通信施工企業(yè)劃小核算管理模式創(chuàng)新研究

鄭家溪

（福建省郵電工程有限公司，福建 福州 350011）

1 通信施工企業(yè)創(chuàng)新劃小核算管理模式的意義

劃小核算管理模式是一種通過適當劃小企業(yè)內(nèi)部核算單元的方式，在有效落實經(jīng)濟責任的基礎上，進一步調動員工工作積極性的管理模式。當前，將劃小核算管理模式應用到企業(yè)核算管理工作中，可以有效提升財務管控工作的有效性，為企業(yè)后續(xù)運營管理活動的順利開展提供了基礎支撐。例如，某通信施工企業(yè)為切實提升運營管理工作質量，將劃小核算管理模式作為企業(yè)黨委主抓的重點工作，具體工作內(nèi)容如下：①企業(yè)要求工作人員充分認識開展劃小核算工作的目的與意義，并將釋放隊伍活力作為劃小核算工作落實的基本點。②企業(yè)對劃小核算工作試點推進過程中的成績與問題進行調查分析，并以試點經(jīng)驗為基礎，對劃小核算工作的后續(xù)推進工作制度進行完善。③企業(yè)建立了新的人員競聘選拔制度，打破了按照崗位、資歷進行人才選拔與晉升的傳統(tǒng)模式，為企業(yè)動態(tài)管理機制的構建提供了基礎。④為有效落實劃小單元責任制，企業(yè)以二、三級劃小單元為基礎，構建了權利、責任、義務相統(tǒng)一的經(jīng)營責任體系。⑤為明確劃小核算管理工作的落實效果，企業(yè)建立了月度通報、季度匯報的工作機制，使管理層能夠及時了解劃小核算工作狀況。通過劃小核算管理模式的應用，不僅明晰了各部門的權責，還在運營過程中營造了“多勞多得”的工作氛圍，更好地調動了工作人員的積極性，降低勞動租賃成本，提升了運營效益[1]。

現(xiàn)階段，為了推進企業(yè)內(nèi)部成本管控工作的良性化開展，建設劃小核算單元，將劃小核算管理模式應用到企業(yè)的日常管理工作中，并且成為一項極為重要的工作。但是，對當前部分通信施工企業(yè)的內(nèi)部管理情況進行調查和分析后發(fā)現(xiàn)，受企業(yè)方面對劃小核算管理模式認識不夠深刻、未能制定合適的劃小核算管理實施的規(guī)范等因素影響，企業(yè)在應用劃小核算管理模式的過程中存在“形似而神不似”的問題。這一情況的出現(xiàn)不僅降低了劃小核算管理模式的應用效益，降低了企業(yè)內(nèi)部運營管理工作效率，還在一定程度上影響了企業(yè)資產(chǎn)的正常增值。

具體來說，部分企業(yè)在開展劃小核算管理時，選取的基礎單元的核算對象與企業(yè)的基礎管理水平之間存在一定的差距，劃小核算管理工作模式僅僅是對先進企業(yè)的劃小核算管理模式進行簡單復制，導致劃小核算工作實踐效果無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。同時，受基礎數(shù)據(jù)質量較差、管理人員專業(yè)水平不足等因素的影響，部分管理基礎較為薄弱的企業(yè)在開展劃小核算管理時，劃小核算管理工作出現(xiàn)了質量無法滿足預期要求的問題。

2 通信施工企業(yè)創(chuàng)新劃小核算管理模式的方法

2.1 調整組織結構

在當前的通信施工企業(yè)運營發(fā)展過程中，為了擴大自身的發(fā)展規(guī)模，往往會構建子公司，并且為了保證子公司管理工作的穩(wěn)定性，企業(yè)會建立多個完全獨立的核算體系，依據(jù)子公司的實際需要，對各部門的職能進行適當調整。在當前市場經(jīng)濟變化越發(fā)復雜的背景下，為了保證通信施工企業(yè)管理系統(tǒng)能夠遵循構建資產(chǎn)的控制原則，明確自身的發(fā)展職責與風險，企業(yè)方面可以在建立相應激勵制度的基礎上，合理應用劃小核算管理模式，建立“責權利”相統(tǒng)一的經(jīng)營責任體系，保證自身能夠更好地響應市場變化。具體來說，通信施工企業(yè)在應用劃小核算管理模式時，可以從基本經(jīng)營單元、基本管理單元這兩個方面入手，先自上而下地將企業(yè)管理模型指標層層分解，然后自下而上地劃分、細化基本操作單元的尺寸，為后續(xù)工作的順利開展打下基礎。同時，在分配操作單元時，為更好地調動管理人員及基層員工的積極性，企業(yè)可以從內(nèi)部市場的角度出發(fā)，合理利用分權政策，對員工的權責關系進行明確，保證管理人員及基層員工在日常工作過程中能夠積極主動地參與企業(yè)運營管理活動，推動精細化管理工作的有效落實，激發(fā)企業(yè)的發(fā)展活力，提高資源的利用率，減少工程施工活動消耗的成本。

舉例來說，某電信工程有限公司主要從事通信類工程施工維修工作，業(yè)務內(nèi)容包括數(shù)字傳輸網(wǎng)絡、寬帶信息網(wǎng)絡、移動通信、微波通信、鐵塔桅桿等設備的安裝調試及各類光纜的工程建設。在多年的發(fā)展過程中，該公司已經(jīng)成為一家大型現(xiàn)代化通信施工企業(yè)。在公司的擴張過程中，該公司已經(jīng)擁有11家經(jīng)營單位，并且為了保證各經(jīng)營單位財務管理工作的有效性，每個經(jīng)營單位均配備了完整的核算體系。此外，由于工程建設活動并不集中在同一區(qū)域，因此各經(jīng)營單位在各地工程部都安排了兼職或專職的財務報賬人員，這在一定程度上導致該公司整體結構臃腫。現(xiàn)階段，為了實現(xiàn)通信施工企業(yè)財務管控工作的順利進行，節(jié)約財務管理成本，企業(yè)在運營管理過程中可以在引入劃小核算管理模式的基礎上，對組織結構進行調整優(yōu)化，對財務保障人員的數(shù)量進行調整，實現(xiàn)核算單元的最小化，在進一步提高工作人員的工作質量與效率、優(yōu)化企業(yè)效益分配的基礎上，提升自身響應市場變化的能力。

2.2 推行劃小核算單元

當前，通信施工企業(yè)在運營管理過程中，劃小核算單元可以為總成本評估工作的順利落實、經(jīng)濟體制改革工作的深入及企業(yè)內(nèi)部管理成果的深化，提供有力的支持，對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展有著重要作用。現(xiàn)階段，通信施工企業(yè)在開展總成本管理時，合理應用劃小核算單元這一經(jīng)濟成本核算概念，可以對企業(yè)生產(chǎn)建設活動進行細化，提升責任成本分配工作的可靠性。從構成分類的角度來看，當前所有的工程都可以被劃分到建設工程、單項工程、單位工程、分項工程等工程類別當中，在工程建設活動實際推進過程中，上述工程中僅有單位工程中的土建工程或安裝工程才是工程完工的產(chǎn)品。現(xiàn)階段，在通信施工企業(yè)可以以建設項目、單項工程作為工程施工的基本單位，并以此為基礎組織設計施工圖和開展工程預算制定等工作，并確定工程施工的具體成本與收入。在成本計算過程中，成本不僅包括施工過程中，完成工程實體及相應通信施工量所產(chǎn)生的直接成本與間接成本，還包括通信施工合同成本、分包通信施工預付款項等內(nèi)容。這一情況的存在使得通信施工企業(yè)的成本核算工作內(nèi)容比較復雜，若企業(yè)在實際成本核算時，存在漏項、成本重復相加等問題，不僅會導致工程成本核算質量下降，還可能會對企業(yè)工程施工效益產(chǎn)生影響。面對上述情況，通信施工企業(yè)可以通過解放員工思想，將劃小核算單元應用到成本管理工作中，在保證企業(yè)經(jīng)濟管理工作的整體性、統(tǒng)一性的同時，還能充分調動企業(yè)內(nèi)部成本管控工作人員及與工程施工建設相關的單位人員的工作積極性，為成本管控工作的權責分明提供支持[2]。

舉例來說，采用劃小核算管理模式，構建“責權利”相統(tǒng)一的經(jīng)營責任體系，避免員工受不求有功，但求無過等不良思想的影響，導致劃小核算管理制度無法得到有效的落實，影響劃小核算單元在成本管控工作中的落實。企業(yè)充分認識到解放員工思想的重要性，在劃小核算管理工作落實的過程中，通過組織員工進行劃小核算單元專業(yè)知識學習，加大落實劃小核算單元模式重要性的宣傳力度，將劃小核算工作與企業(yè)文化進行融合等方式，強化員工勇于擔當、敢于爭先的意識。在劃小核算單元落實的過程中，能夠不唯指標唯市場，轉變自身的工作態(tài)度，將自身的工作態(tài)度從最初的“要我干”轉變成“我要干”，在落實劃小核算管理時能夠做到準確識變、科學應變、主動求變。

2.3 提升預算管理的科學性

劃小核算單元作為提升管理科學性的重要手段，在應用過程中可以以績效作為導向，并且通過對管理組織結構的優(yōu)化，調整人力資源配置方式，實現(xiàn)資源的有效整合。在當前的企業(yè)運營管理過程中，采用劃小核算單元在一定程度上提升了預算管理工作的合理性，也促進了預算方案的落實。

（1）規(guī)范管理制度。現(xiàn)階段，通信工程企業(yè)若想要使用劃小核算管理模式對其收入成本進行準確的核算，就需要在開展管理工作前，從招標投標制度和管理制度入手，制定符合自身運營管理需要的招標投標措施，提升管理水平。在應用劃小核算管理模式過程中，企業(yè)需要嚴格執(zhí)行通信施工合同中規(guī)定的條款，同時為進一步提升合同的實用性，則需要在各類合同制定前，對某一或某些工程施工成本金額、完工進度等信息進行確定，對工程施工過程中可能出現(xiàn)的一些變數(shù)較大的事項進行簽證考量，并且在分工協(xié)議中對具體工作內(nèi)容加以補充，為后續(xù)工程施工活動的順利開展提供法律方面的支持。舉例來說，某通信施工企業(yè)在強化自身運營管理質量、培養(yǎng)工作人員的新業(yè)務關鍵能力及明確自身運營管理需求的基礎上，對劃小核算管理模式進行了明確，制定了較為可靠的新增業(yè)務人才加分規(guī)則，在對工作人員當時工作情況、人崗匹配度進行精確的評價。例如，在人才培養(yǎng)過程中，每新增一名高級工程師可以加2分；在能力建設時，若人崗匹配度未達到100%，那么項目經(jīng)理配置不達標扣2分/人，技術負責人不達標扣1.5分/人，安全員、施工員、質量員不達標扣1分/人，資料員、材料員不達標扣0.5分/人。

（2）完善預算體系。對于通信施工企業(yè)來說，合理的工程預算體系的建設是成本管控與財務管理工作落地落實的基礎，受當前企業(yè)運營管理工作越發(fā)復雜等因素的影響，成本管理已經(jīng)不僅僅是企業(yè)財務管理部門的工作內(nèi)容，更是企業(yè)內(nèi)部全體部門的工作內(nèi)容之一。現(xiàn)階段，為切實提升企業(yè)運營管理效益，企業(yè)不僅需要提升對預算體系制定工作的重視度，還需要通過將劃小核算管理模式融入企業(yè)預算管理工作，使企業(yè)全體部門參與的方式，提升預算管理工作的科學性和精準性，盡可能地降低企業(yè)在最后成本收入核算過程中出現(xiàn)差異的可能性。通信施工企業(yè)在制定預算體系時，首先，企業(yè)需要明確施工項目的預計收入，借助劃小核算管理模式，開展誤差較小的預算成本核算工作；其次，劃清企業(yè)成本的界限，制定可衡量的成本衡量標準，以便在后續(xù)工作過程中可以依據(jù)企業(yè)施工過程中具體的收入與支出，進行預算體系的確認與核算；最后，企業(yè)可以依據(jù)通信工程項目的具體情況，將自身的實際收入與預算成本進行比對，分析兩者之間存在的差異，為后續(xù)成本預算編制工作的順利進行提供參照[3]。

（3）提升預估工作的準確性。現(xiàn)階段，通信施工企業(yè)的工程施工活動存在較大的不確定性，為保證工程施工活動的順利進行，實現(xiàn)工程的有效管理，企業(yè)在明確施工現(xiàn)場、當前建材市場等方面實際情況的基礎上，需要安排工作人員對工程的施工成本、施工時間等內(nèi)容進行合理估計，并且估計的準確性與企業(yè)最終的收益、成本之間存在密切關系。為進一步提升估算工作的準確性，通信施工企業(yè)可以在充分了解施工工程具體情況的基礎上，將劃小核算管理模式應用到估計工作中，降低出現(xiàn)核算失誤情況的可能性，提升工程收入、成本核算的準確性，使得通信施工企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績更真實可靠。

3 結論

總而言之，在通信施工企業(yè)運營管理的過程中，合理地應用劃小核算管理模式，并依據(jù)自身的發(fā)展需要，對其進行優(yōu)化創(chuàng)新，可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各個部門甚至是與分包商和建設方之間的高效合作與配合，提高通信施工工程質量，提升企業(yè)的運營效益。文章對劃小核算這一管理模式的研究創(chuàng)新點在于通過實際情況與理論研究相結合的方式，對通信施工企業(yè)開展劃小核算管理工作的意義進行分析，但在研究過程中，考慮到研究樣本數(shù)量相對較少，文章研究得到的劃小核算管理模式的應用優(yōu)勢不具有普適性。但是，經(jīng)過單一分析樣本一段時間的實踐可以了解到，將劃小核算管理模式應用到通信施工企業(yè)的運營管理過程中，不僅完成了經(jīng)濟責任的科學劃分，還可以將企業(yè)各子公司、各部門的經(jīng)營狀況直觀地反映出來，為后續(xù)核算指標的分解、落實、執(zhí)行等工作的開展提供支持，打破了之前只有企業(yè)領導層或者中層管理關注企業(yè)整體運營成本、利潤的情況，有效提升了企業(yè)全體員工對企業(yè)運營情況的關注度。通過這種方式，可以有效調動員工的工作積極性，為企業(yè)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步增長提供了有力支持。