績效工資在事業單位管理中的應用

杭州市保密技術測評中心（杭州市專用通信與保密技術服務中心） 蔣佩

根據《事業單位人事管理條例》規定，事業單位工資由基本工資、津貼補貼、績效工作組成。其中基本工資由崗位工資、薪級工資組成，與津貼補貼都相對比較固定，而績效工資分配由事業單位結合自己本單位實際制訂分配方案予以分配，常以績效考核為重要的參考依據，相對靈活，對調動工作人員工作積極性，推動事業單位創新發展起著積極作用，因此要加強績效考核科學性、公平性，推動其結果在績效工資分配中的有效應用十分必要。

一、事業單位工資改革歷史沿革

我國于1956年初步建立了職務等級工資制，奠定了我國工資制度的基礎。隨后，經過1985年工資制度改革，確立了以職務工資為主要內容的結構工資制，建立了以職務定薪資的機制，把薪資收入與本人承擔的職務職責和履責效益結合起來，為逐步理順工資結構創造了條件。1993年工資制度改革，確立了國家機關、事業單位分別執行不同的工資制度，引入競爭激勵機制，第一次確立了工資增長與年度考核掛鉤，打破了事業單位工資分配長期以來平均主義現狀。2006年7月，原人事部、財政部《關于印發事業單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》（〔2006〕56號），進行事業單位績效工資改革，推行事業單位實施崗位績效工資，從制度層面確立了多勞多得的分配原則，構成了現行事業單位工資體系重要部分。隨后，《關于深化事業單位工作人員收入分配制度改革意見》（國辦發〔2011〕37號）《事業單位人事管理條例》《關于支持和鼓勵事業單位專業技術人員創新創業的指導意見》等一系列法規、政策文件，以及教育、公共衛生等行業績效工資指導意見出臺，逐漸深化和完善了事業單位績效工資制度的實施。但由于事業單位覆蓋教科文衛、農牧水林等各領域，各事業單位性質、規模、人才機構各不相同，雖然績效工資的實施在一些領域取得很多可貴的實踐經驗和成績，但目前我國還未形成一套系統、完善、成熟的績效工資評價體系。

二、事業單位績效工資管理實施現狀

根據《事業單位登記管理暫行條例》規定，事業單位是指國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。以全額撥款事業單位為例，其績效工資由地方綜合考慮當地經濟發展、財政狀況、物價消費水平等因素綜合考慮，確定本地績效工資總體水平，績效工資實際分配受行政主管部門對事業單位考核結果、工作人員自身考核結果雙重影響。

（一）事業單位績效工資實施現狀

當前，我國事業單位工資管理由國家財政部門統一管理，績效工資實行總量控制。為深入貫徹落實中央八項規定，縱深推進全面從嚴治黨，推動事業單位各項工作高效開展，行政主管部門對事業單位全面加強黨建工作、業務工作“雙百分”考核。依據事業單位黨的建設、領導班子建設、選人用人工作、業務工作、創新發展、隊伍建設等各方面全面進行考核，并依據考核結果，在財政核定的績效考核總額內予以核撥。但實踐中，行政主管部門在對事業單位進行績效考核時，只要事業單位不出現違紀違法事件，財政核撥績效工資總額一般都能予以全額劃撥給事業單位，績效考核在對事業單位績效工資分配制度實施上激勵效果并不明顯。

（二）事業單位工作人員績效工資實施現狀

事業單位工資由基本工資（崗位工資+薪級工資）、績效工資和津貼補貼組成。一般根據事業單位性質不同，績效工資按不同比例分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資，其中基礎性績效工資一般按照崗位類別和等級，與基本工資一起予以發放，獎勵性績效工資則由事業單位根據自身崗位結構和工作實際自主制訂分配方案，在核定總額內予以分配。由于事業單位自行制訂的獎勵性績效工資實施方案無強制性約束條件，因此事業單位工作人員獎勵性績效工資發放規則受單位管理理念、管理文化影響較大。實踐中該部分獎勵性績效工資存在三種比較典型的分配方式：一是按照平均值分給工作人員；二是按照崗位級別分配；三是結合事業單位自身特點，制訂績效考核工作方案，對工作人員進行績效考核，以考核結果作為分配依據。這也導致同一性質的事業單位，同一崗位級別，同一水平的工作人員，可能由于其所在單位實際聘用工作人員崗位結構不同、本單位績效工資分配方案不同，其薪資水平出現較大差距。

三、事業單位績效工資管理存在的問題

（一）績效工資分配機制不健全

事業單位績效工資實行總量控制，根據事業單位性質、單位在職在編崗位結構予以核定。這種總量控制方式凸顯出幾個問題：一是同工同酬難以實現。事業單位用工有事業編制、勞務派遣、工勤編制等幾種方式，而績效工資總量并不包括編外用工，實踐工作中一些編外用工也承擔著與正式在編工作人員同樣的工作內容和責任，但其績效工資并不能予以保障，違背了同工同酬、多勞多得的原則。二是激勵機制不健全。首先是單位總量控制層面，事業單位績效工資標準按照事業單位性質予以確認，該評判標準過于簡單。不同行業事業單位對工作人員知識結構、工作強度要求不一，比如研究型、信息化建設類的事業單位對高精尖人才需求較大，服務保障型的事業單位人才結構則可能并沒有如此高的要求，市場上用人成本存在明顯差異，簡單按照事業單位性質執行同一績效工資控制標準，有悖事業單位工作人員干事創業激勵機制。其次是單位工作人員績效工資分配層面，不少事業單位績效工資分配方案仍然是以崗位等級制定分配系數，級別越高分配系數越高，因此，績效工資分配與事業單位工作人員自身完成工作量和工作質量并無緊密關聯。而且，雖然相關規定明確考核為基本合格、不合格的不予分配績效工資，但由于其發與不發與其他工作人員并無影響，出于多一事不如少一事心理，實踐中極少有工作人員因考核不合格而不予分配績效工資。三是績效工資倒掛現象突出。由于事業單位績效工資實行總量控制，大部分事業單位績效工資分配方案與崗位級別掛鉤，若本單位年度內有干部職工內部崗位晉升，相應績效工資也將隨其職級提升，分配系數提高，則崗位未發生變動的工作人員，績效工作會相應減少，該現象在事業單位一把手績效工資分配上尤為突出。還有一些地方政策規定，新招錄人員未達到本單位實際在職在編人數一定比例的，績效工資部分不予核增，在本單位現有績效工資總額內予以消化，與《事業單位人事管理條例》第三十三條，國家建立事業單位工作人員工資的正常增長機制相沖突。

（二）績效考核機制不健全

績效考核作為評價工作人員工作情況的手段，其結果運用直接體現在績效工資分配上。因此績效考核工作科學性、規范性、公平性顯得尤為重要。但實踐中仍然存在以下問題：一是考核標準可操作性不強。根據《事業單位人事管理條例》，事業單位工作人員考核分為平時考核、年度考核和聘期考核，應重點考核工作績效，但由于事業單位公益性質，工作人員的工作效率、承擔職責和完成工作量往往難以直觀呈現出來。實踐中，一些事業單位往往參照《事業單位領導管理規定》對事業單位工作人員從德、能、勤、績、廉五個方面設置指標，以統一標準予以評價，不同崗位差異化設計較少。且事業單位分為管理崗、專業技術崗、工勤崗，各崗位類別性質差異較大，參照領導干部考核標準，難以達到績效考核有效性。二是考核程序流于形式。目前大多事業單位績效工資分配方案仍然按職務職級予以分配，僅僅預留一小部分分配給績效考核優秀等次，為維持團結穩定，優秀名額分配上也存在輪流的現象存在，甚至有一些單位績效工資實行平均主義，使得績效考核執行流于形式，并不能充分發揮其激勵作用。三是績效考核成果運用不到位。績效考核作為評價員工工作表現的手段，其結果運用于績效工資分配，但更重要的是要通過績效考核達到調動員工積極性，揚長補短，但實踐中對事業單位工作人員個人的績效考核結果往往只是止步于績效工資分配，督促事業單位工作人員成長進步發揮的作用不明顯。

（三）績效工資管理智能化水平有待提高

隨著信息化水平不斷提高，事業單位工作人員管理逐步由傳統的管理模式向采用智能化平臺進行管理模式轉變，但績效工資管理智能化水平還不夠。一是單位內部管理平臺數智化水平不夠。比如日常管理中涉及的請假、考勤等管理多依托于單位自身建立的辦公平臺進行管理，但事業單位工作平臺鮮有將工作人員考勤、請假、工作完成情況直接與績效工資管理關聯的，工作人員事假、遲到早退等涉及績效考核硬性指標的，仍需人工逐一核對核算，不僅核算工作量大，而且容易出現差錯。二是績效工資相關管理部門信息共享機制不完善。如事業單位績效工資實行總量控制，仍然存在社保取數不準確現象，核撥績效工資總額與實際需求不符的情況，比如新人入職，其入編手續周期較長，實際辦理社保時可能存在延期1-2個月辦理，通過補繳形式解決，財政通過與社保繳費起始時間進行取數，往往會漏掉補繳的1-2個月的績效額度，這給后續辦理績效工資分配造成一定被動；事業單位工資年報至今仍然是工資干部手動輸入，未充分運用現有平臺取數自動填報。

（四）工資干部人才隊伍建設不足

一是領導不夠重視。從全國事業單位公開招聘公布的崗位看，很少有事業單位招聘專職工資干部，主要是因為事業單位領導普遍存在重業務輕輔助性工作的思想。二是工資干部專業程度不夠。實踐工作中，有較大比例的事業單位工資干部并非專業的人力資源管理或相關專業畢業的，多為兼職工作人員，同時承擔本單位業務工作。事業單位工資結構政策性較強，與財政核撥預算關聯度高，績效工資實施往往需要工資干部既懂人力資源管理、又懂得機關事業單位會計制度，同時有較為豐富的工作經驗。三是培訓機制不健全。不同于企業可以用生產量、銷售量等經營業績評判工作人員的勞動效益，事業單位的公益屬性，使得結合本單位崗位設置和業務工作開展實際，建立合理科學的、可操作性強、認可度高的績效工資分配方案對工資干部提出了極高的要求，而相關指導培訓和業務交流在事業單位培訓極其匱乏。

四、加強事業單位績效工資管理的意見建議

（一）進一步完善事業單位績效工資管理機制

加強調查研究，全面摸底我國事業單位績效工資管理實施現狀，結合地區差異、行業差異，完善績效工資管理制度法規。一是充分考慮事業單位用工模式。出臺指導性政策文件，規范事業單位正式工作人員、編外用工、工勤等多種身份工作人員績效工資管理實施工作，真正做到同工同酬。二是優化核定事業單位績效工資總量模式。充分考慮事業單位不同行業、不同領域人才結構、工作性質差異，順應市場經濟環境下事業單位工作人員激勵機制，改變“大鍋飯”“平均主義”現狀，真正做到多勞多得。三是績效工資總量控制需充分考慮工作人員崗位人員新增等因素。績效工資需根據事業單位實際聘用工作人員數量同步予以調整，真正起到激勵干部干事創業熱情作用。四是指導事業單位建立科學可操作性強的績效分配方案。打破以往高度依賴工作人員職務職級的分配方式，強化績效考核結果在績效工資分配中的占比和激勵作用。

（二）加強績效考核管理

一是加強頂層設計。注重建立事業單位和工作人員共同發展共同進步的考核方案，加強黨建引領，注重平時考核、任職考核和年度考核相結合的考核方式，建立與事業單位業務工作相適應、工作人員崗位相結合的，科學的評價體系。二是規范績效考核程序。建立班子領導評價、部門評價和同事之間互評的不同層級的評價體系，與工作人員談心談話，從不同層面了解和評價工作人員現實表現，充分發揮績效考核評價和促進發展的功能，避免績效考核流于形式。三是加強績效考核結果運用。加強績效考核結果在績效工資分配中的運用，同時注意“回頭看”，強化揚長補短，彌補不足之處，加強整改，對不適應崗位的工作人員通過培訓、輪崗等方式，充分調動工作人員工作積極性，提高工作效率。

（三）提高績效工資管理數智化水平

一是提高本單位績效工資管理數智化管理水平，將日常考勤、請假管理、事業單位人員等級、職務晉級、崗位調整等統一管理。加強與業務部門對接，結合人事管理相關知識結構，建立科學模型，提高日常管理在績效工資管理中的自動化水平。二是加強事業單位績效工資管理與本地區績效工資管理數據對接。加強本地區績效工資與社保、財政、編辦等相關職能部門的數據共享，減少工資干部重復勞動，提高績效工資管理工作效率。

（四）加強工資干部隊伍建設

一是提高站位，加強政治思想建設。充分認識績效工資管理在推動事業單位發展、加強事業單位人才隊伍建設過程中的作用。防止利用績效工資分配進行利益尋租、為己謀私利、破壞事業單位內部管理秩序的不良現象發生。二是加強工資干部隊伍力量。一方面，相關主管部門要加強指導培訓，加強相關政策宣講，走訪調研、交流經驗，強化繼續教育在工資干部培養中的針對性；另一方面拓寬工資干部人才引進渠道，使更多新鮮血液充實到工資干部隊伍中。三是強化責任擔當。績效工資分配方案制訂過程中，常常會觸動一部分個人利益，要有敢于啃硬骨頭的勇氣，從本單位事業發展、本單位人才隊伍建設的角度，制訂合理的分配方案，使績效工資管理效能最大化。