轉型升級背景下企業組織優化及管理變革對策分析
——以國內建筑業JD公司為例

黃斌斌

（上海錦都建設（集團）有限公司，上海 200233）

一、當前經濟轉型升級背景下建筑業發展的主要特征

1.固定資產投資對建筑業拉動作用逐步減弱

固定資產投資對建筑市場有重要的拉動作用，但在經濟轉型升級背景下，原有投資和出口拉動經濟發展已逐步改變。2018年消費對中國經濟增長的貢獻度已達70%，成為中國經濟增長的第一推動力。建筑業的環境已經發生了劇烈變化，建筑業進入了存量競爭時代，對于建筑業而言，轉型升級迫在眉睫。

2.建筑業低端市場同質化競爭嚴重，行業集中度低

自2008年開始，我國建筑業企業已經突破七萬家，從業人數達四千多萬人，擁有大量中小型企業，是國內就業人口最多的行業之一。截至2021年6月底，全國有施工活動的建筑業企業115066家，同比增長12.03%。因國內建筑行業受政策及法規限制，整體市場競爭同質化比較嚴重，建筑業產業集中度較低，各企業的市場份額較分散，相互之間競爭激烈。

3.激烈的競爭環境嚴重影響企業的盈利能力

近10年來，建筑業產值利潤率一直在3.5%上下徘徊。2020年規模以上工業企業創造的產值利潤率為6.08%，建筑業產值利潤率僅為3.15%，比上年降低了0.18個百分點，連續四年下降。傳統制造業高出建筑業的盈利水平近50%，建筑業仍是整體盈利能力較弱的產業。

4.新技術及信息化手段不斷提升勞動生產率

隨著各種新技術和信息化的應用，近幾年建筑企業的勞動生產效率逐步提升。2020年按建筑業總產值計算的勞動生產率再創新高，達到422906元/人，比上年增長5.82%。2021年上半年按建筑業總產值計算的勞動生產率為262199元/人，同比增長13.01%。勞動生產率為穩步上升，增長明顯。

5.新服務業的興起對基層用工帶來巨大沖擊

隨著移動互聯網時代到來，新服務業的快速發展在帶來生活便利的同時也提供了大量工作機會，催生壯大了快遞員、外賣騎手、網約車司機等帶有新時代標簽的工作群體，新服務業吸納就業的速度遠高于勞務人口增速。2020年建筑業從業人數5366.92萬人，連續兩年減少。2020年比上年末減少60.45萬人，減少1.11%，加之老齡化的到來，建筑業農民工的“用工荒”成為普遍情況。

二、經濟轉型升級背景下建筑施工企業發展趨勢分析

隨著中國市場經濟的不斷轉型和深化發展，建筑行業已經發生了深刻的變化，作為行業主體之一的建筑施工企業也面臨新的發展趨勢。

1.將根據市場需求出現分化重組

建筑施工企業在市場競爭中，在建筑產業鏈中位于施工環節，因產品或服務差異面向不同行業，未來各類建筑施工企業將根據市場變化的服務需求可能分化重組為施工企業、施工總承包企業、工程總承包企業以及各類專業工程企業等不同的類型，以不斷適應新的市場需求。

2.將向產業鏈上下游延伸拓展

隨著建筑業的不斷發展，建筑施工企業處于建筑產業鏈的中游，以生產經營者的角色參與行業分工，未來部分建筑施工企業將向產業鏈上下游轉移，由生產經營者轉為投資開發者或工程項目運營管理者，以逐步提升自身的市場競爭力。

3.對企業核心競爭力提出新的要求

隨著市場發生急劇的變化，建筑施工企業必須思考自己的核心能力是什么。過去，部分企業的快速發展完全是被行業的大發展推著往前走，自身的能力和資源儲備并沒有同步提升，在同質化競爭背景下市場競爭力不斷喪失。以往圍繞著資質數量、融資能力、裝備數量等展開核心競爭力已經不足以撐起一個企業未來發展，必須培育新的核心能力。

4.將更加重視組織能力建設

通過行業調研發現，施工企業行業內百元產值管理費用最低為1.4元，但最高也超過3元，這中間的效率差距很大。從項目管理人員與非管理人員的占比來看，有的企業項目以外的人員占比達到40%，這是明顯的組織能力嚴重不足。另外，包括全員的營銷意識、成本控制、分包分供資源的擁有量及利用效率、組織的適應性及人員梯隊的合理性等，這些都是構成企業組織能力的一部分，對組織能力的建設將更加重視。

5.人力資源管理要求進一步提升

隨著市場和人口結構變化，現在不管是選人、育人、用人還是留人難度都非常大。隨著90后甚至00后都進入職場，他們的成長環境本來就發生了天翻地覆的變化。同時，現在就業人數越來越少，施工行業工作環境相對較差，建企工作在很多人的價值排序中都處在靠后的位置。現在對年輕人的管理從某種意義上不是去改變他們，而是要去適應他們。未來企業要把人力資源管理放到前所未有的高度來思考。

三、JD公司當前主要管理問題分析

JD公司成立于1993年，是一家總部設于上海的民營建筑施工企業，擁有總承包一級資質。公司專注于工業建筑領域，采用直營模式，主要承建各類工業廠房及大型物流設施，先后在全國建造了近百項工業建筑產品，積累了豐富的服務經驗。但在經濟轉型下，建筑行業發展發生巨大變化，JD公司也產生一些新的管理問題：

1.市場資源過于集中，開拓能力不足

目前，公司的項目90%以上均為關聯資源提供，對外的市場開拓能力很弱，對外參與市場投標的項目中標率極低，公司很少參與激烈的外部市場競爭，導致整體團隊欠缺市場競爭意識和經營危機感。同時，缺乏嚴格的市場拓展績效考核及淘汰機制，對營業人員的激勵和考核沒有采取有效的制度措施。

2.組織架構設置不完善

JD公司經過多年的發展，現有組織架構基本能滿足當前的業務需要，但要實現新的戰略目標還需要進一步調整。從職能部門看，缺少成本控制職能，對項目欠缺事前、事中成本控制環節，導致目前的整體成本控制水平和意識較差，影響了企業利潤。從現場項目部來看，架構層級過多，部分崗位人員的能力與職責要求不匹配，在項目運營的職能分工等方面不夠清晰明確，導致存在相互推諉，反復溝通等問題。

3.項目運營管理亟待改進

工程項目管理是建筑施工企業的效益之源，JD公司主要是通過自身資質承接項目并堅持自營方式進行施工。由于公司絕大部分項目為關聯公司提供，項目團隊成員對于項目成本和產值利潤并不承擔直接責任，也未與個人績效考核強關聯，導致項目運營成本意識淡薄。同時，由于直營模式不夠完善，在項目施工中存在管理把關不嚴，管理效率較低等情況。

4.制度管理體系執行不到位

JD公司雖然定期對制度進行修訂調整工作，制度體系也較為全面，但制度體系仍不系統，各部門制度有重疊，部分制度繁瑣不簡潔，部分內容操作性較差。制度執行不徹底，缺乏考核和檢查手段，制度表現形式不規范，缺乏系統性。

5.企業文化建設和傳承存在不足

JD公司作為一個20多年的建筑企業，在發展過程中本來已經沉淀了較好的企業文化，但由于近些年JD員工流失率過高，很多新員工對公司企業文化欠缺理解，加之企業文化建設宣貫不足，造成部分員工責任心缺失，員工歸屬感不強，團隊凝聚力不足，溝通障礙和成本日益增加，整體的管理效率逐步降低。

6.人力資源體系搭建不健全

人力資源管理是建筑企業管理的核心工作之一，JD公司的人力資源管理經過近些年的努力有所改善提升，但從長遠發展來看公司人力資源較弱。目前，管理人員大專以下人員占40%，學歷結構有待進一步提高。近年來，員工流失率較高，3年以內員工占比超過61%，人才梯隊斷檔較為嚴重。同時，績效計劃制定及實施過程缺乏目標分解和數據量化，導致JD公司績效考核結果應用未能與員工的培訓、崗位調動、職業晉升等直接掛鉤，導向與激勵作用發揮不足。

四、企業組織優化和管理變革的方向及原則

面對市場經濟轉型對建筑行業帶來的深刻影響，以及建筑企業面臨的新變化，建筑企業要與時俱進，不斷進行組織優化和管理變革的探討方能適應時代，需要注意以下原則：

1.要考慮產品或服務定位

每個企業都有自己的產品或服務定位，不同的產品和服務需要根據實際需求匹配不同的組織管理體系，不能盲目模仿和借鑒。例如，近年來很多建筑企業由單一業務（如房建施工）向多元業務轉型，組織的核心能力要求有了較大的變化，直線職能型組織已不能滿足業務需要，事業部制、矩陣制組織逐步走向前臺。

2.要考慮戰略發展規劃要求

不同的戰略發展模式下企業有不同的需求組織模式，經典管理理論認為戰略決定組織。有什么樣的戰略就應該有什么樣的組織來匹配，如穩定戰略需要規范的組織，動態戰略需要柔性的組織，競爭戰略需創新結構等。但戰略又需要考慮組織的承受能力，超越組織能力的戰略往往難以實現，戰略和組織相互影響，相互制約。

3.要考慮項目管理模式的需要

建筑企業常見的項目管理模式有直營、經營目標承包制、承包（雙包）、掛靠等，不同的項目管理模式有不同的組織和管理形態。例如，公司市場布局較集中、項目類型較單一且工程單體合同額較大，可采用兩級直線型的組織管理模式（公司—項目），成立總包分包型企業；若公司經營力量較為分散，業務類型較多，可采用三級分權式組織管理方式（公司一分公司一項目），成立聯營合作型企業等。總之，不同組織形態需適應不同項目模式。

4.要考慮市場客戶的變化

企業在發展中面對不同的客戶，要滿足客戶不斷變化的市場需求，企業的經營模式也要及時調整。例如隨著市場的逐漸成熟，客戶越來越集中、項目越來越大、市場越來越規范，以往全面開花的模式競爭力下降，這時企業要及時調整經營思路，收攏布局，凝聚組織力量，優化組織體系。

五、JD公司組織優化及管理變革的措施

JD公司要適應不斷發展變化的市場競爭，可以借鑒標桿企業的管理經驗和組織體系，對現有管理體系進行合理優化和調整，進一步適應外部環境變化，確保公司戰略目標的實現，可從以下幾個方面進行組織優化和管理變革：

1.調整市場布局和定位

隨著互聯網經濟和電子商務的快速發展，要繼續深耕長三角區域，鞏固區域優勢，更要敢于突破，并逐步向華中、華南、華東等全國重點區域市場進行拓展。同時，要充分發揮集團資源整合優勢，加強BTS項目定建，為客戶提供一站式服務。通過業務資源整合和優化，形成JD公司獨具特色的服務模式，從而與主要競爭對手展開差異化競爭。

2.優化公司組織架構

為進一步優化完善公司直營模式，管理更為精細化，要在預算管理部設置成本控制模塊，將預算與結算進行整合，加強項目全過程成本控制。同時，精簡現場項目部架構層級，實現扁平化管理，明確各崗位角色和分工，提升JD公司的整體管理效率和水平。

3.合理精簡優化制度體系

由于公司各種因素導致員工責任心欠缺，管理效率低下，管理成本逐步增高，要根據公司架構設置和項目管理特色，實現“責、權、利”的對等統一，在原有制度管理體系基礎上，對制度進行合理精簡優化，重視“疏”而不是“堵”，避免出現管理真空、職能重復交叉等現象出現，以提高公司決策效率和員工工作積極性，降低企業的經營風險。

4.重塑企業文化

一個組織真正能長久傳承的就是企業文化，文化是基于物質又高于物質的。JD公司要繼承原有企業文化中優秀部分，根據公司現狀和外部市場重塑JD公司企業文化體系。企業文化理念必須與企業發展戰略相結合，體現到各項經營、管理制度、日常的行為規范中去。通過員工在工作中的行為、態度和形象，最終提升企業的經濟利益和社會效益。

5.加強成本管控體系建設

隨著市場競爭日趨激烈，JD公司通過全面預算體系管理的實施，實行項目目標成本與過程實際成本結合管控，做好成本的事前、事中、事后控制，不斷提升成本控制水平。同時，可依托自身實力和資源，與相關的項目合作單位，如設計、材料、勞務、分包等單位建立戰略合作聯盟，充分整合資源，實現優勢互補，以較低成本獲取企業所需的各種資源。

6.完善人力資源績效及薪酬體系

JD公司要實現企業戰略目標，應將人力資源管理體系的建設放在戰略高度，面對當前的人力資源問題，重點在于優化績效考核與薪酬福利體系。要重點優化各部門的考核體系，搭建統一的績效考評系統。績效考核模式要實現指標量化和考核簡化，盡量避免考核“走形式”和“憑感覺”的狀況出現，以便于工作的過程化監控以及考核的操作實施，做到目標考核以結果為導向，獎懲分明，通過績效考核充分調動員工的工作積極性和潛能，提升企業的績效水平。

7.加快信息化軟件實施運用

隨著JD公司的項目分布逐步往華北、華南和中西部拓展，整體的溝通和管理成本日益上升，為實現各項目與總部的信息傳輸與反饋的快捷高效，JD公司應該加強企業信息化建設步伐。要逐步建立和完善與JD公司業務模式和管理水平相契合的信息化管理體系，使信息系統與公司業務管理流程更好地吻合，實現信息數據充分共享和無縫連接，以便于快速適應企業內部和外部環境變化，通過信息化手段全面提升企業管理水平和競爭能力。

總之，隨著國內建筑行業的競爭逐漸加劇，中國建筑業必將進入發展方式轉變和產業結構調整的新一輪周期，JD公司只有通過合理的組織優化管理與管理變革，才能順利通過市場優勝劣汰、競爭力從量變到質變的高質量發展過程。