安踏體育案例分析及啟示

鄭紹紅

（華南理工大學體育學院 廣東 廣州 510000）

上世紀90年代，我國改革開放已取得一定成效，國內經濟發展迅速，但體育產業的發展卻較為落后。一些國外知名體育用品雖在我國有一定知名度，但由于價格等因素，我國消費者需求得不到滿足，體育用品缺口依舊巨大。在這樣的背景下，安踏體育于1991年誕生，于此同一時期我國還誕生了大量的體育用品公司，如，1990年成立的北京李寧體育用品有限公司（簡稱李寧公司），特步、鴻星爾克、361、匹克等品牌。雖這一時期我國誕生了許多體育用品公司，但經過30年來的發展，市場局勢發生了較大改變。2021年，安踏體育已躋身全球十大知名運動服飾總市值前三，李寧也位居世界第六，但也有不少公司發展并不樂觀，如，匹克退市，大量體育用品門店關閉。其主要原因是我國大多體育用品企業在國際上仍處于低端位置，品牌的影響力和創新力相對較低。那么研究安踏體育是如何從一個默默無聞的小企業發展為我國本土體育用品龍頭企業對其他相關產業具有一定借鑒意義。

1、安踏體育簡介

安踏體育是一家綜合體育用品品牌公司，為福建晉江人丁世忠創立，公司主要從事設計、生產和銷售運動鞋服及配飾等體育用品，安踏公司以工廠起家，依靠生產制造與批發發展，逐步實現規模化生產。2007年，安踏體育在港交所上市。2009年，安踏用了3.32億從百麗手中收購了斐樂中國。安踏公司起家的50萬元發展到2011年時，規模已經擴大到近90億元。2012年，安踏體育市值首次超越李寧，成為國內市值第一運動服飾公司，從此安踏穩居榜首。2021年，其市值已高達541.93億人民幣。

1.1、主要競爭對手：李寧

李寧作為國內第二大體育用品公司，是安踏主要競爭對手。李寧公司為李寧在1990年所創立。該公司擁有完善的品牌營銷、研發、設計、制造、經銷及銷售能力。憑借李寧先生“體操王子”的明星效應，公司一經創立就得到了迅速發展，成立不到1年就贊助中國國家代表隊參加多項賽事。90年代中期，李寧公司超越青島雙星和上海飛躍，成為中國本土第一體育服飾品牌。李寧公司于2004年在香港交易所掛牌上市。2008年，北京奧運會“體操王子”李寧作為火炬傳遞的最后一棒點燃奧運火炬，在此之后，李寧公司的市場競爭力迅速上升，次年，李寧公司在國內市場銷售額首次超過阿迪達斯。從1990-2021年，經過30多年的發展，李寧公司的市值已經達到176.56億人民幣。

1.2、安踏、李寧之爭

安踏體育和李寧公司誕生于同一時期。從誕生伊始，李寧的市值就領先安踏體育，但2012年，李寧市值被安踏所超過，從此安踏穩居榜首，造成此變化的原因，主要是由于這段時間體育服飾爆發了行業危機。在本次危機中，我國各體育用品業企業都面臨著如庫存積壓、競爭加劇、業績下降等諸多困局。作為當時本土體育企業用品龍頭的李寧公司在本次行業危機中遭受嚴重打擊，2012年凈利潤首次出現負增長，也正是在這一年，安踏體育首次超越李寧公司。

2、安踏體育Swot分析

2.1、內部優勢

（1）企業知名度較高。

1999年，為打開市場，擴大公司規模和品牌的需要，安踏體育自創了營銷策略——采用央視廣告＋體育明星代言營銷模式，最大限度地提高品牌市場認可度。安踏體育一擲千金，用了其近一年的凈利潤邀請到孔令輝進行代言并在央視投放廣告，次年孔令輝奪得奧運會上男單冠軍，安踏的知名度得到了極大的提升。除此以外，安踏還通過電視廣告、贊助比賽及運動員等方式宣傳產品，擴大了品牌影響力，提升大眾對安踏的認可度。由此安踏在國內具有一定知名度。

（2）品牌定位明確。

在安踏體育的前期發展過程中，并不如李寧一帆風順。其原始資金的累計主要來源于為跨國公司進行生產加工。和其他代加工企業不同，安踏更具有前瞻性戰略思維，在進行代工的同時逐步加強自我品牌建設，將品牌定位在中低端，為大眾提供高性價比的產品。在公司發展的黃金期安踏體育并沒有盲目追求品牌升級，而是尋求穩健政策，一直將永不止步的“草根文化”作為品牌戰略，產品大面積覆蓋二三四線城市，避免和大牌品牌沖突。

（3）去家族式管理，公司內部治理體系現代化。

安踏成立之初主要為家族式管理，這種管理模式在創業之初具備合理性，然而隨著公司的發展，家族式管理局限性顯露。2007年，安踏為了更好的發展，避免人才引進、公司治理方面等問題，安踏體育去除家族式管理，公司從外部引進管理人才，實行現代化治理體系。這使得讓安踏從一家小公司向集團化發展。

2.2、內部劣勢

（1）商業模式不合理，公司面臨業績下滑。

在行業調整期之前，安踏主要采用為“品牌＋批發”的商業模式，這種商業模式下的公司只負責設計、生產制造和宣傳產品，再將貨物批發給經銷商，零售商向銷售商購買貨物，最后買給消費者。在這種模式下，銷售這部分工作主要由經銷商去完成，但經銷商和零售商會避免斷貨而大量囤積貨物，給公司造成需求增多的假象。在體育用品市場高速發展階段，公司這一問題并不突出，但隨著市場發展速度放緩，隱患出現，公司面臨著庫存積壓、應收賬款上升、業績下滑等問題。

（2）產品缺乏核心技術，公司市場競爭力不足。

雖然公司經過了多年的發展，已具有一定規模，但這主要得益于我國人口紅利，公司本身實力不足。雖然早在2005年安踏體育就建立了國內首個運動科學實驗室，先后推出一系列技術專利，但其關注點是確保產品品質與模仿外國品牌，所謂的創新集中于外觀設計最多是力學結構設計而不是材料創新。由此安踏體育依舊面臨著產業鏈條較短、產品缺乏核心技術等問題，與國外一線品牌相比市場競爭力不足。

2.3、外部威脅

（1）市場競爭激烈。

安踏體育在市場中主要面向的是為中、低端消費人群，然而我國大量本土體育用品都主攻這一層次，與此同時，隨著大量國外品牌進入中國市場，本土企業的市場份額不但被搶占，在國內市場的業績也被耐克、阿迪達斯等國際高端運動品牌迅速超越，除此以外國際一線品牌不斷下沉渠道以搶奪大眾市場，加劇了國內體育用品市場競爭。由此，國內體育用品中低端市場競爭極其激烈。

（2）消費者需求難以滿足。

1990-2010年，我國體育用品行業處于快速擴張期，特別是2008年北京奧運會之后整個行業得到了迅速發展，這主要是得益于我國人民體育需求得不到滿足，產品需求缺口大。隨著改革開放的發展，一方面，我國這一時期出現大量體育用品企業；另一方面國外品牌進入國內市場，國外產品也得到消費者認可，大量產品的出現填補了產品需求。此外，產品增多及消費水平的提高，使消費者觀念逐漸發生了轉變，開始不滿足于產品只有基礎功能，更加注重產品的體驗感，人民群眾需求不斷變化，難以滿足。

2.4、外部機會

（1）政策支持。

在國家和政府的重視下，各項政策規范市場，更有利于企業高質量發展。眾多體育產業相關政策相繼出臺推動了我國體育產業的發展，2014年我國將體育產業首次定位為國家戰略。緊接著2015年國家發布“中國制造2025”戰略，意在推動我國向制造業強國邁進。在這樣的背景下，安踏體育作為體育用品制造企業，具備發展優勢。

（2）主要競爭對手李寧戰略計劃失敗。

作為安踏國內主要競爭對手的李寧，在本次危機中出現戰略性失誤，給安踏體育帶來了機會。李寧公司為克服危機，將“品牌＋批發”運營模式改為輕資產運營模式，將成本高收益率較低的產品生產環節外包，而自己主要把握高收益的設計開發和市場推廣業務。為吸引新一代消費者，將品牌定位從運動轉向休閑、時尚，相繼推出年輕化、高端化產品。制作新廣告片，放棄廣告語“一切皆有可能”，改為“讓改變發生”，并修改公司logo，這一系列改革措施使李寧不僅未能吸引目標客戶，還讓原有消費者產生不適。正是由于李寧在2010年提出的品牌重塑計劃，2012年提的渠道復興計劃接連失敗，導致公司業績連續下滑。2012年公司凈利潤出現負增長，安踏體育市值首次超過李寧。

（3）互聯網的出現。

互聯網出現既是威脅又是機遇。隨著互聯網的發展，電子商務的興起改變了人們的生活方式，也給人們的生活極大的方便。電商的出現對線下實體銷售卻形成了巨大的沖擊，但同時又開辟了線上銷售的新賽道，極大地顛覆了傳統的營銷策略和銷售模式。除此以外，大數據的應用使企業更容易了解消費者偏好，更有利于生產適合消費者的產品，使銷售精準化。

3、安踏治理改革

為增強市場競爭力，改善公司治理能力，安踏體育進行治理改革。將品牌+批發的銷售模式轉變為品牌零售模式，同時實行單聚焦、多品牌、全渠道戰略，使企業的發展更適應市場要求，更能滿足消費者各方面需求。

3.1、品牌零售模式

安踏體育和李寧公司不同，并沒有采取輕資產運營模式，而是采用垂直管理模式：在門店使用ERP系統，從產品原料采購、設計、生產、銷售及售后全產業鏈監控，提高企業對每個運營環節的控制，提高企業運作效率。在提高公司運行和決策效率方面，安踏體育更改企業管理結構，取消區域管理部，設立銷售運營部直接管理直營店，使組織結構扁平化。面對互聯網的發展，安踏體育迎接新機遇，實施線上＋線下全渠道管理，在鞏固自身實體店的銷售優勢的同時努力發展電商營銷平臺，增強公司的盈利能力和市場競爭力。除此以外，安踏體育積極推行柔性供應鏈建設，通過了解消費者需求，以需求為導向，生產設計更符合消費者的產品。

3.2、單聚焦、多品牌、全渠道戰略

為滿足顧客的不同需求，安踏公司聚焦最擅長的鞋服領域，擴大公司品牌矩陣，同時實行了多品牌戰略。早在2009年安踏就從百麗集團收購了中高端時尚運動品牌斐樂在中國市場的專營權和商標使用權，雖然斐樂在此之前一直處于虧損狀態，但在安踏的管理下，業績突飛猛進。根據2021年安踏體育財務報表顯示，斐樂品牌收入同比增加51.38%，高達108.27億人名幣，占整個安踏體育主要業務收入的57.46%。由此可見，斐樂在安踏占領國內本土體育用品市值榜首中的作用功不可沒。

除了斐樂以外，安踏還收購了眾多品牌。特別注意的是，安踏在2019年收購Amer Sports（亞瑪芬體育），自此安踏旗下擁有安踏、安踏 kids、斐樂、始祖鳥、DESCENTE、KOLON SPORT、Wilson 等眾多品牌，包含了網球、冰雪、戶外越野等眾多項目，實現從高端至大眾、成人到兒童、專業到時尚的產品全覆蓋。

4、安踏體育治理啟示

4.1、品牌定位對企業發展有著重要作用

通過李寧、安踏之爭，我們可以看到準確的定位對品牌有著的重要影響。李寧市場定位的錯誤導致公司失去主要消費人群，市場競爭力下降。而安踏品牌定位的成功，使其緊緊抓住了目標用戶，為品牌的發展指明了方向，使安踏抓住機會，成功彎道超車。因此在市場競爭中，企業很有必要要做好品牌的市場定位。

4.2、根據市場要求，進行營銷模式創新

安踏體育的營銷模式隨著其發展不斷發生變化，起初采用代加工模式實現企業生產規模化；隨后為提升產品知名度，聘請知名運動員代言，采用品牌+批發運營模式進一步提升產品競爭力；行業調整期間，公司實行品牌零售模式，關注消費者需求的同時優化自身架構以提升整體實力；如今隨著互聯網的發展，公司進行改革零售模式，更符合當今市場潮流。從安踏體育的發展過程中我們可以看到，隨著市場、消費者需求、公司的發展階段等多方面因素變化，企業應該及時調整營銷模式，不斷進行營銷模式的創新，推動企業高質量發展。

4.3、注重人才培養，加大技術創新

去家族化管理很好地解決了安踏人才引進及公司治理等問題。引進優秀的人才不但有助于企業技術創新，還助于企業內部體系創新，構建現代化企業。由此一家現代化企業，應注重人才培養及引進，根據國際經驗，里程碑產品和多品牌戰略是進行體育用品企業國際化的兩條路徑。多品牌戰略的成功對安踏體育能長期坐穩體育用品龍頭企業有著重要作用，但核心技術是企業的安身之本。安踏體育早在2015年就建立其第一個運動科學實驗室，隨后持續加大對研發的支出，雖有一定成效，但作為千億級港元市值的企業缺少里程碑式產品支撐。由此還需加強其技術創新，預防“品牌墜落”。安踏體育也2021年7月提出“贏領計劃LEAD TO WIN”計劃,以專業為本、品牌向上為核心，以研發為底色，推動企業可持續發展。

5、結語

我國是體育用品制造大國，上世紀90年代起就為世界生產大量產品。如今我國體育用品企業占據大量體育用品生產份額，然而作為世界體育用品制造中心，我國大量企業仍處于體育用品制造業低端，在人口優勢、外部資源等優勢被東南亞國家趕超，和歐美發達強國相比相對缺乏市場競爭力的背景下，我國體育用品企業進行改革迫在眉睫。通過分析安踏體育的發展與治理改革，本文得出企業應加強在品牌定位、培養人才、核心技術、運營模式等方面的重視，提升企業盈利能力。與此同時，更要把握外部環境，抓住機遇擴大企業優勢。隨著科技的發展，數字時代已經來臨。這既是威脅又是機會，我國體育用品企業應該抓住機會，融合社會、經濟、人文等多方面因素，從傳統制造業向現代化制造業轉變，提升產品質量和國際競爭力，推動企業高質量發展。