房地產企業項目組合管理流程設計優化研究

山東城市建設職業學院 王園園

現如今，多項目同時開發和布局，已然成為房產企業發展的重要趨勢，這雖然能幫助房地產企業獲得短時的經濟效益，但是也為項目管理工作提供了較大的難度。再加上不同的房地產項目，涉及的內容相對復雜，具體包括景觀設計、幕墻設計、建筑設計等。因此，要求房地產企業能夠進一步提高項目組合管理成效，并優化項目組合設計流程，制定相對完善的戰略體系，一方面促進房地產企業的加速創新，另一方面為整個建筑行業的持續化發展奠定堅實可靠的依據。

一、項目組合管理的概述

（一）內涵

項目組合管理，一般是針對企業來講的，是指在企業戰略規劃的指導下，利用有限的資源進行多個項目的投資建設。實踐中，項目組合管理，需要通過多項目組合優化和多項目評價選擇，提高項目的有序性，使項目優化組合符合企業預先制定的戰略目標，從而提高企業效益。

隨著市場經濟的逐漸發展，各領域中企業的規模日益擴大，項目組合管理不再是簡單的對幾個項目進行管理，而是超越了管理的邊界，使項目作為企業和企業之間對接和溝通的橋梁，將企業優質的商業戰略結合起來，有效對企業的各類項目實施系統的監督和管控。這些組合起來的項目，本身具有便于管理和有效集中的特性。例如，以某基礎設施公司為例，其戰略目標為低投資、高回報。因此將企業內外的鐵路、機場、公路、供水、電力等項目資源融匯在一起，當作一個項目集中管理，有效地組成了一個高端供水項目集，有效提高該企業的生產發展效益。

（二）特點

首先，項目組合管理具有戰略性的特征。因為項目組合管理，無論是執行過程還是方式方法，充分體現了企業的戰略布局要求。因此，在落實項目組合管理之前，要求企業管理層能夠對項目的具體內容進行分析，使企業的總體戰略目標與項目資源的分配情況密切保持一致。例如，項目投資效益要以實現企業利益最大化為目標，并且在激烈的市場競爭中脫穎而出。而房地產企業想要健康穩定的發展，需要決策層能夠制定先進的戰略目標，基于全局的角度出發，拓展土地資源和區域資源，以戰略目標作為基本的導向，選擇與房地產企業息息相關的項目進行多元投資，從而體現出項目組合管理的戰略性需求。

其次，項目組合管理具有系統性的特征。房地產企業在落實項目組合管理的過程中，流程一般包括三個層級，項目公司執行戰略管理層、區域商業戰略管理層以及最高決策總戰略管理層，這些層級共同構成了項目組和管理體系。房地產企業在落實項目管理工作的過程中，需要對待開發和待投資的房地產項目進行特征比對，建立明確的優先評級戰略指標。與此同時，還要建設項目評價模型，使項目組合管理能夠得到進一步優化。在這種高端管理體系的指導下，好的項目能夠形成一個高效的、連續的溝通機制，使資源、信息和技術達到高效共享的狀態，從而使擁有各項目的企業團結到一起，提高溝通和協作的效率。而房地產企業運用高端的項目組合管理機制，能夠便于領導層選擇合理的、系統的項目內容，提高決策的科學性和準確性，防止盲目投資引發經營風險[1]。

最后，項目組合管理具有動態性的特征，該特征是由于各類項目所處環境決定的。因為在項目組合中的各分項目，無論是當前的狀態，還是后續的運行成果，本身是不斷變化的，通過排列組合，有利于房地產企業管理層及時了解每一個項目發展的未來動向，從而在不斷變化的市場中尋找新機遇。而且項目與項目之間的對接，還幫助企業獲得了更多的資源，在不斷調整投資戰略方向的情況下，獲取更高的經濟收益，使房地產企業始終能處于一個相對優良的運行狀態。例如，房地產企業在開發土地資源之前，需要先進行項目策劃，對土地開發項目予以動態的調整。部分項目完工之后，需要將剩余的資源運用到其他項目的建設工程中，實現優化分配。也就是說，房地產企業所面臨的項目組合管理，無時無刻都處于一個相對動態的環境中，需要決策層能夠隨機應變，有效落實管理工作。例如，應對國家宏觀政策的調控，需要與項目擁有者或合作企業進行經驗交流和有序溝通，推進各企業之間的密切往來和合作共贏。

二、房地產企業項目組合管理流程優化設計分析

（一）總體戰略流程

對于房地產企業來講，項目組合管理必須與企業的戰略目標緊密結合在一起，才能充分發揮功效，房地產企業才能夠通過有效定位，落實好項目組合管理的相關工作。因此在實踐中，要制定房地產項目組合管理流程的時候，必須要突出總體戰略流程：首先，要求企業的決策層能夠對整個公司涉及的項目進行系統的統籌和規劃，結合當前市場現狀、企業發展實際以及宏觀調控政策走向，制定有效的總體戰略目標，通過規劃評估和調整，將該目標下分給下屬部門。

其次，中層管理組織需要對上層下達的戰略目標進行系統的規劃，結合資源分配情況、區域子戰略以及區域內市場，對各項目進行評估和篩選，通過優先匹配和排列秩序等方式，制定可靠的項目組合管理計劃。

最后，處于最底層的基層員工，需要針對中層領導下發的執行戰略管理目標，就個子項目的推進情況與合作客戶進行信息溝通和項目對接，并將項目執行情況及時反饋給上層領導，以便于調整戰略決策。三個管理層級之間相互溝通、互相協作，一方面防止重復干預和忽略監管問題的發生，另一方面采取戰術執行管理措施，提高項目組合管理的成效[2]。

（二）戰術執行流程

1.最高決策層

房地產企業最高決策層，在落實總體戰略規劃的時候，主體一般由房地產集團公司最高決策層負責，對旗下公司或開展的項目開發工作，進行統籌和監管，及時有效地調整總體戰略目標。在實踐中，需要決策層首先要做好集團戰略定位，通過市場信息分析、宏觀政策分析、行業競爭分析、土地市場分析等，對集團總戰略內容進行清晰的定位。

其次，需要決策層確定集團的戰略目標，通過資源分析、環境分析、成本分析、風險分析等方式，對集團戰略定位進行清晰且有效的評估。

再次，要求決策層能夠制定集團戰略規劃，依照市場部的分析報告，聯合總公司的營銷管理部門、投資發展部門，制定與房地產項目組合管理息息相關的戰略計劃，為后續的執行工作提供可行性。

最后，需要決策層能夠落實戰略規劃、執行與評估的工作。決策層將房地產集團制定的評估計劃，下發給各區域經理，結合房地產市場開發的現狀以及各區域經理反饋的執行信息，對原本制定的戰略規劃進行系統的評估，發現問題后，要及時調整和重新部署。如果問題嚴重，例如價格信息制定與市場價格嚴重不符，需要推翻原來的計劃重新部署，以便于提高戰略計劃執行的可行性。

2.區域戰略管理

區域戰略管理層，屬于集團總部，本身起著強化溝通、信息交流和承上啟下的作用，需要根據決策層制定的項目組合管理計劃，分配給下屬層級和部門。首先，區域戰略管理層需要做好區域子戰略的定位工作，結合決策層下達的執行計劃，將區域的戰略目標融匯其中。與此同時，還要做好備選項目的分析工作，從多類型項目當中選擇符合戰略規劃的項目內容，對其進行比對分析和初步定位。

其次，區域戰略管理層需要落實備選項目初篩和精選的工作。依照決策層下發的戰略目標，從備選的項目中剔除與目標不相符的部分。而在精選的過程中，則需要對備選項目的投資回收預期、投資利潤率、內部收益率以及凈限值等進行評估。根據以上四個評估指標，對備選項目的評估結果進行細致的篩查，并匯總成分析報告，供決策層參考和使用[3]。

最后，房地產企業的區域戰略管理層，需要對項目組合進行優先級劃分，并制定科學的管理計劃。例如，對項目所涉及的資源、技術和人力等內容進行SWOT分析，確定項目啟動的先后順序。并將同地區、同類型或同級的項目進行優化組合，制定更為科學的項目組合管理規劃。整個規劃中，需要結合項目實施的成本、市場、資源、風險等因素，對項目組合管理規劃進行評估和分析，就其中不合理或錯誤的地方進行反饋和調整，以便將實際執行情況向決策層匯報。

3.項目公司執行戰略管理

房地產企業項目組合執行戰略管理工作，一般由基層員工負責。在實踐中，首先需要對項目組合管理的規劃進行分析，就上級下發的項目組合管理規劃中不合理、不清晰的地方予以反饋，及時實施動態調整。與此同時，還要求基層員工能夠分析項目資源整合的情況，對房地產企業當前所擁有的競爭環境資源、人力資源、資金資源以及土地資源等進行動態解構。

其次，要求基層員工做好項目組合管理計劃的編制工作以及項目資料的收集工作。在編制項目組合管理計劃的時候，要求基層人員能夠依照企業資源整合的情況，對分項目和項目組成果予以統一的編制。其中跨區域的項目需要進行重點整合，并依照項目開工的實際情況予以差異化管理。尤其在項目動工之前，需要對前期資料予以大面積的整理和收集，為開工后的規劃布局提供信息基礎[4]。

再次，要求基層員工能夠做好項目動態監督工作。項目組合管理準備工作完畢之后，組合后的項目就要進入施工階段，由安全管理部門和工程管理部門共同監管項目的施工流程、安全情況和質量情況，并且對重要材料的控制以及設計變更等問題予以動態的監督和審核。整個過程中，需要確保資料信息的全程記錄和跟蹤，一旦發現由于市場變動引發重要的管理問題，需要將管理備案及時反饋給決策層，使其第一時間了解市場信息，做好科學的風險防控。

最后，需要做好竣工驗收后項目組合管理的評估工作。房地產企業項目組合竣工之后，要求企業能夠組織專業的監管團隊，就項目組合建設成效予以動態的評估，發現細部工程不合格，及時出具重修證明，調整修補方案，以便房地產企業能夠動態吸取經驗教訓。驗收和評估工作完畢之后，信息資料部門需要將全部的項目信息內容錄入到平臺當中，方便與其他區域項目企業或客戶進行信息對接，為類似的項目組合優化管理提供借鑒和參考。

三、房地產企業項目組合管理流程設計建議

（一）建立科學有效的權責體系

隨著市場競爭的日趨激烈，房地產企業在落實項目組合管理，尤其在優化流程設計的時候，必須要統籌各類資源，建設更完善的權責體系，確保多個項目同時進行的過程中，義務、責任和權利能夠明確分配，防止出現資源多項調度以及重復監管的現象，以免影響項目運行的穩定和管理質量。除此之外，房地產企業的負責人，還需要對項目組合管理的業務流程進行明確的劃分。根據業務或管理部成交的組織框架，對項目的權責予以細化和分解，一旦發現某一環節出現問題，需要明確范圍，及時追責，以免發生矛盾，后續陷入經濟糾紛[5]。

（二）嚴格遵守設計原則

對于房地產企業來講，項目組合管理優化設計，主要目標在于提高企業項目整合管理的效率，使項目的落實和執行，能夠具有程序化和規范化的特征。因此在實踐中，要求決策層以及執行層，能夠嚴格遵守項目管理的設計原則，包括明確性原則、適應性原則、規范化原則、結構化原則以及完整性原則等，明確不同項目負責主體的責任義務，使執行工作更具有規范化和結構化，確保項目運行適合企業發展要求，為擴大收益提供保障。

（三）準確掌控管理要點

在房地產企業優化設計項目組合管理流程的時候，為了能夠防止各項目中出現意見分歧和隔閡，并保證流程之間的信息平衡，需要決策層能夠明確掌握項目設計管理的要點。以普通的建筑設計為例，要求管理層能夠編制有效的任務設計書，明確建筑配套設施要求、建筑環保指標要求、建筑功能需求、建筑面積大小、建筑地點方位以及建筑風格等，并且對圖紙規劃中各施工企業、管理企業的資質加以動態審核。最重要的是，明確建筑成果的設計質量，包括給水系統質量、照明系統質量、結構選型質量、平面布局質量以及立體造型質量等，對全過程實施動態的監督和準確的考核。

四、結束語

房地產企業項目組合管理流程的設計優化，有利于提高房地產企業的經營收益。在實踐中，要求企業負責人能夠對多類項目予以動態的審核，優化設計項目組合管理流程，制定明確的總體戰略，優化戰術執行工作。與此同時，要建立科學有效的權責體系，遵守設計原則，掌控項目組合管理的要點，提高管理成效的同時，為整個房地產行業的持續化發展奠定堅實的制度基礎。