基于財務視角的房地產運營管理研究

劉 鵬

（河南老街坊置業有限公司，河南 漯河 462300）

隨著國家宏觀調控政策和市場環境的變化，房地產行業面臨住房需求逐漸飽和、土地價格持續攀升、開發建設成本不斷增加等諸多問題。在傳統房地產運營模式下，房地產企業基本都是采取自籌、項目開發貸款等方式來籌集資金，從而實現項目開發、建設及銷售的全程目標。然而，這種模式很容易致使房地產公司產生資金周轉率低、利潤率逐漸下滑等情況。從項目立項到開發建設均需要大量資金投入，現金流回正周期延長，企業償債壓力大，對企業資金管理提出更高的要求[1]。受此影響，各類房地產公司都在尋找變革之道，備受房地產行業青睞的資產運營管理模式，迥異于傳統的運營管理模式，不再對項目的開發、建設和銷售全程實施影響，而是利用其核心競爭優勢，通過整合優質的外部資源，實現企業經營目標。

一、財務視角下房地產運營管理現狀

1.資產組合亟待優化

目前，在股權投資方面，房地產公司通常擁有100%的股權。這主要由于在賣方市場當中，公司持有股份比例的高低將直接影響到后期利潤的分配，通常股份比例越大，所能獲取的收益也隨之提高。但是，當前市場環境更加趨于買方市場方面，因此多數房地產企業將大量自有資金投入項目開發，不但需要直接面對融資難、變現難的問題，資金運營周期也隨之被拉長。

在項目管理方面，房地產公司的業務布局基本集中于經濟發達區域內，現有的投資領域也相對集中。在部分地區陸續推出房地產項目限購政策后，其整體開發項目也隨之面臨資產去化壓力大的問題，這些都對企業正常的資金運營管理造成影響。此外，企業的儲備項目及在建項目仍需持續投資，資金周轉壓力不容樂觀。

在此背景下，房地產企業自身的財務問題和所承擔的償債壓力越來越大。近年來，大部分房地產企業的資產負債率保持在80%左右。隨著近期房地產信貸調控政策的不斷加強，房地產企業的融資難度越來越大，同時消費者市場信心不足，購買意向下降，項目回款難度大，企業的運營環境越來越差。

2.業務缺乏有效協同

在傳統的房地產經營模式下，房地產公司統籌項目規劃設計、開發建設、營銷管理、物業服務等環節，資源占用率高，品牌效益也有限。難以全面有效地發揮出本應具備的核心優勢，并且其中有部分業務明顯過于占用現有資源，且難以有效地創造價值。

綜合價值鏈理論分析可知，房地產企業開發管理模式單一化，項目規劃設計環節沒有充分考慮到客戶需求，產品與區域內競品過度融合，市場競爭力低。此外，在價格和銷售受限的環境下，營銷策略明顯較為被動，并且缺乏積極有效的措施來打破外部環境的限制，因此亟須對現有的銷售策略實施優化調整。

同時，房地產公司不同板塊之間的業務協同效應較差，具體表現為兩種情形。（1）房地產在建項目與物業管理服務的業務關系相對獨立，已交付項目的物業公司擁有的業主資源，正是在售項目的潛在客戶。但是，雙方僅僅局限在少部分的商業活動的層面，缺乏對當前已有客戶資源的有效挖掘。（2）目前國內多數房地產企業缺乏運營管理經驗，管理團隊的運營能力參差不齊。尤其是近兩年，受新冠疫情和經濟下行的影響，實際經營條件不容樂觀[2]。

3.財務內控結構待優化

當前，多數房地產企業的內部組織結構與其他資金密集型企業的經營形式相類似，基本上都采用傳統的金字塔模式，部門之間權責分明、組織穩定、命令統一。但這樣的組織架構缺乏組織彈性，組織層次較多，往往各專業之間存在壁壘，各部門溝通程度不高，降低了公司的業務效率。如果房地產公司選擇資產運營管理模式，現有的組織架構將不再符合實際業務發展的需要。

此外，資產管理模式在內容上更多集中于知識、技術以及運營管理方面，因此，要求員工應當創造性的開展工作。目前，多數房企的工作流程相對固定，一些員工的固化思維也逐漸養成。這些員工大多在同一崗位上工作多年，職級和薪酬長期得不到提升，雖有一定的專業勝任能力，但工作上得過且過，缺乏主動性。這也是阻礙房地產企業運營模式轉型的重要因素。

二、財務視角下房地產運營管理模式選擇

1.地產金融化

從穩杠桿、防范金融風險的角度出發，近兩年房地產行業融資監管“三條紅線”、金融領域“兩道紅線”陸續出臺，房地產企業有息負債規模增長率設置上限、金融企業房地產貸款與個人房貸比例上限被設置。融資渠道的收緊直接改變了房地產企業依靠財務杠桿迅速擴張的運營模式。因此，要求房地產公司應當在充分響應政策號召的基礎上，不斷開拓融資發展渠道，并對現有存量資產進行盤活處理，由此才能改善資產的流動性及負債結構，實現企業良性運轉。

（1）資產證券化

資產運營管理模式非常重視公司存量資產的優化配置。將閑置資產證券化可減少存量資產儲備。資產證券化的運用管理模式具體是通過一系列結構性安排，充分結合流動性差、資金占有率高的房地產項目，實現將存量資產由存貨向資本市場證券的轉變。

房地產資產證券化大致可分為三類。一是公募REITs，屬于當前國家政策支持的方式；目前正在有條件的地區積極開展試點工作[3]；二是CMBS模式，主要是圍繞商業地產，利用其的未來收益（包含租金、房產費、經營管理費等）作為回報來募集證券產品；三是ABS模式，主要是基于自有資產來展開，并直接以項目資產未來收益、現金流作為擔保，由此來進行債券發行實現資金募集。

房地產企業庫存大，閑置資產多，處置困難。通過資產證券化模式，盤活流動性差的存量資產，增強流動性，獲得預期資金的流入。

（2）境外融資

受新冠疫情和信貸政策調控的多重影響，國內融資環境愈加困難。美元債券募集成本低于國內債券，境外長期融資不會稀釋企業股權，短期現金流壓力較小等優勢在房地產企業中逐漸成為一種積極拓展的資金渠道類型。

擁有良好信用評級的房地產公司可以將美元計價債券作為境外融資的方式之一，并把相關的發行業務外包給專業能力強的債券承銷商來完成，由此來緩解資金壓力，籌措資金用于償還部分短期的公司債券及金融機構貸款。通過發行境外債券，可以進一步優化房地產企業的債務結構，減少短期債務比例，降低債務風險。

2.價值鏈重構

（1）業務外包

業務外包是企業整合外部優勢資源，達成降低成本、提高效率的運營目標，進而增強企業對環境的快速反應能力的一種運營管理模式。具體來講，是將經營過程中盈利能力較弱的非核心業務對外分包，強化與專業機構間的合作，可以極大地提升公司整體價值鏈的運營效率，并且在有效控制項目成本的同時，將業務流程進行全面優化。

房地產企業中的一些非核心業務，比如人力資源部招聘信息發布、團隊建設；行政管理部食堂管理、網絡維護；成本部造價管理、合同管理；財務部會計憑證整理裝訂等業務，可以外包給第三方的專業機構來做。通過業務外包，不僅可以精簡崗位設置，提高人均能效，還可以讓房地產企業釋放更多的運營能力。同時，實施業務外包也是增強房地產企業市場競爭力，確立其競爭優勢的重要途徑。

（2）代建代管

資產運營管理模式可以在品牌輸出、服務及管理輸出等多個方面搭建全新的價值鏈條，業務層面包含委托代建、政府代建以及物業代管理等多個領域。首先，委托代建形式。房地產公司可以為初創型企業提供產品設計、成本管理、工程建設、運營管理、營銷策劃、驗收交付等全方位的專業服務，并以成熟的產品線為客戶提供多樣化的運營管理解決方案，而自身則通過收取品牌管理費和獲得利潤分成的方式，提升企業的整體利潤水平。其次，政府代建。房地產企業普遍深耕市場多年，在區域內累積了一定的品牌知名度和行業美譽度。可以建立以品牌輸出和管理輸出為核心的政府建設模式。最后，物業代管理。房地產企業憑借標準化的物業管理服務質量體系，可以為客戶提供房地產全生命周期的物業管理方案[4]。

（3）業務互聯網

在資產運營管理模式中，服務輸出屬于主要的盈利模式之一，具體是面向客戶提供相應的增值服務。社區O2O就是這種模式，依托于搭建完善的互聯網社區服務平臺，發展多元化的互聯網業務。業務內容充分涵蓋人們的日常生活、家政服務、社區電子商務零售及其他各種增值服務。

房地產公司應當把物業服務作為其核心競爭力之一。社區服務平臺的建立，不僅可以提高房地產服務供給的信息化水平，節約運營成本，將物業服務項目融入至地產項目當中。同時，信息服務平臺來可以作為信息數據內容收集的重要方式，為地產項目提供在線交易數據分析服務，對業主的喜好、行為習慣和消費需求實施精準把控。企業借助數據分析的結果，全面優化用戶體驗，全方位地滿足業主需求，從而實現快速獲客，精準營銷。

3.品牌化運營

（1）品牌延伸

房地產公司在經歷規模高速擴張的階段之后，更加致力于尋找新的業務增長類型。除傳統的住宅地產板塊外，紛紛拓展商業地產和房地產服務板塊。資產運營管理模式要求房企改變單一的品牌擴張的途徑，深入發掘當前已有客戶資源的潛在價值，最大化地發揮出企業品牌效能及價值。

隨著社會老齡化問題的不斷加劇，居民養老問題逐漸成為社會普遍關注的問題之一。對此，政府方面出臺了一系列的相關政策加以支撐，來全面推進養老產業的不斷進步和發展。房地產企業可以借助現有資源優勢，品牌延伸至社區養老服務領域。例如在某房地產公司開發的項目中，配建了一定比例的老年住房。但目前社區養老模式依然處在逐漸深入探索的階段，部分功能還未充分發揮出最大價值，比如當前部分老年住房仍然處于空置的狀態。筆者認為，可以在項目規劃建設初期，與區域內有實力的社區養老服務機構合作，引入優質的客戶資源和專業化服務，來實現這部分資產的有效周轉。在企業品牌延伸過程中，通過積累社區服務的運營經驗，在居民養老產業方面逐步向專業化、規模化轉變，尋找企業新的利潤增長點。

（2）品牌合作

隨著房地產市場競爭的日趨激烈，各大品牌房地產公司選擇進行聯合開發項目的情況并不少見。企業采用聯合開發的模式，一方面，以共同投資、共同開發、利益共享以及風險共擔的形式展開，由此分擔企業經營風險，減少資金占用；另一方面，各品牌房地產公司在不同方面都具有核心競爭優勢。通過整合品牌資源優勢，不僅可以提高產品競爭力，還可以增加企業市場份額。

房地產企業還可以憑借自身品牌優勢，與金融證券、建筑施工、原材料供應、智能科技等相關行業中的標桿企業建立長期戰略合作關系，引導優勢品牌資源進入房地產行業。這些企業往往在特定專業或領域中具有不錯的品牌影響力，能夠為房地產開發提供不一樣的經營理念，房地產企業可以與這些戰略合作伙伴一起解決目前面臨的運營瓶頸問題。通常房地產企業只需要少量資金的投入，就能撬動整個項目的運營發展。通過品牌合作，可以逐漸形成品牌疊加效應，實現企業利潤最大化。

三、基于財務視角的房地產運營管理模式實施策略

1.強化金融化風險控制

（1）政策風險

近兩年以來，即使在新冠疫情和國內經濟下行壓力增大的多重影響下，國家貨幣政策調控并未放松，房地產“去杠桿”“去金融屬性”的風向并沒有改變，這充分顯示了決策層推進房地產市場平穩健康發展的堅定決心。2020年8月，住房和城鄉建設部、中國人民銀行集中約談12家頭部房企，對房地產企業的有息負債規模進行控制，即業內著名的“三條紅線”新規。具體來講就是針對房地產企業的資產負債率、凈負債率以及現金短債比等指標來設置三條紅線，根據企業踩線情況不同，分為“紅、橙、黃、綠”四擋。分檔設定有息負債規模增速閾值，每降低一檔，上限增加5%。這是國家防范房地產企業融資規模過度增長的首個調控政策。由此可以看出，國家建立房地產調控長效機制的決心不容置疑。

房地產領域是現階段宏觀政策調控的重要領域。各級政府和金融監管部門必將加大管控力度，持續強化金融風險防范，確保房地產行業不出現系統性金融風險。從長期來看，貨幣政策仍將保持合理從緊，雖然結構性政策寬松在一定時期內將會持續，但一定會避免大水漫灌，整體金融環境在相當長的時期內仍將保持適度偏緊[5]。

（2）經營風險

隨著“三條紅線”政策的出臺，房地產企業可以針對自身財務指標，對企業償債能力及經營風險進行了自我評估。筆者認為，房地產企業利用財務杠桿擴大運營能力是一把雙刃劍。一方面，科學合理運用財務杠桿，能夠幫助房地產企業不斷加速業務推進和資產周轉效率，實現運營規模的不斷擴張；另一方面，隨著其自身債務比例的逐漸升高，過高的財務杠桿很容易影響到公司的正常運營。因此，房地產企業在運用財務杠桿的同時，還需做好對其自身財務風險的評價與控制，對企業資金實施科學合理的運用，切實防范經營風險。

（3）信用風險

房地產公司的信用評級基本上表現在兩個方面：一是定性指標，具體包含了對行業風險評估、國家政策、行業發展生命周期、行業技術更新速度等多個方面；二是定量指標，指標內容涵蓋了償債能力指標、運營能力指標、盈利能力指標和發展能力指標等多個方面。在對上述各項指標進行分析之后，最終對公司的信用風險進行評估。

房地產公司良好的信用評級，主要取決于其長期保持健康穩定的經營發展。在實施房地產資產運營模式時，需要加強信用風險的管理。在合理使用外部資金的同時，也要時刻關注債務償還，合理控制負債比例和信貸規模，盡量避免債務違約，保持良好的信用評級。

2.健全價值鏈管理機制

（1）供應商評價機制

在選擇供應商方面，房地產企業應建立成熟的供應商選擇機制。需要匯集各業務領域的精英，建立專門的決策機構，對專業性、協同性、工作效率水平、項目匹配度等多方面指標實施全面的評價，同時定期更新企業供應商數據庫。針對供應商的管理，要求房地產企業需要加強或者過程中評價工作。實際合作當中，建立定期溝通機制，強化與合作供應商的溝通，一旦發現問題及時解決處理；在合作完成后，需要對合作情況進行綜合總結和評價，形成閉環管理。在完善的評價機制下，逐步引入長期戰略合作資源。

（2）合伙人篩選機制

房地產企業需要對合作伙伴進行嚴格篩選，以保障自身的產品品質和品牌價值。需要注意的是，政府機構本身具備一定的特殊性，不在本次研究范圍之內。

首先，雙方合作前提在于各自的經營理念能否達成統一。需要在雙方在實現既定盈利目標的同時，注重產品質量建設和企業的穩定可持續發展。假如合作雙方都只是片面追求短期利益，雙方的合作目的終將難以實現。

其次，在審查資質方面，要求房地產公司做好合作伙伴的審查評價工作。其中直接的方法主要涵蓋調查合作伙伴的行業信譽和財務狀況，是否存在司法糾紛及債務糾紛等。而間接的方法則主依托合作第三方對合作伙伴整體情況進行客觀評價，企業根據評價結果合理評估合作風險。

最后，在經營管理運作方面，要求合作雙方應當認同所實施的房地產業務管理模式，確保能夠有效地開展工作，保障工作質量水平。

（3）大數據管理平臺

房地產企業可以搭建完善的大數據信息管理平臺，依托智能云計算等技術優勢，圍繞地產全產業鏈轉型升級，推動打造智慧地產生態系統。全方位地掌握客戶的興趣愛好及生活方式。在此基礎上針對客戶資料進行逐一分析，了解不同類型客戶的需求，并及時反饋給相關業務部門，提升企業數據分析能力，拓展業務范圍。

3.提升品牌傳播的效能

具體來說，就是通過場景賦能來實現對房地產企業品牌傳播內容及渠道的量化管理，提升企業品牌傳播效能。

（1）量化渠道傳播，優選品牌傳播渠道

通過監控大數據信息，量化比較企業目前各個推廣渠道在特定時期內的傳播力、影響力、客戶接受度等指標，分析各種推廣渠道的優劣勢。并通過與受眾之間的良性互動溝通，促使房地產企業最終篩選出優秀的傳播渠道。

（2）深度分析內容分發，增強內容分發質量

要求房地產企業應當充分展現出品牌內涵，重點聚焦于產品、服務、人物、活動等內核，緊跟時事熱點，打造出能夠深刻打動客戶的傳播內容。同時，房地產企業需及時跟蹤內容投放前后各種數據指標的變化，評估內容分發的效果。另外需要建立內容與品牌形象的內在聯系，為內容提供引導，增強內容分發質量。

4.強化組織管理創新保障

（1）創新股權激勵制度

作為房地產行業龍頭企業的萬科集團，率先將股權激勵制度引入經營管理之中。通過員工共同參與項目，實現風險共擔、利潤共享，對凝聚人才、激發活力、提高經營效率起到了積極作用。

房地產企業可以借鑒標桿企業的成功經驗，優化現有的組織架構，實施類似的激勵制度，重新定義企業與員工的關系，加強股東與管理層的關系。企業可以根據項目不同特點實施員工跟進投資體系，實現企業和員工利潤共享，將員工與企業的關系從短期勞資關系升級為長期合作伙伴關系。在實現公司長期戰略目標的同時，職業高管和核心員工的工作熱情將進一步激發，工作效率也將進一步提高，從而打破員工的固化思維，提高工作的主動性，確保房地產公司由傳統運營模式向資產運營管理模式轉型。

（2）創新組織合作形式

通過查閱相關資料，筆者發現阿米巴管理模式在房地產公司的資產管理模式具有顯著優勢。阿米巴模式是指將一個公司劃分為多個小團體，每個小團體進行獨立核算，各自對自身的損益情況負責，從而激活各個小團體的獨立管理意識。

具體來說，房地產公司可按照職責分工，從項目、條線、區域三個方面設定阿米巴組織架構，將權力和責任交給每個阿米巴，可以激發出巨大的工作熱情。在此過程中，要求房地產公司將公司的經營信息毫無保留地告知員工，以便幫助其更深入細致地了解公司運營情況，及時防范運營風險。隨著阿米巴經營模式運用的不斷深入，所有員工都將積極參與業務，并充分發揮自身的崗位作用，履行相應的崗位職責，每個員工的潛能將會被發揮到極致。在這種模式下，員工不僅僅是公司政策的執行者，更是運營商意識的承載者。

四、結語

本文基于財務視角，對房地產運營管理提出構建以品牌、管理、服務等資源為主的資產經營管理模式。具體而言，房地產公司的資產管理和管理模式可以從以下幾個方面入手：一是通過創新房地產變現模式，拓寬融資渠道，轉換存量資產，緩解資金壓力；二是利用有利資源整合和外包不利環節，重構企業價值鏈，改善企業經營狀況；三是有效利用品牌資源，拓展新業務領域，降低經營風險。