基于MBO的企業戰略績效管理體系構建與應用

曹方磊

（中交投資基金管理（北京）有限公司，北京 100027）

一、背景

在目前傳統的組織績效管理體系中，關鍵業績指標法（KPI）仍是主流，這種方法主要以定量指標為核心，并偏向于短期績效，不能完全符合企業戰略發展的要求。將傳統績效考核上升為戰略績效管理，基于企業長遠可持續發展對企業發展目標和達成途徑進行總體謀劃，是目前績效管理的重要發展趨勢之一。關于戰略績效管理方法和工具、目標管理理論等，學術界已開展了很多探索。本文更多結合企業實踐，對戰略績效管理體系構建與應用進行一些實操探索。

二、戰略績效管理的內涵分析

戰略績效管理即以戰略為導向的績效管理體系。企業根據發展戰略建立科學規范的績效管理系統，以戰略為中心引領企業各項經營活動；同時，根據企業戰略確定每個考核周期的績效目標，對績效目標達成進行全方位的過程管理，周期結束后采用科學的方法進行考核評價，并輔以相應的激勵約束機制。戰略績效管理同時涵蓋了戰略管理和績效管理兩方面內容，從全局的角度對戰略績效管理體系涉及到的各方面、各層次和各要素進行統籌規劃，實現了企業戰略目標、組織目標和員工目標的相互關聯、相互匹配和相互支持，是企業實現戰略目標、培育核心競爭力的重要管理手段。具體來說，戰略績效管理的內涵主要有以下四個方面：

1.戰略績效管理是從構建企業戰略到實現具體目標的系統工程

學術界和咨詢界普遍認為：構建基于企業戰略為導向的績效管理系統是一項系統工程，在實施戰略績效管理的實踐過程中，若想真正打造行之有效的戰略績效管理系統，需要公司管理層的高度重視并宏觀統籌，各方積極配合并投入大量資源，基于科學的管理工具并結合企業實際，設計系統性強、協同度高的管理機制。

2.組織架構和企業文化是打造戰略績效管理體系的重要基礎

戰略績效管理作為企業管理系統的一部分，若要使其能夠在組織內部有序運行，就必須具備與戰略相適應、權責利對等的組織架構。同時，企業必須打造以戰略績效為導向的企業文化，使公司上下認識到戰略績效管理既是幫助企業實現高水平、高質量績效的有效工具，又是為員工提供良好工作環境和發展機會的科學方式，提高公司全員的認同感和參與感。

3.戰略績效目標是連接戰略管理體系和績效管理體系的重要橋梁

戰略目標體系是企業戰略的落腳點，也是績效管理的出發點。企業確定戰略后，需要對戰略進行系統、全面、具體的描述，通過不同維度分析打造清晰明確、相互關聯、層層支撐的戰略目標體系。

4.績效管理系統是企業實現戰略目標的重要支撐

科學的績效管理系統能確保組織與組織之間、組織與個人之間目標的高度協同，通過在一個業績循環周期內對組織管理者和各崗位人員進行績效管理和反饋輔導，并與個人薪酬福利、職業發展等激勵約束措施相掛鉤，以落實相關責任機制，保障戰略目標實現。

三、目標管理的內涵分析

1957年，美國社會心理學家道格拉斯·麥格雷戈在《企業的人性面》一書中提出了“X-Y”理論。他將傳統的指揮和監督理論命名為X理論，而將自己提出的理論命名為Y理論。X理論忽視了人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和安全需要的滿足，把金錢作為主要的激勵手段，把懲罰作為有效的管理方式。而Y理論則認為，在適當條件下，多數人對于自己所參與的工作能夠自我管理和自我指揮，并有創造才能和主動精神。管理專家彼得·德魯克在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理（MBO）”。目標管理是一種為了使管理能夠真正達到預期效果并實現企業目標而在企業管理過程中采用的以自我控制為主導思想、以結果為導向的過程激勵管理方法，其指導思想以Y理論為基礎，內涵主要有以下三個方面：

1.目標管理更加注重個人主觀能動性的發揮

目標管理方法非常重視上下級之間就目標進行的協商、討論和意見交流，以取得目標的統一。通過員工共同參與目標的制定，把組織目標的實現與個人成就感的滿足緊密結合，以對目標的自我管理取代傳統的以控制為目的的壓力管理，更有效的激發了員工潛在的工作能力、創造性和自我實現的需求。

2.目標管理是一種以結果為導向的管理

目標管理方法將結果放在第一位，為了達到目標，組織和員工可以靈活和自由地選擇目標達成的路徑，可有效激發員工的積極性和創造性。另外，企業以實現目標的客觀成果來評價其貢獻大小，與傳統的領導根據主觀判斷來對員工進行評判相比更能彰顯公平，對于員工也有更好的激勵作用。

3.目標管理致力于形成協調統一的目標體系

目標管理以企業整體目標為導向，將整體目標層層分解，轉化為下級組織直至員工的目標，上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議，同時授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一，上下級目標之間方向一致、相互配合，形成協調統一的目標體系。

四、企業績效管理中常見的問題

近幾十年來，隨著中國對外開放力度不斷增強，中國企業國際化程度越來越高，西方的各種績效管理思想和工具在中國得到廣泛應用和發展。但很多企業對績效管理認知和理解不夠系統和深入，實際應用中仍面臨各種問題，主要有以下三個方面：

1.將績效考核等同于績效管理

現代企業的績效管理是一項系統工程，已從最初側重于結果管理逐步發展到結果與過程并重并實現二者有機融合。但部分企業管理者仍簡單的認為績效考核就是績效管理的全部，導致忽略了過程的管理和控制以及績效溝通，阻礙了績效管理的良性循環。

2.績效管理體系與企業戰略體系脫節

戰略一致性是考察企業績效管理機制有效性的重要標準之一，但部分企業戰略制定后往往被束之高閣，在建立績效管理體系時無法與企業戰略有效銜接并有機融合，造成了戰略和績效“兩張皮”的現象，無法有效發揮績效管理機制之于企業戰略的激勵性和導向性。

3.績效管理方法及工具應用靈活性不足

績效管理需要專業的理論基礎作為支撐，部分企業對績效管理的方法和工具認知存在不足，機械照搬照用，忽略了背后的績效管理思想和底層邏輯；另外，部分企業在執行時忽略了管理的藝術性，更多的關注績效管理外在表現形式，無法在管理實踐中靈活運用。

五、企業戰略績效體系構建

1.基本原則

第一，戰略導向原則，構建戰略績效管理體系應以企業戰略為主導，應先確定企業戰略目標，在企業內部各部門及層級中形成一致的戰略性認知，樹立方向與目標協調的績效目標。第二，高層推動原則，要想提高戰略績效管理能效，需企業管理層能夠充分認識到該項工作的重要性，并給予必要的資源支持。第三，全員參與原則，戰略績效管理不能局限的認為是某個部門或人員的工作，無論戰略制定還是績效管理，企業全員都應積極參與其中，基于認同感帶動組織戰略的落實。第四，協調合作原則，考評人員與被考評人員要加強溝通，協調合作，提高組織凝聚力，為戰略績效管理的實施提供基礎保障。

2.戰略基礎

企業戰略績效管理體系的構建，應始于戰略制定。如果公司戰略虛無縹緲或不夠清晰，戰略績效體系構建就失去了基礎。企業戰略制定建議優先使用由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出的戰略制定工具——戰略地圖。組織戰略獲得認可和理解是執行的前提，戰略地圖以平衡計分卡財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系，繪制成企業戰略因果關系圖，把復雜的戰略轉化為清晰、易于理解和可具體操作的執行語言，并以極為簡練的圖示化形式呈現出來，有效提高了戰略的可實施性。下級組織和員工能通過戰略地圖清楚的認識不同戰略目標的重要性、各目標之間的關系以及自身在戰略體系上的地位和作用，滿足自身價值實現需求。戰略地圖作為戰略制定工具之一，非常契合目標管理的理念，便于后續采用目標管理方法推進戰略績效管理的具體實踐與應用。

3.構建思路

戰略明確后，以此為依據構建每個考核周期的績效指標體系。戰略地圖在平衡計分卡的基礎上發展而來，理論上應選用平衡計分卡作為績效管理工具。平衡計分卡關注組織各種目標與整體戰略的相互銜接和協調，在財務指標的基礎上加入了客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長等未來驅動因素，實現了短期與長期指標的平衡、財務與非財務指標的平衡、滯后指標與領先指標的平衡、外部指標與內部指標以及主觀指標與客觀指標的平衡，更能發揮績效管理對于企業戰略的導向作用。但平衡計分卡存在指標體系較難建立、指標數量過多等弊端，對企業綜合管理水平要求較高，且要付出較高的管理成本。實際上，無論平衡計分卡還是關鍵績效指標法（KPI）、目標管理方法等績效管理工具，都提供了一套戰略績效管理的基本邏輯，企業應根據實際情況靈活運用。綜合各類績效管理工具的科學理念，建議企業以平衡計分卡為理論基礎，構建“關鍵績效指標（KPI）+目標任務指標（GS）”的戰略績效指標體系。

關鍵績效指標（KPI）是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，本文狹義理解為公司經營業績結果層面的定量指標，更多是對重點經營活動結果的衡量，而不是對所有操作過程的反映。可以包括：反映企業經營規模、經濟效益、發展質量等方面的指標，涵蓋了平衡計分卡理論中傳統的財務層面指標。KPI指標體系構建理論已經較為成熟，且在企業實際管理中也有較為成功的應用實踐，此處不再展開論述。

目標任務指標（Goal Setting，GS）主要是指影響企業戰略達成和長遠發展的關鍵事項，這些工作不直接體現為當年的經營成果，但對于公司較長時期的戰略實現具有重要的引領作用。目標任務指標與定量業績考核指標（KPI）互為補充，是公司戰略績效管理體系的重要組成部分。結合平衡計分卡理論，目標任務指標主要是客戶、內部流程、學習與成長層面的指標，這類指標是預測或驅動公司績效成功的指標，具有引領性或預測性，也將其稱之為引領指標或績效驅動指標。公司設置該類指標時，要避免機械套用平衡計分卡理論的誤區，應結合公司戰略與經營實際，科學、合理制定目標任務指標，并明確完成標志及可測量標識物。

關鍵績效指標（KPI）和目標任務指標（GS）之間應合理設定權重，理論上，組織的自主性和獨立性越強，關鍵績效指標的權重應該越高。另外需要注意的是，客戶、內部流程、學習與成長層面的指標，應根據企業實際科學制定，不求面面俱到，更多應強調針對性和實效性。例如學習與成長方面的指標，有時不便通過績效指標衡量，機械套用只會適得其反。企業更多應通過企業文化引領、學習氛圍營造等，與績效管理系統相互配合，進而促進組織目標實現。

六、基于MBO的戰略績效管理應用

目標管理（MBO）是一套系統化、理論化的管理方法，體現了企業從傳統經驗管理向現代制度管理、科學管理思想的轉變。戰略績效指標體系確定后，在績效管理的整個PDCA循環中應用目標管理方法，可有效保障戰略績效目標的實現。

1.目標設定

目標管理的工作難點在于目標的設定。在上下級就關鍵績效指標目標值及目標任務指標具體成果的溝通過程中，因為出發點不同及信息不對稱等原因，不可避免的會出現分歧，管理者應盡可能提高目標設定科學性并加強溝通。關于KPI定量業績指標，主要有以下幾種方式：一是采用同行業對標，采用行業基準值或優秀值作為績效管理目標；二是采用增量預算，在上一考核周期完成值的基礎上上浮一定比例，確定本考核周期目標值。關于目標任務指標，企業應組織專題會議，利用頭腦風暴法及魚骨分析法找出各組織除實現關鍵績效指標之外的戰略性、全局性的工作重點，并遵循SMART原則，即具體、可度量、可實現、相關性、有時限，科學確定具體目標內容。

2.過程管理

部分企業在過程管理時，更多強調了“監控”的概念，并且對過程目標進行階段性考核，造成員工主觀上自主管理意識降低、客觀上疲于應付考核，這與目標管理的理念是相違背的。戰略績效管理過程中的目標管理，更多是對階段性進展的總結、復盤，發現問題并尋找解決方案，宗旨是為了保障考核周期內最終目標的達成。因此，建議由被考核單元自主制定推進計劃，除非重大關鍵節點，上級不做硬性規定，不對過程進展進行考核。階段性節點目標分為兩類：短期績效驅動指標和長期績效驅動指標。短期績效驅動指標主要是指為保證實現年度經營業績指標，而確定的過程性、階段性的重要節點目標。長期績效驅動指標主要是指為完成考核周期內目標任務的階段性里程碑目標。需要注意的是，發揮員工主動性并非忽視高層管理者的資源支持和統籌協調，高層管理者應參加階段性復盤會議，一是作為政策監督者對整體進行觀察和監督，二是根據權責界限共同分析工作推進過程中面臨的問題并提供必要的支持。

3.考核評價

如前文所述，目標管理是一種以結果為導向的管理。組織和員工可以靈活和自由的選擇目標達成的路徑，但最終會以實現目標的成果來評價其貢獻大小，這也正是很多企業倡導的“以業績論英雄”理念。關鍵績效指標應根據不同情況，合理確定指標基準點，并根據指標性質、考慮邊際效益因素合理確定等級差距，明確考核標準及激勵約束措施。目標任務考核層面，應注重評價的客觀性和全面性，盡量避免主觀評價過多帶來的近因效應和暈輪效應。本文建議企業可從完成度和完成質量兩個維度評價，完成度根據預先設置的里程碑標志劃分等級并對應不同分數，完成質量則劃分為若干個不同的等級，由公司高層或專業的績效管理委員會進行客觀評價。各項指標通過加權平均計算出最終分數，并與各被考核單元確認后，應用于績效獎金發放、員工晉升等不同場景。

4.績效反饋

很多企業在完成績效考核和評價后，往往忽略了績效反饋的環節，或者僅僅告知當期績效考核結果，重視程度和深入程度明顯不足。績效反饋一方面是對過去的工作績效進行回顧和評估，就本期績效是否達到既定目標進行確認，最終雙方就評估結果達成一致；另一方面，績效反饋更多是著眼于未來，對績效改進措施和下一周期目標進行探討。在績效管理的PDCA循環過程中，績效反饋起到了承上啟下的作用，是上下級就下一周期努力方向達成共識、形成協調統一目標體系的起點。績效反饋不應是“居高臨下”式的發號施令和說教，這與目標管理的理念不符。更多應賦予被考核組織更多的主人翁意識，對問題進行啟發式的提醒，引導員工自己思考和解決問題，促發其自我驅動進行自我提高。

七、結語

本文結合各種績效管理思想、綜合運用各類績效管理工具，力求從企業實際操作層面構建系統科學的戰略績效管理體系，并就應用路徑進行了簡要論述。但不同企業所處的生命周期階段、行業特點、企業文化等各不相同，且不同績效管理工具有不同的特點和適用范圍，企業界仍需結合不同實際進行深入的實踐探索，讓績效管理更好地提升企業生產力，服務于企業戰略落地。