如何利用全面預算實現企業戰略落地

蘇 璽

（原子高科股份有限公司，北京 110101）

一、前言

近幾年，針對企事業單位全面預算管理工作，國家有關部門陸續出臺一系列政策文件，最早于2002年頒布《關于企業實行預算管理的指導意見》，其后陸續頒布內部控制、管理會計等指引性文件，明確指出全面預算管理在企業內部管理體系中的重要地位，《管理會計基本指引》、新《預算法》等，作為各大企業推行全面預算管理的主要依據。當前經濟形勢下，市場競爭局勢險峻，即使是大型國有企業也難免會面臨生存與發展壓力，要想保持競爭優勢，站穩腳跟，企業應當將戰略與全面預算相結合，以預算推動戰略落地，以戰略目標為導向，將有限的資源優化配置，合理組織、全面協調并嚴格控制各項經濟活動，實現預期發展目標，確保資金使用安全與效益，從而提升企業運營管理效果，促進戰略目標的落地。本文就此展開分析與論述。

二、全面預算與企業戰略的關聯

企業戰略的方向是全面預算的核心，為企業預算工作的開展指明正確方向。全面預算管理的重點是否明確、目標是否合理，與最終預算的實現程度息息相關，以戰略為導向，預算管理的重點為從前瞻性視角對企業整體運營發展進行全面的規劃，必須與企業總體戰略布局相適應，以預算目標的達成情況體現戰略，以分階段的連續預算管理促進企業長期戰略的實現。總的來說，全面預算管理的重點會隨著戰略的改變而發生相應變化，具有可調整性與靈活性，可與外部市場環境以及企業運營發展現狀相匹配。

企業戰略目標具有全局性，內容廣泛且較為抽象，這一目標的實現需要企業制定更加具體、更加確切且可操作的規劃，從戰略出發，確定某一階段企業自身的經營目標，而經營目標的實現離不開預算管理?？蓪⑷骖A算作為落實經營目標的行動方案，預算不得偏離企業經營目標以及戰略，投融資規劃、效益指標、戰略方向等都在預算中體現。戰略規劃決定著企業組織結構，長期戰略一旦制定，那么企業全面預算模式則會初步形成，關于預算工作的執行主體、監督主體等應明確，各部門、各崗位職責明確劃分，在預算管理過程中全方位考慮企業短期經營目標、發展階段、財務狀況等，更加注重長期的經濟效益。此外，全面預算對企業戰略起到一定的修正作用，預算編制、執行等過程中，通過各部門的積極配合與協同合作，獲得預算相關的各種數據信息，使這些數據信息的準確性、真實性有所保障，經由專業的分析，出具分析報告，為企業戰略優化調整提供參考依據。

三、企業傳統預算管理的局限性

1.對企業戰略認知不清，戰略發展能動性不足

企業戰略是基于外部市場環境與企業經營狀況，合理預測未來發展趨勢，科學制定戰略經營目標，完成統籌規劃。企業戰略決定著企業未來發展方向，戰略的落地實施與全面預算密切關聯，然而目前部分企業卻對戰略的認知不清，戰略發展能動性不足，在管理過程中還會出現一些問題。例如，企業管理層到基層員工，并未形成全員重視戰略與全面預算的局勢，缺少戰略發展的正確意識，相當一部分員工認為戰略目標的實現是管理者重點考慮的，與自身關聯不大，不具有參與以及配合的積極性。因企業針對戰略發展的內部宣傳力度不足，大多數員工對戰略的認知停留在表層，預算管理相關工作開展時未能以戰略為導向，難以全方位考慮企業未來發展，最終致使全面預算管理效果不佳。

2.全面預算管理不足，與企業戰略目標相脫節

預算與戰略目標相脫節是企業的通病，體現為：第一，缺少對戰略目標以及內外環境的綜合風險，一般情況下預算工作僅以財務數據為依據，關注財務預算，簡單地進行填報；第二，財務與業務溝通不足，各責任部門未能側重于企業整體發展，也會出現虛報預算的情況，不利于資源的優化配置；第三，預算方案與企業戰略關聯程度不高，盲目地追求高利潤，經營目標不具有前瞻性；第四，預算方案未能與企業發展戰略保持一致。

3.預算編制手段過于落后，導致預算編制不科學

部分企業存在“重編制，輕管理”的情況，在編制環節投入更多精力與時間成本，但由于預算編制手段過于落后，編制流程規范性不足，仍會導致預算編制不科學。如有的企業只考慮到簡單易行，采取增量預算法，過于依賴歷史數據，但可能會造成預算上的浪費。有的企業將預算編制工作交由財務人員，財務部門全權負責，此時其他職能部門的參與度并不高，只是將業務方面的數據進行傳遞，但財務卻不能確保這一數據的真實、可靠性，可能會選用錯誤的數據，造成預算編制有誤。

4.預算執行控制不嚴，難以確保預算執行效力

在預算執行環節，由于監督力度不足，執行過程控制不嚴，財務部門不能實時掌握預算執行情況，無法及時發現其中的問題，最終必然難以確保預算執行效力。部分企業重視預算編制，忽視對預算執行的控制與監督，往往將預算指標下達之后則不再進行有效管理，財務監督職能未充分發揮，執行過程中企業員工只是將其作為工作目標，并未結合企業戰略，忽視戰略因素，戰略性思維不足，加上缺少溝通與反饋機制，管理層調整預算、決策等時，缺少相應的數據基礎。

5.預算績效考核缺失，無法發揮預算考核積極作用

受到傳統觀念的影響，部分企業預算績效考核缺失，相應的考評機制不健全，通常只是簡單地設置財務指標，這種情況下預算考核的積極作用根本難以發揮。預算考核指標體系不夠完善，指標單一，缺少非財務指標，而且預算目標、戰略目標未能在其中體現出來，部分指標含義模糊，可能會使企業員工產生誤解或者不滿，最終的預算績效考核結果不夠全面，說服性與權威性不足。

四、利用全面預算實現企業戰略落地的有效策略

1.通過SWOT分析制定企業戰略，優化全面預算管理模式

面對復雜多變的經濟形勢，企業正在同時面臨內外挑戰。為了更好地促進戰略落地，企業應當充分利用全面預算，突出全面預算的特點與優勢，在戰略基礎上優化預算，在預算作用下實現戰略目標。首先，通過SWOT分析，明確企業運營現狀，了解其內外優勢以及劣勢，探究基于市場經濟下的外部挑戰機遇，如品牌相應、技術先進、經驗豐富等優勢，市場競爭激烈、開拓市場份額等挑戰，產品研發成本高、先進技術需求高等劣勢，制造業發展前景廣闊、資產規模壯大等機遇，根據實際分析，建立SWOT分析矩陣，制定科學的發展戰略；其次，以戰略目標為導向，設定預算目標，這一目標應涵蓋企業所有經濟活動與各個職能部門，反映戰略特性，根據企業不同發展時期的戰略目標適當調整預算，并體現出戰略變化的差異性；再者，短期計劃與長期發展計劃相結合，必須符合企業經營項目、經濟活動的實際特點；最后，確定戰略性全面預算管理的原則與流程，以戰略為指導思想，覆蓋各項經濟業務，通過SWOT分析細化戰略，將預算分析分解，對應到各部門，從預算編制到預算績效評價，實現全員參與、全面覆蓋，進而優化企業全面預算管理模式。

2.強化全面預算管理，緊密銜接預算目標與戰略目標

全面預算是企業戰略實施的關鍵所在，新時期必須強化全面預算管理，將預算目標與戰略目標緊密銜接，打造符合戰略規劃的預算環境，科學制定預算方案，拔高企業戰略的高度，提升預算管理水平。第一，設置預算管理部門，將企業戰略滲透于各部門，加大內部宣傳力度，強化企業全員對戰略以及預算的正確認知，并統籌安排各部門、各崗位的職能與責任，確定主要負責人，為全面預算的推行與戰略的落地打牢基礎；第二，重點把握預算編制的各環節，采取自下而上、上下結合的方式，由各部門根據業務實際情況完成預算編制，上交草案，財務進行分析、整合、調整，經上級審批后，下達預算；第三，圍繞企業戰略，根據企業動態運營狀態以及財務狀況，合理配置有限的資源，銜接預算與戰略，預算目標作為戰略目標的細化體現，考慮企業現狀，并以數據真實且可靠為保障，充分發揮全面預算的作用。

3.基于企業戰略，完善全面預算管理體系的組織架構

因部分企業將預算相關工作交由財務人員，不符合全面預算管理的要求。對此，企業應當基于戰略規劃，結合全面預算管理特性與實施要求，完善組織架構。以H企業為例，該企業預算管理過程中存在預填制時財務與業務聯系不緊密、事中控制環節缺失、全面預算作用難發揮等問題，針對以上問題，H企業采取如下措施：第一，設立預算管理委員會，負責審查預算方案、提出預算編制方針等，設立綜合辦公室，由財務以及其他職能部門的專業人員自成，實行輪換制度，將全面預算從管理層滲透至基層員工，在各部門的共同協作下收集相關信息，以便于以戰略為導向展開預算工作；第二，下設預算監控中心，注重預算執行監督，對預算執行過程展開全方位的跟蹤監控，結合企業戰略進行更加深入的分析與調研，基于戰略角度不斷優化企業組織架構，加強各層級、各部門之間的聯系，一方面確保全面預算管理的貫徹實施，另一方面穩步實現戰略目標。

4.更新編制手段，規范編制流程，確保預算編制的科學性

企業全面預算編制應遵循適宜性原則，強調全員參與，注重上下結合與部門間的有效溝通。例如，某制造業企業突出預算編制對企業各項業務的引導作用，在分析內外影響因素的基礎上，更新編制手段，規范編制流程。一是從戰略視角出發，分析宏觀經濟形勢對企業運營發展的影響、行業經濟變化趨向、預算執行保障措施等，制定嚴謹的預算編制方案；二是召開預算編制啟動會，由上級部門下達預算目標，動員企業全體員工參與預算編制，形成合力；三是以編制經營預算引導業務，針對采購預算、管理費用預算、資本支出預算、財務預算等，考慮業務特點以及管理需求，選擇預算編制方法，包括滾動預算法、零基預算法等；四是各部門以實際業務情況為準，填寫預算申請表，遞交至財務部門，進行初步審核，再由預算管理小組與綜合辦公室再次審核，提出專業的改進建議，注重全面預算的科學性，確保其與企業戰略、長期發展目標相適應，經修改完善之后，分解目標，下達至各責任中心，正式執行，

5.加強執行控制，完善管理機制，提高預算執行效力

預算執行是全面預算管理的核心環節，企業必須加強預算執行控制，建立完善的預算管理機制，確保預算執行效力良好，為戰略目標的實現保駕護航。一要將層層分解的預算指標對應到各部門、各崗位，確定主要責任人，遵循不相容崗位分離制度，形成嚴謹的預算執行責任體系，以便增強企業員工的責任心，避免出現無人負責、相互推諉等現象。二要重視預算執行過程的監控，建立預算反饋機制，強化內部溝通與聯系，及時發現預實偏差，查明原因后予以解決，重點防范執行風險，主要做法為：加強資金收付控制，全面掌握資金流向，了解業務開展情況，調節資金收付平衡，有效降低資金風險；生產過程中加強成本預算控制，確保成本費用支出在預算范圍之內，避免超預算執行。三要建立預算執行預警機制，根據經濟活動、業務項目實際情況，確定預警范圍，將實際數據與預算指標進行比對分析，當出現預實偏差時，則及時發出預警信號，便于相關人員提高重視程度，第一時間采取有效措施。四要加深預算分析，優化企業的各項業務，建立預算執行分析制度，在全面收集內外信息資料的基礎上，采取因素分析、比較分析等方法，找出導致預算執行差異的具體原因，并作為調整預算以及戰略規劃的主要依據。

6.建立預算績效考核機制，充分運用考核結果

要想以全面預算促進企業戰略落地，則應當重視預算績效考核，以績效考核來督促企業員工，充分發揮其積極作用，提升全面預算管理效果。某制造業企業結合自身特性與戰略發展需求，不再只是將預算的重心放在編制階段，而是建立了預算績效考核機制，并在實踐中不斷完善。具體做法如下：第一，完善預算考核機制，采用縱向考核的方式，由各部門管理者對部門員工進行直接考核，要求各部門全體人員參與到考核中，根據預算執行情況來設置考核指標，將預算目標納入考核體系當中，及時公開預算考核標準，強調考核結果與激勵獎懲相對接，加大獎懲力度，樹立預算績效考核的權威性；第二，優化預算考核指標體系，定性與定量相結合，量化指標，使各責任主體能夠明確工作任務與目標，與此同時增強考核指標與企業戰略目標的一致性，把握關鍵的績效指標，不宜設置過多指標，以免造成巨大壓力，適得其反，難以起到激勵作用；第三，關注預算執行的整個過程，突出企業各員工的地位，引導員工關注戰略目標，促使他們主動參與全面預算管理；第四，合理應用管理會計工具，引進關鍵績效指標、平衡計分卡等，從財務、業務等不同角度衡量企業發展，從不同維度設置指標，將戰略目標分解為年度預算方案，展開客觀且公正的績效評價，在全員積極配合下，達成戰略目標，分析全面預算管理的最終效果，充分運用績效考核結果，一方面激勵員工，另一方面為下一年度的預算工作提供參考依據。

五、結語

綜上所述，隨著全面預算在我國現代企業中的大力推廣與應用，其優勢與作用更加明顯，而如何利用全面預算促進戰略落地，已經受到各大企業的廣泛關注。預算工作以企業戰略為導向，為了進一步體現全面預算的積極作用，穩步實現企業戰略目標，企業必須把握好全面預算與戰略之間的關系，結合企業實際情況，分析傳統預算管理的局限性，從戰略出發，確定階段性的經營目標，設置全面預算管理方案，采取可行的措施，完善全面預算管理體系，保障戰略落實，監管戰略實施，從而進一步推動企業可持續健康發展。