企業全面預算管理問題與整改措施探討

黨 顏

（中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司，河南 平頂山 467099）

一、引言

有效創造價值，有效提升競爭能力，是企業在商業博弈中的立身之本。其中，發展戰略制定和實施得正確與否，是決定企業創造力和競爭力的關鍵構件。而企業如何才能保證發展戰略可以得到正確的制定和實施呢？全面預算管理在現代企業管理中的應用為解決這個問題提供了強有力的支撐。個中緣由是，全面預算管理相較于傳統預算有一個顯著的不同之處，即全面預算管理與企業發展戰略有著密切的關聯性。更進一步闡明就是，正是由于有了這個關聯性的存在，所以，全面預算管理才有效地保證了企業的價值創造和競爭力增強。然而不可否認的是，企業在應用全面預算管理的過程也暴露出來了一些問題，如果不加以重視和改善，那么企業的價值創造力和市場競爭力恐將因此而遭受負面影響。

二、全面預算管理的內涵與作用

全面預算管理，是指“企業利用預算對各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標”。全面預算管理在現代企業成長過程中發揮過重大作用，有力地推進現代企業發展的成熟化速度。全面預算管理將保證企業利潤的實現作為目標，在這個前提下，通過對市場銷售的預測來達到對生產、成本及現金收支等情況進行預測的目的，來達到幫助企業科學編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表的目的。由于全面預算管理可以反映企業未來期間的財務狀況和經營成果，可以反映企業未來期間的財務計劃和經營活動，因而在現代市場環境下，全面預算管理還被企業視為是強化內部控制的一個重要手段。全面預算管理作為一個重要管理模式，深入到了企業經營活動過程的始終。在現代企業經濟管理中，全面預算管理的作用表現為：一是它以幫助企業實現戰略發展目標作為出發點，通過對生產、經營、籌資、投資等活動的量化管理，為企業管理層進行經營決策提供了科學依據；二是它以強化“責-權-利”的關系為抓手，實現了對企業人力資源、物力資源和財力資源的有效配置，促進了企業內部分工與合作的優化，降低了企業的市場經營風險；三是它以提高企業管理的全局性為導向，強調對全體員工工作積極性、能動性的發掘，展示出了現代企業經濟管理中的人文主義情懷；四是它通過對企業未來財務狀況、經營業績、發展前景等的預測，為企業單位和企業員工明確了奮斗的目標。

三、全面預算管理存在的突出問題

1.對全面預算管理在認識上存在偏差

主要表現為：忽視了全面預算管理與企業發展戰略之間的重要關系，沒有對預算管理目標進行具體的量化和細化；片面認為全面預算管理是財務部門的工作，缺乏搞好預算管理工作的積極性；不重視市場因素對全面預算制定和執行的影響，降低了預算管理的實效性；把預算看成是“紙上談兵”的文字游戲，只在編制表格上下功夫，減弱了預算管理的實用性；迎合領導意圖編制預算計劃，違背了預算管理的客觀性要求；對企業內外環境變化認識不足，預算管理的時效性滯后。

2.開展全面預算管理的基礎體系薄弱

主要表現為：全面預算管理組織體系不健全，專業化不足，預算管理工作難以保證計劃質量，難以實現預期效果；預算編制“責-權-利”界限模糊，存在推諉扯皮，拈輕怕重的現象；預算編制分配不明確，財務部門喧賓奪主，承擔了大部分編制任務；宣傳工作不到位，其他部門重視不夠，參與不足；編制人員缺乏主動性，缺乏其他部門和人員的協助與配合；制度建設欠缺，沒有統一標準，準入門檻低，操作缺乏規范性；缺乏對預算編制與執行的績效考核體系，監管工作不到位，預算管理處在一種松散的狀態；成本定額、會計核算等基礎工作薄弱，預算編制缺乏堅實的歷史數據作為支撐。

3.在預算目標制定上缺乏有力的穩固支撐

主要表現為：對企業發展戰略了解的不多，以至于全面預算管理目標的制定在計劃上和執行上都存在著與企業發展戰略相脫節的現象；沒有建立健全預算目標分解模型，預算目標分解缺少科學性的定量分析，人為主觀因素對目標分解的影響過大；目標的制定和分解缺乏群眾基礎，缺乏與基層單位的溝通，上級單位以權力和地位下壓下級單位接受制定的目標任務和分解任務，目標任務接受者容易產生抵觸情緒；目標制定缺乏嚴謹性，為后期目標任務不能實現埋下了抗辯的借口。

4.在具體編制過程中暴露出來的問題

主要表現為：以編制年度預算為主，季度預算編制、月度預算編制基本上是不被重視的，由于年度預算編制在時間上跨度較大，因此增加了后續預算控制的工作難度；預算編制過程中過于側重上一年度的幅度變動情況，缺乏與本年度企業發展需要的有機結合，以至于預算審批部門在審核預算編制計劃時，不容易找到合理依據；全面預算編制前與業務預算、資本預算、現金預算等的溝通不足，全面預算編制有可能流于形式；預算編制過于強調企業總部的權重，對下級單位責任下壓不足，導致了后期監管和控制工作的乏力；對現代計算機技術和互聯網技術應用不足，手工輸入數據的情況普遍存在，編制效率低且錯誤率高。

5.在監督管理方面暴露出來的問題

主要表現為：缺乏有效的規章制度對預算編制過程和執行過程進行嚴格約束，預算編制和執行的隨意性較大；對于預算編制過程和執行過程出現的問題，以事后控制為主，缺乏事前和事中控制，處理效果不佳；沒有建立健全預算風險管理預警機制，缺乏對抗風險侵害的自我保護能力；對預算編制過程和執行過程的監管以人為的靜態為主，缺乏動態的、現代化的監管手段；信息化水平較低，監管部門和人員不能直接準確地獲取預算分析所需要的實時數據，不能進行實時在線監管。

6.在績效考評方面暴露出來的問題

主要表現為：考核的范圍過小，一般只注重對預算執行工作的考核，不注重對預算編制工作的考核，放任了編制工作的自由性；缺乏完整的考核體系，不能準確找出實際完成指標與預算指標之間產生差異的真實原因；缺乏對預算管理績效的評價，使預算管理效果被大量地消耗于無形之中；缺乏對部門和責任人預算編制和預算執行工作績效的評價，使預算指標的準確性、客觀性和合理性得不到充分體現；對工作失誤的懲處力度不足，影響了全面預算管理作用的最大化發揮。

四、全面預算管理問題的整改措施

1.強化與企業發展戰略的協同性

企業制定和實施全面預算管理的目的，歸根結底，還是為促進經濟增長服務的。在這一點上，全面預算管理與企業發展戰略有著高度的一致性。因此，強調全面預算管理與企業發展戰略的協同性，強調企業管理層和有關部門及人員對全面預算管理與企業發展戰略之間關系的正確認識，從意識形態領域中對全面預算管理與企業發展戰略進行融合考慮，乃是企業在當下市場環境中發揮全面預算管理作用必須要予以解決的首要問題。為了有效解決這個問題，一方面，企業在制定發展戰略時除了要重視它的全局性和全面性之外，還要重視它的可操作性，也就是要保證發展戰略的“接地氣”，切合企業的實際經濟運營情況，防止發展戰略制定得高高在上，成為“空中樓閣”，可望而不可及；另一方面，企業在制定全面預算管理策略時還必須要厘清并突出與企業發展戰略之間的互聯關系，保證全面預算管理對企業發展戰略的輔佐性能，保證全面預算管理的制定對企業總體戰略部署和局部戰略實施能夠生產實實在在的作用。

2.保證預算控制體系的嚴謹性

一項預算計劃指標在下達和分解下去后，能不能得到貫徹執行，能不能收到設計的效果，與預算控制體系的嚴謹性有著直接關系。健全的預算控制體系要求企業要及時對年度預算財務指標進行層層分解，下屬各單位在收到分解的年度財務預算指標后要及時將其細化為季度預算和月度預算，并以此為“度量衡”，嚴格對投融資、現金流分配、生產資料采購和產品市場營銷等業務的管理，嚴格對超預算資金的審批權限的管理，保證預算控制體系在企業經濟管理中的“尊嚴”。為了維護預算控制體系的嚴謹性，一方面，企業所屬各單位要建立健全預算管理制度，規范預算管理流程，任何單位和個人、包括企業領導，都無權搞特殊化，都不能越過雷池一步，都要對預算控制體系的嚴謹性要求保持“敬畏”的態度；另一方面，企業還要建立健全預算執行監督管理體系，對預算在執行過程中可能出現的問題、風險等，做到早發現，早糾錯，要預警，早處理，力爭防患于未然。

3.明確預算管理組織的層級性

之所以要明確預算管理組織的層級性，主要是為了防止預算管理權力的過于集中。預算管理權力過于集中的直接后果是喪失了群眾基礎，使預算脫落企業實際，淪為少數人“以偏概全”的結果。例如，在很多企業都存在這樣一種現象，全面預算管理權力只集中在少數企業高層領導的手里，基層單位和工作人員基本上沒有發言權，也無從參與。這樣的預算管理方法，顯然不利于在當下市場環境下企業的集團化、集約化發展。因此，為了防止因權利集中而影響到全面預算管理作用的發揮，企業就需要對預算管理組織的層級性進行明確。一方面，企業要在股東大會和董事會設置預算管理委員會，使股東大會、董事會、預算管理委員會三者之間彼此結成均衡的掣肘之勢，防止出現一家獨大、一家獨斷的管理局面；另一方面，企業明確股東大會、董事會和預算管理委員三者之間的職責分工，由股東大會負責對預算的審批，由董事會負責對預算的決策，由預算管理委員會負責對預算的編制、調整、執行、分析和考核，通過股東大會、董事會和預算管理委員會三者的分工協作，將預算管理權框定在制定的籠子里。

4.重視預算控制分析的創新性

預算控制分析作用在于，企業據此可以檢查和監督生產經營活動中對預算收入和支出的控制是否達到了預算計劃規定的標準，是否滿足了預算計劃的要求，從而使各單位、各部門在達成預算計劃目標、實現目標利潤的過程中對經營資源的利用、對預算經費的支出等受到嚴格有效的約束。預算控制分析的內容，比如對收入預算的分析、對支出預算的分析、對現金預算的分析、對資金支出預算的分析和對生產負債預算的分析等。由于市場經濟和企業經營都是不斷發展的，因此，預算控制分析不能一成不變，也需要根據市場經濟和企業經營的發展而不斷地創新。為了保證預算控制分析的先進性，一方面，企業要建立關鍵業績考核體系，根據全面預算管理目標的要求，結合部門的“責-權-利”關系，運用價值分解原理和目標管理等方法，層層設置關鍵業績具體指標目標，為預算控制分析的有效執行建立制度保障；另一方面，企業還要建立信息反饋機制，制定預算執行跟蹤報告制度，根據預算執行情況重要程度的不同，區分設立比如日報、周報、月報、季報、年報等不同的信息反饋等級，保證預算控制分析的全面性和及時性。進入21世紀后，信息通信技術和互聯網技術的飛速發展，為預算控制分析創新奠定了良好的技術基礎。

5.提高預算評價指標和評價方法的科學性

所謂“預算評價”，是指“采用科學方法對預算管理及運行情況所進行的定性和定量的分析與評估”。在企業生產經營活動過程中，預算評價是加強預算管理、優化資源配置、提高資金使用效益的有力工具和重要手段。企業要保證全面預算管理的科學性，就必然要保證預算評價指標的科學性。預算評價指標涉及的內容是多方面的，比如預算管理工作的先進性、規范性、效率性和質量狀況，預算管理體系運行的安全性、平穩性、實效性和抗風險性，以及預算資金使用的合理性、合規性、效益性和時效性等。為了提高預算評價指標和評價方法的科學性，一方面，企業要對預算評價指標進行創新發展，近年來，環保理念和可持續發展理論的興起，讓非財務因素在企業生產經營活動的作用受到了廣泛地重視，因此，在設置預算評價指標時，不能只一味地重視財務指標，還需對非財務指標在指標設置的權重予以應有的重視；另一方面，企業還需對預算評價方法進行創新發展，由于市場環境是動態變化的，因此，科學的預算評價方法也應該是靈活機動的，企業必須要在不同情況下分別采用不同的評價方法，比如根據情況的不同可以分別采用定量評價法、定性評價法、綜合評價法、動態評價法、水平分析法、結構分析法、比率分析法、因素分析，等等，只有這樣，企業所做出的方法選擇才是正確的。

6.注重預算管理的人文性

全面預算管理從目標制定到付諸實施，從監督執行到目標達成，這其中的每一個步驟、每一個環節都是由人來操作和完成的。不難看出，人既是全面預算管理目標標準的設計者，同時也是全面預算管理目標達成的受益者。所以，企業要克服和解決全面預算管理中存在的問題，要提高全面預算管理水平，就必須要在日常管理工作中融入人文主義精神，倡導人文主義情懷，尊重員工、關心員工、愛護員工，調動員工的積極性，為員工做好職業生涯規劃。員工的工作熱情上來了，企業全面預算管理中存在的問題也就迎刃解決了。