“烏卡時代”中小企業優化核心員工激勵機制探究

趙志紅

（北京市石景山區業余大學，北京 100043）

現代市場競爭歸根結底是企業人才的競爭。核心員工作為企業核心競爭力的重要組成部分是企業在競爭中取勝的關鍵，決定著企業的生存與發展。烏卡時代（VUCA），V表示易變性（Volatility），U表示不確定性（Uncertainty），C表示復雜性（Complexity），A表示模糊性（Ambiguity）。在烏卡時代的急劇變化背景下，中小企業需要主動開啟人力資源管理變革，提高核心員工的主觀能動性，為企業發展提供穩定可持續的人才動力。在中小企業中，核心員工大多占據著關鍵崗位，他們或掌握著關鍵技術，具有較高的專業能力，或控制著關鍵資源，掌握著核心業務，工作業績突出，能夠為企業創造更多的財富。因此，如何激發核心員工的工作熱情與工作潛力、發揮核心員工的作用、為企業創造更多的價值與財富，是每個企業必須面對和需要深入研究的課題。哈佛大學心理學家威廉·詹姆斯（William Jame）教授認為，“如果沒有激勵，一個人的能力最多發揮到30%；若有合理激勵，則最高可發揮到90%”。由此可知，合理、有效的激勵措施可以使核心員工發揮更高的能力。

近年來，中小企業在推動我國國民經濟發展、緩解就業壓力、優化市場經濟結構等方面發揮著重要作用。但由于中小企業的經營管理水平并沒有隨發展速度相應提升，在核心員工激勵方面的短板逐漸凸顯，導致核心員工對激勵的不滿在持續增加，從而嚴重影響了企業核心競爭力的提升，制約了企業的進一步發展。尤其是在烏卡時代下，市場環境的易變性、不確定性、復雜性和模糊性愈加明顯，中小企業要想在激烈的市場競爭中取勝，就必須最大限度地激發核心員工的工作潛能，提升核心員工的激勵效果。所以，優化和完善核心員工激勵工作，發揮核心員工的工作積極性和創造性，對中小企業的發展有著重要意義。

一、中小企業核心員工激勵機制現狀分析

（一）薪酬激勵制度不完善

薪酬是勞動或勞務的價格，體現了企業與員工之間的一種公平的交易或交換關系。與企業的普通員工不同，一方面，核心員工在成長過程中需要更多的人力資本投入，繼而為企業創造更高的價值；另一方面，核心員工在做出更多的貢獻價值后也希望獲得相應的薪酬激勵。根據美國管理心理學家斯塔西·亞當斯（J.Stacy Adams）的公平理論，當員工做出成績并取得了報酬以后，他會進行種種比較，確定自己所獲報酬是否合理，而對薪酬外部公平的比較結果將直接影響今后工作的積極性。中小企業由于受規模、資本實力、管理水平等客觀因素所限，員工薪酬激勵制度不完善、水平較低，且多數中小企業沒有專門為核心員工設計績效考核及相應的薪酬激勵制度。與行業平均水平相比，核心員工的薪酬水平相對較低，往往不具備市場競爭優勢；而與本企業其他員工相比，核心員工的薪酬水平無明顯優勢，更無法體現核心員工為企業創造的高附加值，這些都會導致核心員工產生不滿情緒，直接影響到工作的積極性和創造性。

（二）職業發展途徑單一

對核心員工而言，除了需要薪酬激勵以外，還需要企業能夠為他們提供更好的職業發展環境和成長空間。目前，我國中小企業核心員工在職業發展方面激勵不足的主要表現為晉升渠道單一、晉升空間狹小。在中小企業中，核心員工無論是處于管理崗位還是技術崗位，一般都需要經過管理崗位的鍛煉之后再根據工作的具體表現獲得晉升機會。但這種晉升方式并不適合所有的核心員工，尤其是對于技術崗位的核心員工，他們的才能并不需要在管理崗位上體現，如果一定要把他們放到管理崗位來判斷其是否具備晉升的條件，常常會起到反作用，讓他們難以施展自身才華，晉升無望。造成這一問題的主要原因是多數中小企業沒有結合本企業員工特點為各類型核心員工設置多種不同的、合理的晉升渠道，使得技術崗位的核心員工難以發揮優勢，不僅影響職業發展，而且也會打擊這些員工的工作積極性，容易讓員工對工作產生厭倦，不利于核心員工隊伍的建設和穩定發展。

（三）缺少精神激勵

根據美國著名社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H.Maslow）的需求層次理論，人的需求是有層次的，從低到高依次為：生理或生存、安全、歸屬、尊重、自我實現，當低層次的需求得到滿足時，人們會追求高層次的需求，因而高層次需求變得具有激勵性，而當某個層次的需求遲遲得不到滿足時，失望和泄氣就會產生。也就是說，當人的物質需求得到一定程度的滿足之后，就會追求精神需求的滿足。核心員工由于工作業績突出，往往在基本生活需求得到滿足的基礎上，會對非物質激勵即精神激勵有著更迫切的追求，因此，在對核心員工進行激勵時，應將物質激勵和精神激勵結合起來相互作用，把基本薪酬、獎金、成就、認可、贊賞等結合在一起從而產生更大的激勵作用。但是，目前我國中小企業核心員工激勵還是以物質激勵為主，存在對精神激勵不足的問題，明顯地表現為管理層對核心員工缺少情感關懷、對員工生活漠不關心、對核心員工缺乏尊重、企業的文化氛圍不好等等，導致核心員工對企業缺乏歸屬感，不利于挖掘核心員工的工作潛力。

（四）缺乏長效激勵機制

根據帕累托法則（Pareto Principle），企業中20%的核心員工往往能夠創造80%的企業效益，這意味著企業只要做好這20%的核心員工隊伍建設，就能保證絕大部分企業效益的實現。但據實際調查，愿意長期在一家企業工作的核心員工不足40%，這對企業長期穩定發展有著不利影響。而造成這一現象的主要原因是企業對核心員工缺乏長效激勵機制。中小企業因為規模實力遠小于大型企業，在發展中更重視短期的利益和業績，忽視長期發展，對核心員工的成長與培養缺乏長期的戰略設計，因而對其中長期激勵也比較欠缺。另外，由于人力資源培訓投入很難在短期內顯現突出效果，所以中小企業對于員工培訓往往進行諸多限制，導致了核心員工無法在企業中掌握專業前沿發展的最新知識和技能。在烏卡時代，核心員工的忠誠度也更加不確定性，一旦發現更好的企業發展平臺，他們往往會果斷地離開企業。

二、烏卡時代中小企業核心員工激勵的優化策略

（一）建立公平、合理的多元薪酬激勵機制

薪酬激勵是企業對員工最有效的激勵手段之一。中小企業應善于運用薪酬為核心員工賦能，激發核心員工的工作熱情。其中，最有效的方法就是建立公平合理的多元薪酬激勵機制，使核心員工獲得在市場行業中具有競爭力的薪酬，真正體現企業對其價值的認可。首先，要了解核心員工對薪酬的期望值以及行業薪酬與本企業員工薪酬水平之間的差距；其次，對核心員工應支付有競爭力的薪酬。薪酬是員工在付出勞動之后應得到的回報，而核心員工為企業創造的效益也遠高于企業員工的平均收益，因此，在設計核心員工的薪酬標準時，應采用薪酬領先策略，確保其薪酬水平和其創造的價值相匹配，不僅可以通過有競爭力的薪酬留住人才，而且也可以通過給核心員工增加工資鼓勵員工提升能力，繼而提升企業的整體績效；再次，設計符合企業實際發展的績效薪酬激發核心員工的潛能。在薪酬激勵中，凡是需要激勵的一定是要進行績效考核的，凡是要進行績效考核的，一定是能驅動企業整體績效的。因此，沒有和績效考核掛鉤的薪酬會使核心員工喪失創造績效的動力，企業管理者應設計合理的績效薪酬，激發核心員工的潛能，讓其創造出與薪酬相匹配的績效，為企業帶來更多的財富；最后，創新福利前置激勵。福利前置激勵不同于傳統福利的“先干活，后獎勵”，而是一種“先獎勵，后干活”的信任激勵，具體的做法是核心員工在承諾實現一定的績效之后，就可以得到企業提供的某些特殊福利，如免費用車、免費外出培訓等。福利前置激勵體現了企業對核心員工的信任，有利于充分激發員工的工作活力，也有利于增強核心員工對企業的歸屬感。

（二）設置多種職業發展通道，拓展晉升空間

中小企業應該結合本企業員工特點為各類型核心員工設置多種不同的、合理的晉升渠道，提供更多的晉升機會，加強核心員工的職業發展規劃設計工作，盡可能地讓每一位核心員工都能充分發揮自身的優勢，通過努力工作實現職業的穩定發展和提升。例如，可以為管理崗位核心員工提供管理類職位晉升渠道，而對技術崗位核心員工可以設置“雙梯階晉升路線”，即對于希望成為管理者的技術崗位核心員工，可以選擇管理職業生涯路徑，對于只想在專業技術崗位上發展的技術崗位核心員工可以選擇技術職業生涯路徑，這樣就可以滿足不同崗位核心員工的需求，從而打破“職業晉升天花板”，為核心員工提供更多的晉升機會，使其有更大的職業發展空間。在這方面做得比較突出的是微軟公司。對于技術過硬的核心員工，微軟公司根據他們的意愿設計不同的職業發展路徑，愿意從事管理工作的將之推到管理崗位上，愿意從事專業技術工作而不愿意承擔管理責任的核心員工，如程序員、測試員等，為其建立正規的技術升遷路徑，設立技術級別，并給予相當于一般管理者的報酬。

為了保證核心員工晉升的科學性，中小企業首先要根據本企業特點建立一套科學完整的員工考核與測評、選拔、提升的程序；其次，要建立各層次管理崗位、技術崗位員工的輸送計劃，并根據企業發展目標對各層次核心員工明確晉升途徑和職業生涯發展目標；最后，在了解核心員工職業發展意愿的基礎上，根據企業發展目標，為核心員工制定個性化成長方案，建立培訓、提升、成長機制，同時為其提供學習培訓、更新知識的充電機會，讓核心員工能夠通過不斷提升自身素質與能力實現穩定的晉升，充分發揮核心員工的價值。

（三）完善企業文化，加強精神激勵

中小企業要重視并利用好雷尼爾效應（Rainier Effect）。華盛頓大學坐落于美國西雅圖華盛頓湖畔，天氣晴朗時可以看到美洲著名的雪山雷尼爾山峰。雖然與當時美國的平均收入相比，華盛頓大學給教授們的報酬要低20%左右，但是很多教授還是選擇留在華盛頓大學而不去其他大學尋求更高報酬的職位，一個重要的原因就是留戀華盛頓大學美麗的湖光山色。這種為了美麗景色而放棄更高收入機會的做法被戲稱為“雷尼爾效應”。這一效應說明核心員工愿意留在企業工作并不僅僅是因為物質激勵，建立和完善以人文關懷為主的企業文化和良好的工作環境，加強精神激勵同樣重要。

在進行企業文化建設過程中，中小企業首先應關注核心員工的成長與發展，實施親情化管理。不僅關心核心員工的身體健康狀況和家庭生活狀況，幫助他們達到工作和家庭的平衡，而且關心核心員工的心理需求，塑造企業的“雷尼爾山峰”。例如，提供專用停車位、寬敞明亮的辦公室等，從而激發核心員工的能量和潛力；其次，健全人文關懷機制，協調解決核心員工的生活困難，采取措施、滿足員工的情感需求。例如，組織各種文娛活動、在節假日發放一定的福利、及時疏導員工的負面情緒、建立員工與企業高層領導者溝通的渠道等，增強核心員工對企業的歸屬感；最后，塑造尊重和信任的企業文化。發揚核心員工的自主性，讓他們參與企業決策，并給予他們一定的人員、經費、資源等支配權和決策權，方便他們發揮專長、施展才華，不僅能夠滿足核心員工的成就感、榮譽感，而且能夠增強他們的使命感和責任心，有助于提升他們的工作熱情。

（四）打造長效激勵機制，提升員工滿意度

核心員工的可持續穩定發展對企業具有非常重要的意義。根據激勵期望理論（Expectancy Theory of Motivation），既萊曼·波特（Lyman Porter）和愛德華·勞勒（Edward E.Lawler）的綜合激勵模型，員工激勵是一個“努力——績效——內外在的獎勵——滿意感”不斷調整的閉合系統，即員工努力程度的大小、個人對自己所扮演的角色在思想上的明確程度、技術與能力的高低三個因素決定了工作績效大小，在工作績效經過“評價”后，員工會得到相應的獎勵或懲罰，他們會用自己認為公正的原則對得到的獎勵或懲罰加以衡量，從而產生滿意或者不滿意，并據此決定今后工作的努力程度。根據該理論，為了保證核心員工隊伍的長期穩定發展，保持對核心員工的有效激勵，中小企業應從核心員工的特點出發，將各種激勵方式進行有效的選擇和組合，打造長效激勵機制，減少短期激勵行為，讓員工和企業成為利益共同體。

中小企業打造長效激勵機制可以從兩個方面著手：首先，可以將基本薪酬、短期獎勵和福利計劃等短期薪酬激勵和員工持股計劃、股票期權等長期薪酬激勵組合在一起，將企業利益和員工利益緊密結合在一起，形成全方位的長效薪酬激勵機制；其次，中小企業還應根據核心員工更重視個體成長和職業發展、能力提升等方面的特點，立足于長遠，把核心員工的個人成長和企業的發展融合在一起考慮，從非薪酬方面對長效激勵機制進行完善。比如，企業可以通過與核心員工交流，全面了解其個人發展規劃、特點和專長等信息，并結合企業的發展目標為其打造職業生涯發展規劃，將培訓機會、職業晉升、優越的工作條件、富有挑戰性的工作以及良好的工作環境等融入員工長效激勵機制中，有效地激發核心員工的工作熱情，真正達到人盡其才、物盡其用、人得其位、位得其人，提升核心員工的滿意度。

三、結語

綜上所述，在不斷變化的烏卡時代，中小企業應立足于實際，通過了解核心員工尚未被滿足的需求和對企業激勵方案的不滿，優化激勵措施，有效地滿足核心員工的需求，提高核心員工的工作積極性，消除職業倦怠，提升企業核心競爭力，為企業創造更大的價值。為保證這一工作能夠達到預期目標，中小企業在制定核心員工的激勵措施時應建立公平合理的多元薪酬激勵機制、設置多種職業發展通道，增加晉升空間；建立和完善企業文化，加強精神激勵；打造長效激勵機制，提升員工滿意度，從而有效地提升企業在市場中競爭力，推動核心員工為企業發展做出更大的貢獻。