國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司績(jī)效考核指標(biāo)體系研究

毛寒梅

(知識(shí)城(廣州)投資集團(tuán)有限公司，廣東 廣州 510000)

1 全面預(yù)算與績(jī)效考核的關(guān)系

全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財(cái)務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測(cè)、規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)告和績(jī)效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致。國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)制定應(yīng)在年度全面預(yù)算方案制定的基礎(chǔ)上結(jié)合子公司的經(jīng)營(yíng)范圍、發(fā)展所處階段、主要任務(wù)等，設(shè)置促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、相對(duì)公平、適合對(duì)下屬子公司考核的指標(biāo)。同時(shí)，通過下屬企業(yè)的考核，促進(jìn)全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?qū)嶋H市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向變化，對(duì)年度全面預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，適當(dāng)調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)。

2 績(jī)效考核的作用

績(jī)效考核指標(biāo)是指通過明確績(jī)效考核目標(biāo)的單位或者方法，對(duì)承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績(jī)的價(jià)值創(chuàng)造的判斷過程。績(jī)效考核制度為現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的順利運(yùn)行提供了衡量尺度，它是一種周期性的管理系統(tǒng)，反映出員工的實(shí)際工作效果和能力，公司的管理層可以根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)員工的工作做出系統(tǒng)性的全面評(píng)價(jià)。

3 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是考評(píng)者通過測(cè)量或通過與被考評(píng)者約定所得到的衡量各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)得分的基準(zhǔn)，是對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)和尺度。依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以制訂個(gè)人或企業(yè)的工作行為和工作成果標(biāo)準(zhǔn)。雖然標(biāo)準(zhǔn)可以有多項(xiàng)，每項(xiàng)有明細(xì)的要求。但是，衡量績(jī)效的總原則僅有兩條：是否使工作成果最大化；是否有助于提高企業(yè)效率。在對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方面，應(yīng)在達(dá)到評(píng)價(jià)各項(xiàng)目的同時(shí)又要被評(píng)價(jià)員工普遍接受。在制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)滿足以下要求：一是公正性與客觀性。指評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定及其執(zhí)行必須科學(xué)、合理，不摻入個(gè)人好惡等感情成分；二是明確性與具體性。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能抽象含混，應(yīng)該清晰明確，一目了然，使用便利、可操作性強(qiáng)，同時(shí)，應(yīng)盡可能予以量化；三是一致性和可靠性。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)能適用一切同類型員工，即一視同仁不能區(qū)別對(duì)待或經(jīng)常變動(dòng)，致使評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏可比性，也就是評(píng)價(jià)不能達(dá)到必要的可信度而變得不可靠；四是民主性和透明性。在制定標(biāo)準(zhǔn)過程中，要依靠員工，認(rèn)真聽取他們的意見。

4 績(jī)效考核方法

(1)目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法，亦稱“成果管理”、責(zé)任制，是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。其特征就是以目標(biāo)作為各項(xiàng)管理活動(dòng)的指南，并以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成果來評(píng)定其貢獻(xiàn)大小。

(2)KPI績(jī)效考核一般指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(目標(biāo)式量化管理指標(biāo))，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算和分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以是部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。

(3)等級(jí)評(píng)估法又稱“等級(jí)鑒定法”,是一種歷史悠久、應(yīng)用廣泛的員工業(yè)績(jī)考核技術(shù)。在應(yīng)用該評(píng)價(jià)方法時(shí),須由評(píng)價(jià)者先確定業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn),然后針對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目列出幾種行為程度供評(píng)價(jià)者選擇。根據(jù)工作分析,將被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模組,在每個(gè)模組中用明確的語(yǔ)言描述完成該模組工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng),如“優(yōu)、良、合格、不合格”等,考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的實(shí)際工作表現(xiàn),對(duì)每個(gè)模組的完成情況進(jìn)行評(píng)估,總成績(jī)便為該員工的考評(píng)成績(jī)。

(4)平衡計(jì)分卡是常見的績(jī)效考核方式之一，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。平衡計(jì)分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了“執(zhí)行漏斗”。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及個(gè)人計(jì)分卡、指標(biāo)卡、行動(dòng)方案、績(jī)效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡(jiǎn)單明了。

績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致并且設(shè)定必須符合SMART原則。實(shí)際操作中績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，圍繞著財(cái)務(wù)指標(biāo)，設(shè)定業(yè)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)是業(yè)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向。

5 以Z集團(tuán)公司為例構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)

5.1 企業(yè)現(xiàn)狀

Z集團(tuán)母公司采用職能部制組織結(jié)構(gòu)。Z集團(tuán)下屬有50余家全資或控股子公司。公司最高決策機(jī)構(gòu)是黨委會(huì)，董事會(huì)。經(jīng)營(yíng)管理由最高決策機(jī)構(gòu)下設(shè)的經(jīng)營(yíng)班子負(fù)責(zé)集團(tuán)的日常經(jīng)營(yíng)管理，通過向下屬企業(yè)委派高級(jí)管理人員進(jìn)行管控。因此，需要對(duì)下屬公司負(fù)責(zé)人設(shè)置各種指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，從而達(dá)到管理子公司的目的，使各子公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展與集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致。當(dāng)前，Z集團(tuán)對(duì)下屬公司考核指標(biāo)主要是以利潤(rùn)、資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)收入為主。近年發(fā)展較快，新成立了較多的專業(yè)化公司，大都處于初創(chuàng)期。還有部分子公司承擔(dān)了一些政策性、非營(yíng)利性的建設(shè)任務(wù)，導(dǎo)致盈利性較差甚至虧損。隨著Z集團(tuán)發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)涉及面越來越廣，管理層感覺到目前的績(jī)效考核指標(biāo)已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的需要。由此，如何調(diào)整優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)體系成為管理層亟須解決的問題。

5.2 科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)體系

為解決上述問題，Z集團(tuán)管理層作了以下探索：首先，對(duì)Z集團(tuán)的下屬公司從兩個(gè)維度進(jìn)行分類。其中，根據(jù)市場(chǎng)屬性，將子公司分為兩種不同的類型，一是任務(wù)類型的公司，其主要職責(zé)是完成Z集團(tuán)交予的重點(diǎn)工作任務(wù)，包括項(xiàng)目開發(fā)、單項(xiàng)重點(diǎn)工作等；二是市場(chǎng)類型的公司，其重要職責(zé)是根據(jù)Z集團(tuán)賦予的定位和主業(yè)范圍，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益。對(duì)市場(chǎng)類公司根據(jù)所處生命周期，分為三種類型，即初建期公司、成長(zhǎng)期公司、成熟期公司。Z集團(tuán)選用平衡計(jì)分卡，結(jié)合實(shí)際情況分析公司設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，達(dá)到提高績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和可操作性的目的。Z集團(tuán)根據(jù)下屬公司不同市場(chǎng)屬性，設(shè)置不同的考核指標(biāo)。任務(wù)類型的企業(yè)，主要以重要事項(xiàng)完成率為主。市場(chǎng)型企業(yè)按不同發(fā)展階段的要求來設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，在集團(tuán)管控體系的基礎(chǔ)上，對(duì)子公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了適度優(yōu)化和調(diào)整，在子公司初始成立時(shí)期，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置主要以成本控制指標(biāo)為主;在子公司的成長(zhǎng)期，績(jī)效考核指標(biāo)主要以市場(chǎng)份額占有率和營(yíng)業(yè)額為主;在子公司成熟期，績(jī)效考核指標(biāo)主要以投資收益、組織管理情況和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量等指標(biāo)為主，這樣就做到了根據(jù)子公司的不同發(fā)展階段來設(shè)置考核指標(biāo)的目的。

5.3 全面科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系

根據(jù)對(duì)下屬公司的不同分類，Z集團(tuán)分別從市場(chǎng)類與任務(wù)類企業(yè)處在的三個(gè)階段設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。指標(biāo)中以量化指標(biāo)為主，非量化指標(biāo)為輔。一些內(nèi)部管理指標(biāo)如制度建設(shè)完善度，以修訂的制度個(gè)數(shù)計(jì)分；新員工入職培訓(xùn)可按培訓(xùn)次數(shù)或培訓(xùn)后考試綜合評(píng)分計(jì)分；員工證書考取情況可按證書考取的難易程度分別賦予不同的分值，再按考取的個(gè)數(shù)與分值相乘計(jì)算得分；員工交流學(xué)習(xí)情況以交流會(huì)的次數(shù)以及交流的成效計(jì)算得分；市場(chǎng)占有率按與類似業(yè)務(wù)、區(qū)域的可比企業(yè)對(duì)比排名得分設(shè)定不同分值計(jì)算得分；客戶評(píng)價(jià)以按投拆次數(shù)相應(yīng)扣分計(jì)分規(guī)則。對(duì)于年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量保持率，員工留用率、人均利潤(rùn)率、人均費(fèi)用率、投資收益率計(jì)分規(guī)則宜按照往年平均值設(shè)定基準(zhǔn)值與相應(yīng)基準(zhǔn)分，如下降應(yīng)相應(yīng)扣分、上升應(yīng)相應(yīng)加分。營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、總營(yíng)業(yè)成本控制率、年平均人工成本、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率，年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量增長(zhǎng)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造年現(xiàn)金流增長(zhǎng)率、資產(chǎn)負(fù)債率的控制率可以按全面預(yù)算目標(biāo)值為基準(zhǔn)值，完成基準(zhǔn)值得到相應(yīng)的基準(zhǔn)分值，超額完成加分，未完成則扣分。加分與扣分都有合理的封頂線限制。

表1 全面科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系

營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率指標(biāo)中，收入原則上不包括：①貿(mào)易收入、利息收入等非主業(yè)收入；②物業(yè)轉(zhuǎn)讓收入、土地收儲(chǔ)收入等非持續(xù)性收入。剔除這兩類收入后的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率才能客觀反映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力是否有提高。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率的計(jì)算口徑與營(yíng)業(yè)收入保持一致。

5.4 指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)

指標(biāo)權(quán)重比例設(shè)計(jì)方法有德爾菲爾法、層次分析法、主成分分析法、均方差分析法。Z集團(tuán)采用的是德爾菲爾法。由集團(tuán)各職能部門負(fù)責(zé)人及邀請(qǐng)外部專家對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)置權(quán)重，將匯總平均后的結(jié)果反饋，再次征詢意見，經(jīng)過多次反復(fù)，逐步取得比較一致結(jié)果后確定指標(biāo)權(quán)重，并在一定期間內(nèi)不改變。如需要修改，需經(jīng)決策層一致同意。

針對(duì)Z集團(tuán)市場(chǎng)類企業(yè)，根據(jù)下屬公司所屬不同的發(fā)展階段，每個(gè)維度的側(cè)重點(diǎn)不一樣，相應(yīng)每個(gè)維度的指標(biāo)權(quán)重分配也不一樣，但都應(yīng)以財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)為核心。因此，在每個(gè)階段，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)占的權(quán)重高于其他維度的指標(biāo)。客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的權(quán)重所占比重在各個(gè)階段有所不同。從縱向來看，即從企業(yè)所處的生命周期來分，內(nèi)部流程維度與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)權(quán)重在初創(chuàng)期最大，成長(zhǎng)期略低，成熟期更低。客戶維度在成熟期最大，成長(zhǎng)期略低，初創(chuàng)期最低。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)中，初創(chuàng)期時(shí)，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率權(quán)重相對(duì)最高；成長(zhǎng)期，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率權(quán)重相對(duì)最高；成熟期，年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量保持率相對(duì)最高。

針對(duì)Z集團(tuán)的任務(wù)類企業(yè)，指標(biāo)權(quán)重的分配原則上偏向重點(diǎn)任務(wù)的完成率、引入?yún)^(qū)域重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)、鼓勵(lì)性行業(yè)的企業(yè)數(shù)量。因?yàn)椋祟惼髽I(yè)雖兼有盈利目的，但更重要的是以完成政策性的任務(wù)為主要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方向，體現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)的擔(dān)當(dāng)與使命。

5.5 績(jī)效考核機(jī)制

Z集團(tuán)對(duì)績(jī)效考核相應(yīng)建立評(píng)分機(jī)制，包括合理的績(jī)效考核制度保障，明確的主管部門、全面的評(píng)分小組、清晰的考核流程、權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)層決策。績(jī)效考核制度內(nèi)容包括指標(biāo)設(shè)計(jì)、計(jì)算規(guī)則、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法等方面，力爭(zhēng)做到公平、客觀、公正。制度的修訂由集團(tuán)管理部門負(fù)責(zé)。考核工作由集團(tuán)資產(chǎn)管理部組織落實(shí)。評(píng)分小組由集團(tuán)職能部門組成，即資產(chǎn)管理部、人事部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)室、合規(guī)部、辦公室、紀(jì)檢監(jiān)察室、戰(zhàn)略投資部的主要負(fù)責(zé)人組成。考核流程為：資產(chǎn)管理部聯(lián)同財(cái)務(wù)部計(jì)算指標(biāo)得分。績(jī)效考核評(píng)分結(jié)果初稿提交考核小組審核，對(duì)審核后的初稿在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行公示。收集反饋意見后，提交考核小組再次審核，定稿。最后，提交給公司決策層審定。集團(tuán)公司決策層一般是黨委會(huì)(或董事會(huì))。