探討企業實行全面預算管理存在的問題及對策

譚桂靜

（德州恒力電機有限責任公司，山東 德州 253000）

作為一種新型的、完善的預算管理模式而言，全面預算無論是內涵還是特點均十分豐富。從全面預算的內涵層次來說，在構建全面預算管理體系之時，多數企業會將自身發展戰略作為導向，對未來一段時期內的經營環境進行全面的預測，以此確定出這一預算時間內的經營管理目標，同時會采取價值形式集中反映財務活動和生產經營。在企業的預算管理中，主要有傳統預算管理模式和全面預算管理，兩種預算管理方法存在著較大的不同。傳統預算管理因為缺乏對戰略和資源的配置，而過度關注經營考核成果，所以會導致企業競爭壓力增大，也無法滿足企業管理上的競爭需要，相較而言，全面預算管理的優勢非常之多，能夠對企業的戰略目標、財務表現、個人目標考核等實施無縫隙的全過程管理，因此其應用愈加普遍。縱觀當今企業全面預算管理的實現效果而言，盡管取得了一定的成就，可是也面臨一系列問題，這主要是跟全面預算管理的特殊性相關，直接影響著企業的長遠發展。為此，企業應嚴苛鉆研關于全面預算管理所存在各類問題的策略措施，修繕全面預算管理體系，持續提升全面預算管理的實現效果，推動企業的迅速發展。本文較系統地分析探討了企業實行全面預算管理存在的問題及對策，現作如下的論述。

一、對全面預算管理的認識與理解

企業在生產經營過程中會涉及到較多的經濟活動，這些經濟活動與企業的人、物、財這些內容均有緊密的聯系，均需要納入到預算管理體系中。全面預算管理作為現代企業的一種內部管理控制方法，需要對業務預算、財務預算、投資預算、籌資預算等預算內容開展系統性的管理，所以也可以將全面預算管理理解為一種綜合性的預算體系。從全面預算管理的本質來說，應有三方面的正確理解。一是全面預算管理中的預測以及預算存在差別，其中，全面預算管理的根本基礎在于預測，沒有預測便沒有全面預算。二是預算與財務計劃并不等同，在內容、預算形式、范圍上均有差異。比如以范圍作為視角而言，全面預算管理系統具備顯著的綜合性特點，其密切聯系企業的多個管理層面和部門，然而財務部門需要負責編制和執行財務方案。三是從本質上來講，全面預算屬于一種管理體系，不是一種單純性質的管理手段。除此之外，全面預算管理是一種戰略管理，本質目標就是企業的戰略目標。也正是因為全面預算管理的這一特性，企業在實行全面預算管理時要有全過程理念，即全面預算要從事前、事中和事后這三個方面著手，確保事前制定詳細可行的計劃、事中有足夠的控制能力、事后可以開展有效的考核和追溯。

全面預算管理因為與企業的業務預算、財務預算、投資預算、籌資預算等預算相互銜接，并會始終以企業的發展戰略作為目標，所以從企業生產經營作為視角而言，全面預算管理的特性非常之多。具體而言，全面預算管理的特點集中體現在“三全”上，即全過程、全方位、全員參與。在全過程這一方面，企業每一項經濟活動均會被納入到全面預算管理體系中，并執行事前、事中和事后的全過程管理；在全方位這個環節上，全面預算管理凸顯“全面”，即應當將所有的經濟活動均要納入到全面預算管理體系中，確保不存在任何的遺漏；在全員參與這個環節上，全面預算管理要求每一個部門、每一個單位、每一個崗位、每一個人員均要參與，積極開展預算方案的編制和實施，共同打造綜合預算體系。

二、企業實行全面預算管理的意義

縱觀執行全面預算管理的企業而言，其執行的全面預算管理深刻影響了企業整體的生產經營情況，尤其是從戰略層面上對企業有巨大的影響。總的來說，企業實行全面預算管理的意義集中體現在以下四方面。

（1）可優化資源配置：全面預算管理會對企業當前已有的資源進行系統的整合與優化，在此基礎上，企業可以通過內部化手段最大限度節約成本，最終實現資源利用效率與效益的最大化。

（2）可達到管理協調的目的：對于大中型企業來說，因為管理部門、經濟活動的龐大，所以實際的管理跨度會較大，此時便需要有一個完善的機制協調各項管理工作。相比于傳統的預算管理模式，全面預算管理注重制度化，減弱了人為因素的干預，可通過制度實施管理措施，管理協調的目的更易達成。

（3）可形成全員參與的良好局面：預算管理不單單是財務部門的工作，是企業所有經濟活動的集中性管理。為此，實行全面預算管理時，不再將預算管理的職責局限于財務部門，而是要求各個部門和人員均參與到預算管理中，這有助于形成全員參與的良好局面。

（4）可實現自主控制：全面預算是一種管理標桿，也是一種有效的控制機制。企業在實行全面預算管理時，預算目標可以得到細化分解，并落實到具體的部門和人員身上，各個預算主體通常知道自己的預算管理目標，可以全方位參與到預算管理中，自主開展激勵和約束，即使自主控制目標實現。

三、企業實行全面預算管理存在的問題

1.存在理解誤區

對于企業全面預算管理的執行而言，比較多見的問題便是自上而下存在著理解上的誤區，當存在理解誤區時，企業全面預算管理的執行面臨非常大的不利影響。具體而言，全面預算管理的理解誤區集中體現在三個方面：

（1）很多的企業管理者認為全面預算管理的投入成本巨大，且無法取得最佳的成效，所以不注重全面預算管理工作的開展。比如當企業的規模較大時，會有較多的預算參與者進行預算管理，往往預算的錄入、審核、資料匯總會花費很長的時間，員工也會心生抱怨。

（2）雖然全面預算管理要求全員參與，但因為理念和執行方式存在缺失，很多企業的預算管理只是由財務部門開展，導致財務部門逐漸被全面預算管理所孤立。更為不利的是，其他組織在全面預算管理中應付了事，但存在質量問題時仍然由財務部門承擔主要的責任。

（3）因為全面預算管理密切聯系企業的戰略發展目標，所以企業執行的全面預算管理賦予多重目標，甚至一些目標不符合現實情況。從績效考核與管理這一方面來說，企業會投入較多的人員參與預算管理，但當過多的人員參與到全面預算管理時，預算對于績效的支撐作用會有一定的削弱。除此之外，一些企業在全面預算管理方面存在急功近利的情況，不重視預算文化建設，因此不利于全面預算的建設和發展。

2.全面預算管理體系待完善

全面預算管理體系待完善是當前時期一些企業存在的共性問題，這一問題的存在直接影響企業提升全面預算管理效率和質量。當今而言，企業在完善全面預算管理體系上雖然投入了較大的精力，但整體缺乏創新意識和長遠意識，無法得到真正意義上的完善。具體而言，企業缺乏完善的全面預算管理體系表現為下面幾點：

（1）一些企業在全面預算的編制制度、定額標準方面存在缺失，未結合自身現狀確定出全面預算管理的內容、依據、程序，也就影響了全面預算管理的全面實施。

（2）在全面預算管理的完善中，授權控制制度、執行監督與分析制度均是十分重要的，但同時這也是當前階段很多企業的問題。具體來說，當企業的這些制度不盡完善時，無法讓每一個員工的身上有指標和任務，預算管理責任不明確，后續的全面預算管理經常出現“無人管”與“多人管”的問題，甚至降低一系列經濟業務控制上全面預算管理的作用。

（3）企業在貫徹落實全面預算管理時，為動態掌握實際成效，必須進行考核。當前有很多的企業存在著預算考核制度不健全的問題，因為沒有科學可行的考核評估機制，所以企業無法進行動態考核，或者考核工作無法做到公平、公正。長時間無法有效開展預算考核時，員工的預算管理參與興趣會大大降低，全面預算管理工作也就無法落實。

3.預算和考核的統籌問題

對于一個企業來說，在生產經營過程中有三個方面管理工作至關重要，即預算管理、戰略管理、績效管理，彼此之間緊密聯系，不可分割。通過分析這三個方面管理工作的特性可以發現，彼此的職能部門與組織部門應該始終做好溝通、協調、統籌工作，但實際工作中一些企業會出現分類管理的問題。具體來說，較多的企業會讓財務部門開展預算工作，人力資源部門開展績效考核工作，很少有對接，或者信息溝通和共享的效率較低。再以戰略管理為例，企業多指定專門的小組或人員來開展戰略規劃與管理，所以也很容易出現溝通效率不佳的問題，全面預算管理的預算與考核無法實現統籌。

4.預算管理工作的靈活性不足

企業在主動實施全面預算管理中能夠實現資金以及資源應用效率的提升，實現控制成本的目的，增強企業生產經營的靈活性。為實現這一目標，要求企業所實施的全面預算管理必須足夠靈活，不能出現僵化的問題，但實際開展全面預算管理工作時有較多企業存在著靈活性不足的問題。具體來說，較多企業機械性的結合預算編制開展全面預算管理工作，存在著單純為了預算而預算的情況，預算工作的變通性與靈活性均有所不足。探究相關問題的形成因素，重點是企業認知的全面預算管理存在偏差，缺少創新全面預算管理方式的能力。

四、針對現存問題采取相應策略措施

1.加強提升對全面預算管理的認識

多數企業在全面預算管理方面經驗不足，對其理解存在一定的誤區，必須通過規范化的學習，逐步提升認識，不斷增強全面預算管理的認知，以求在企業內部大力宣貫全面預算意識。相信當企業內部逐步改進全面預算管理的認識后，各種經濟活動中會存在全面預算，全面預算管理能夠獲得最為理想的體現。在認知全面預算管理的完善上，企業可以重點從以下方面著手：

（1）對于全面預算管理來說，全員參與是最為根本的，所以在宣貫全面預算意識時，要將企業所有人作為對象。在實際開展宣傳工作時，應緊緊圍繞著員工以往存在的“只花錢不算賬”這一問題，從理論層面和戰略發展層面闡述全面預算管理，以此讓員工心中有數。

（2）企業管理層是整個企業執行力的航向標，要自上而下的形成全面預算管理意識，企業管理層面不僅要轉變意識，而且要以身作則，帶頭參與到全面預算管理工作中，并將預算標準作為準繩，吸引員工參與全面預算管理。

（3）財務部門是全面預算管理的主體，應始終發揮好自身的主體作用。但從企業經營發展和全面預算管理特點的角度來說，企業一方面要凸顯財務部門的重要性，另一方面要通過制度約束讓其他部門參與到全面預算管理中，并劃分權責，避免出現“無人管”和“多人管”的問題。

（4）全面預算管理是企業生產經營過程中的大事，有著長期性的特點，這提示企業不能只是將全面預算管理充當一種管理方式，而需要主動完全面預算管理文化體系。企業在建設全面預算管理文化時，首先要在內部營造一個人人維護的良好氛圍，繼而將全面預算管理與員工的業務聯系起來，構建業財聯動體系，這樣可以較好地激發員工的工作信心，全面預算管理文化也可以逐步形成。

2.完善全面預算管理體系

根據大部分企業缺乏完善的全面預算管理體系問題，企業務必引起關注，結合當前的條件和能力持續完善全面預算管理體系。兼顧到全面預算管理體系非常系統，企業全面預算管理體系的完善需要立足于各個環節，不能局限于某一個環節?？偟膩碚f，全面預算管理體系的完善可以從以下方面著手：

（1）在全面預算管理體系完善時，企業要立足于自身情況，不能全盤照搬相同性質企業的全面預算管理體系，防止出現不適應的問題。

（2）全面預算管理不是某一個職能部門的事情，有任何一個部門處于獨立狀態或不參與，便不能稱之為全面預算管理。針對于此，企業在完善全面預算管理體系時，應重點完善企業內部的組織機構，以董事會、預算管理委員會作為決策機構，督促各個部門參與到全面預算管理中，并嚴格執行全面預算管理的相關要求，這樣才可以確保全面預算管理體系得到有效的完善。

（3）在完善全面預算管理體系時，企業應分步進行，一步步完善全面預算管理制度。具體來說，應進行三步，第一步是要完善全面預算編制制度及預算定額標準制度，這是全面預算編制的最重要基礎，所以要格外重視。實際操作時要不斷提升全面預算控制目標的可行性與科學性，為后續的全面預算管理戴上“緊箍咒”。第二步是完善全面預算授權控制、執行監督及分析制度，這些制度的建立與完善可以將全面預算管理責任落實到具體的人員身上，所有員工均可以參與到全面預算管理中，預算控制工作可以得到落實。第三步是要完善預算考評制度，要把握好三個方面的要點。一是要確保預算考核始終可以遵循公平、公正、客觀的原則，并實現“權、責、利”的協調統一；二是全面預算管理的考核過程、結果均要全面記錄，并實現電子化，建立追溯機制，以便后續有針對性地調整全面預算管理措施；三是全面預算管理的考核時機要合理科學，考核方式也要多元化，不能只使用一種考核方式。待完成考核后，要及時分析處理考核信息，并及時實行獎懲，以求最大限度調動員工的主觀能動性。

3.加強部門間的預算統籌

針對所出現的預算與考核的統籌問題，企業應不斷強化部門之間的預算統籌能力，將各項預算管理工作整合起來。首先，企業要抓住績效管理、戰略管理、預算管理之間的聯系，進行特定情況下的整合，進一步提升信息的共享能力。其次，在制定企業戰略規劃時，內部預算管理人員應該積極參與，全面感知企業發展過程中的內外部情況，在此基礎上不斷優化預算管理流程和內容。在預算編制和確定目標時，財務部門要發揮好自身的引導作用，積極與人力資源部門交流溝通，打破部門之間原有的信息不對稱壁壘，逐步提升溝通的信息化水平。最后，企業的管理層和經理人應發揮好自身的推動與領導作用，定期召開各種形式的例會，將各個部門的預算管理人員聚攏在一起，在溝通交流中明確全面預算管理的開展情況。除此之外，企業也可以考慮組建預算管理小組，對當前的內部事務管理方式作調整，集中精力落實全面預算管理工作。

4.提升預算管理工作的靈活性

針對預算管理工作靈活性不足的問題，企業首先便要徹底革新一點觀念吧，即“預算管理就是控制成本”，對全面預算管理有正確且全面的認識。在此基礎上，企業可以嘗試活躍全面預算管理工作，提升預算管理工作的靈活性。比如預算管理部門要對企業內部的相關情況有全面的掌握，分析企業未來發展方向，洞察每一個部門的戰術目標和預算管理要求，在此基礎上制定和優化全面預算管理方案。在完成信息的回收后，預算管理部門應積極與部門負責人溝通，強化部門之間的統籌協調能力，不斷提升預算內容。除此之外，考慮到市場競爭機制下企業的全面預算管理工作易受到多種不利因素的影響，所以企業要認真分析內外和外部環境的變動情況，因地制宜地調整預算管理內容，防止出現預算管理模式僵化的問題。

5.推動全面預算管理的信息化建設

在大數據、云計算、人工智能等科學技術的支撐下，企業的全面預算管理工作迎來了較好的機遇，逐步實現了數據資產化的轉換，有力地推動了全面預算管理信息系統的升級改造?；诖耍髽I要著手進一步推動全面預算管理的信息化建設。在信息化建設時，一方面要構建信息共享交流平臺，規范全面預算管理的流程，實現預算信息的管理與共享，推動數據的實時傳輸。另一方面要注重全面預算管理信息系統的功能完善，建設四個模塊，一是預算編制模塊，二是執行控制模塊，三是分析模塊，四是預警監控模塊。以預警監控模塊為例來說，要格外注重預算過程中的預警監控，對預算指標設置具體的預警值，從而實現全面預算的動態化與信息化管理。除此之外，在全面預算管理信息系統的集成化方面要狠下功夫，依托大數據、云計算打造現代企業的全面預算管理模式，努力讓各項經濟活動的預算管理高度集成，以此消除所存在的信息孤島問題。應該說，全面預算管理的信息化建設已經成為企業預算工作的開展重點，并在當前階段取得了較好的成效，值得進一步推廣應用。

五、新時期背景下企業實行全面預算管理的再思考

全面預算管理有著較多的特殊性，擁有系統性、戰略性、機制性、整合性這些特征，是企業生產經營中的關鍵環節，更是企業實現預期發展目標的重要手段。新時期，市場競爭機制日益完善，企業之間的競爭也更加的激烈，會不可避免的遇到較多的困境和挑戰。為此，必須進一步凸顯出全面預算管理的重要地位，建立健全全面預算管理體系。目前來看，雖然很多的企業在全面預算管理工作中取得了較好的成效，但也存在著一些不足或缺陷，還無法將全面預算管理貫穿于所有的部門，也還未真正意義上實現全面預算管理的全過程、執行、監控和激勵。針對于此，必須在新的歷史時期對全面預算管理工作進行深層次的思考，不斷健全全面預算管理體系。新時期背景下，企業實行全面預算管理工作時，要緊抓以下的關鍵點。

首先，企業的領導層要對全面預算管理工作給予高度的重視，提升對全面預算管理的認可程度，從思想觀念上改變，以求更加積極的參與到全面預算管理工作中。在提升思想認識的基礎上，企業領導層應該著手完善全面預算管理機制，重點從設立預算管理委員會、設立預算管理部門這兩方面著手。比如在設立預算管理委員會時，董事長或董事會可以直接授權委員，對企業的全面預算管理制度、預算編制審核原則實施統籌管理，對于全面預算管理中所出現的問題及時處理，始終確保全面預算管理工作可以高質量開展。除此之外，企業要進一步強化責任意識和權責制度，將全面預算管理的職責落實到具體的部門和人員身上，建立起嚴格有效的責任制度，嚴防出現“無人管”和“多人管”的問題。

其次，落實全面預算管理工作時要注重監督管理和分析水平的提升，確保全面預算管理工作質量處于不斷提升的狀態。從監督管理這一角度來說，企業內部應考慮實施PDCA循環管理，按照Plan（計劃）→Do（執行）→Check（檢查）→Action（改進）的流程實施管理工作。再從提高全面預算管理的分析水平這一角度來說，企業的預算部門要對關鍵性的經營指標開展定期分析，并進行對比分析，對關鍵性的指標開展不同維度的分析，以便動態掌握企業全面預算管理的詳況。

最后，在云計算、大數據這些技術蓬勃發展的背景下，企業要大力推進全面預算管理的信息化和規范化，落實精細化預算管控工作。目前來看，已經有很多的企業打造了業財融合平臺，可以打破企業內部的預算管理信息壁壘，實現預算管理信息的共享和利用，部門之間的聯動能力也所加強。所以，后續企業要更加重視全面預算管理的信息化發展，打造更為完善的業財一體化信息平臺。

六、結語

考慮到全面預算管理涉及較多的專業知識，實際的管理方案制定與落實均有較大的難度，很容易出現問題。針對于此，企業在實行全面預算管理時必須把握好相關的要點，最大限度發揮全面預算管理的優勢。在強化全面預算管理的應用成效時，企業一方面要不斷完善全面預算管理體系，另一方面要提升預算管理工作開展的靈活性，并將大數據、云計算等技術應用在全面預算管理中，推動全面預算管理的信息化，以求實現預期的全面預算管理目標。