財務共享服務下業財融合管理體系的建設分析

文/張甜甜（洛陽中央百貨大樓有限公司）

現階段國內經濟形勢在不斷變化，改革力度也在持續增大，國內各行業面臨的市場競爭壓力也越來越大。傳統的財務管理模式逐漸被淘汰，新型財務共享服務平臺模式逐漸被推廣、應用，為了實現企業高效的財務管理和順利開展業務活動，業財融合模式應運而生。業財融合更重視把企業財務和業務活動數據信息相融合，實現整體資源匯總、分配，盡可能保障企業利用較少的資源獲得最大化的利益，所以從企業長遠發展局勢看，落實業財融合理念是其在市場競爭中發展的必然路徑。

一、業財融合理論概述及智能化業財融合管理體系設計原則

業財融合模式是指企業財務和業務部門人員在共同的價值目標下，開展的一系列籌劃、決策、執行、分析、控制、評價等活動。業財融合本質上是把企業財務管理數據信息融入業務活動中，實現兩個部門的有機結合，相互配合、共同發展。業財融合模式有著全局性、戰略性、協同性、過程性。其中過程性是指貫徹于所有業務活動全過程；協調性是指需要財務和業務部門間共同配合、協同參與對方工作；全局性是指業財融合的實現能夠促進企業實現整體的經營管理目標；戰略性是指業財融合的重要性可提升至戰略高度。

智能化業財融合管理體系設計需要遵循的基本原則有：人員管理集約化、業務表單定制化、財務業務流程一體化、制度體系建設標準化。其中制度標準化是讓各環節工作開展都有固定的、規范的制度體系約束，也能夠為保障企業財務中心正常運作發揮作用。表單定制化是為了方便計算機自動審核相關單據。

二、財務智能化對于現代企業的意義

（一）減輕財務部門核算工作壓力

財務智能化的出現可以借助財務機器人等先進的技術方式解決一些簡單、重復性的數據匯總、核算、核對等工作，這樣可以把更多財務人員從基礎工作中解放出來，有更多時間、精力投入到財務管理職能中，去做財務預測、深入分析、決策管理等更有深度的工作。而且財務智能設施的應用也有助于實現數據信息匯總、核對的準確性、時效性，對于企業發展來講，百利無一害[1]。

（二）有利于推動企業財務和業務部門間的融合

財務智能化在企業的應用是建立在企業財務共享系統平臺上的，對促進企業實現業財融合有極大幫助。財務智能化可以對企業現有信息進行全面整合，形成統一的財務信息一體化系統，并為管理層提供真實、準確、科學的數據信息，減少了傳統財務管理滯后、各部門信息不對稱造成的決策失誤。實現財務智能化管理，也能夠實現企業業務流程、財務流程的全面成本管理，實現高效的資源配置。

（三）便于直觀地展示各部門間數據信息

財務智能化技術的出現應用，使得企業各個部門能夠形成一個整體，借助信息化技術實現各部門間數據信息的共享、同步傳輸，也便于財務人員、業務人員及時了解更多活動情況，對實際業務活動項目作出精準預測，對于存在問題、弊端的環節也能夠及時作出應對，確保企業利益不受損害，如果必然受損也可以保障受損程度最小。另外，通過財務智能化技術手段的應用，企業也能夠使各項目活動數據信息更加透明化，這種透明化的信息披露，也便于其他上下游合作企業了解企業真實情況，與之建立合作，減少信息不對稱造成的各種弊端。

三、財務共享服務背景下智能化業財融合管理體系建設的問題

（一）數據共享利用率低

在財務共享服務普遍存在的環境下，從理論上講，企業內部幾乎所有數據信息都能夠在軟件系統中明確體現，也能夠實現不同部門間的信息共享。但是實際上企業在建設財務共享服務系統時，并沒有充分考慮各部門實際運行情況，所以也無法利用共享服務平臺實現各部門間數據信息共享，導致現有數據信息利用率較低。

（二）智能化發展進程緩慢

當前市場上各行業的發展都需要借助大數據、信息化、智能化技術，實際上多數企業也紛紛引入了先進的信息化技術，但是所引入的財務共享服務平臺、智能化技術手段并不能滿足企業實際發展需求，從客觀上阻礙了企業智能化水平建設，也使得企業整體的智能化建設進程發展較慢，不利于業財融合的推進[2]。

（三）會計核算工作節點較滯后

在財務共享中心系統影響下，業財融合系統的時效性存在問題，其主要是因為會計核算工作相對業務活動較滯后，而且因為前端內部控制流程繁瑣復雜，各種單據在實際流轉過程中花費時間較多、速率較慢，嚴重影響了各環節工作順利開展。這樣不僅會增加財務和業務人員實際工作量，也會因為發現問題較晚，無法進行有效風險避免，導致企業經營者作出錯誤決策，不利于企業發展。

（四）財務和業務人員關聯性差

企業傳統的財務管理工作中，迫于人力成本費用控制，有一部分財務人員往往身兼數職，了解多個崗位工作內容、職責，但是在構建了財務共享中心后，對財務人員的專業技能提出了更高要求。傳統財務人員依據職能可以劃分為核算會計、管理會計、稅務會計等，但是實際上企業現有財務人員很少具備相應的專業知識技能，對業務活動流程也缺乏了解，根本無法發揮其管理方面的職能。多數財務人員更多的是從事于簡單的核算、匯總、數據分析工作，并沒有深入了解業務流程，加強與業務人員間的關聯，更好地開展相關工作，財務、業務人員價值也無法有效提升。

（五）業務部門和財務部門工作目標不一致

實際上各企業在進行財務管理工作和業務活動工作內容考核時，都是單獨進行的，因為兩部門間考核指標并沒有關聯性，也無法對其指標進行統一考量、結果比較，導致各部門人員在實際開展日常工作時，眼光太過于局限于眼前利益和自身部門利益，并沒有從全局觀、對方角度考慮問題。這樣財務人員會更加重視企業實際利潤情況和預算完成情況，而業務部門則更加關注活動產值大小，二者目標存在差異，也容易產生經營風險[3]。

四、財務共享服務背景下智能化業財融合管理體系建設的對策

（一）全面業財系統優化升級

為了保障業財融合管理系統能夠符合企業實際業務經營活動需求，企業在進行業財軟件系統建設時，就要讓財務人員、業務人員、軟件系統開發人員進行密切溝通交流，要了解對方業務操作流程、運營關鍵點、業務模板等，并對其中的問題、弊端進行全面梳理，讓系統開發人員盡可能把流程、系統進行優化，保障系統能夠順利運行，也符合實際財務和業務活動需求。如果在實際系統建設過程中忽略各環節流程弊端，后期還可能會進行系統軟件功能更新、升級，不僅浪費時間、資金、資源等，也不利于企業實現財務和業務的真正融合[4]。

（二）推進財務智能化的進程

現階段，很多場景都能夠應用智能化機器人做一些簡單的、程序化的財務工作，比如自動識別、智能審核、出具分析報告等，這樣的智能化設施極大地節省了人力成本，也減少了人工工作中的誤差率。但是在面對財務共享服務不斷發展進步的情況下，這些智能手段仍然不足以滿足企業發展，還需要進一步更新升級，把實際業務活動中的各個關鍵點連接起來，實現全過程的自動化操作，真正實現業務活動的全過程自動化實行，形成業務流程的閉環管控。

（三）審核節點設置流程前端

企業設置的業財融合系統能夠利用其預測性、前瞻性，把財務工作中的關鍵節點提前轉交至下一個流程節點，相關人員對其合理性準確性進行判斷，如果發現關鍵節點存在問題，就要及時退回相關負責人，修改正確后再次提交，這樣可以保障每個節點獲得的數據信息都是正確、完整的，也能夠借助系統自動化實現單據的生成，這樣可以避免內部環節各數據信息重復性傳輸、流動，能夠提高其單據出具速率和準確率。對于部分簡單的業務活動還可以直接交由智能機器人操作，比如差旅費的報銷、審核，則可由機器人負責審核其中內容[5]。

（四）加強業務和財務人員的關聯

從企業整體發展角度看，業財融合的實現需要財務部門和業務部門人員密切配合，所以要采取相應措施促進財務人員和業務人員的溝通交流，互相配合、互相監督。讓財務人員深入了解實際業務活動環節，業務人員也要清楚每個環節涉及的財務數據，便于雙方從對方角度分析問題、從企業整體角度看待問題，作出正確可行的經營決策。企業可以適當為內部財務、業務人員提供多元化學習路徑，促進兩部門間人員的了解，從而高度融合。

（五）建立財務和業務部門統一的工作目標，促進業財融合的落實

制定財務和業務部門統一的工作目標是實現業財融合的基礎前提，是構建業財融合管理體系的基礎，所以企業在進行業財融合管理體系構建前需要明確制定二者共同的目標。一方面制定滿足財務和業務部門實際工作需要的一致性目標，制定各部門科學合理、可行的考核目標，對于不同的項目特點，可以設置不同周期的考核標準，如每周、每月、每季度、每年等，保障考核指標的設置能夠規范員工行為；另一方面，財務和業務部門人員在上述考核目標引導下，要把財務和業務流程作為工作起點，實現財務和業務之間的完美融合，也實現企業實際業務活動的前、中、后的管控[6]。

五、案例分析——以華為公司為例

華為企業自1987年創立，經過不斷的成長發展，如今已然成為全球智能終端、ICI基礎設施的優質提供商。

華為企業在迅速發展過程中，也面臨著社會各界的壓力、期望、未知運營挑戰等，比如壓力有客戶需求更加多樣化、社會各界要看到更加透明化的企業財務信息；未知挑戰有財務管理水平不穩定、開票回款問題多、PO效率低、貨物交付不及時、供應商付款不及時、財務和業務無法穩步融合等，然而在這些因素的影響下，以及近幾年全球突然爆發的新冠肺炎疫情、政治地緣的不確定因素等，華為企業仍然能夠交出一份滿意的答卷，其核心就在于企業探索出了一條符合自身發展的業財融合實踐路徑，讓財務快速融入業務活動中，主動為業務活動提供服務，成為業務的合作伙伴，促進了企業擴張。

為了解決這些問題，企業提出了有效的IFS財經變革，該變革主要是把客戶需求放在首位，實現企業內部控制和外部擴張的良好統一，使其成為生命力較長久的企業。IFS財經變革是一項龐大的工程，從2007年啟動歷經數年，取得了初步成功。該變革的啟動為華為企業前前后后培養了諸多優秀的財務總監，分布于銷售、研發、供應鏈管理等各個職能部門，把健全、規范的財務系統逐步融入在了企業業務活動中，并為企業的利潤增加和收入增加之間找到了平衡點。由此可見，財務管理對企業而言，也是第一生產力。

之后華為的業財融合之旅主要分為兩個階段，一是項目和交易層面實現業財融合；二是責任中心層面實現業財融合?！度A為財經密碼》及《華為奮斗密碼》書籍作者楊立國先生曾在有關講壇上詳細論述了華為實現業財融合的成功經驗路徑。

其一，財經部門、選用的財經人員都是企業價值的綜合管理者。華為企業的財經人員需要在企業商業發展和風險管理方面保持一定的平衡，是價值整合者和業務發展值得信賴的伙伴，可以說財經人員是企業綜合性能力較強的人才，所以華為企業財經CFO可以接任CEO。其二，實現了價值鏈管理，分別從價值創造、價值評價、價值分配三個要素入手。對于企業價值鏈管理成果判斷，企業定義了三個較規范的標準。①企業業績是否提高，提高速度是否高于行業均值和競爭對手；②員工積極性調動情況，期望的激勵效用是否達到；③員工是否認同企業文化、價值，能否真正形成員工和企業的命運共同體、利益共同體、責任共同體。其三，采用了財經導向戰略，企業制定了自身的戰略即“五看三定”，看機會、看自身、看競爭、看客戶、看市場；定策略、定目標、定控制點，這樣的戰略模式實際執行起來難度特別大，但是華為堅持這樣的戰略模式，對財經組織提出了高要求嚴標準，很好地促進了企業業財融合的落實。其四，健全計劃、預算、核算體系，主要從五個方面進行經營管理和業務循環，分別為規劃預算、預測運營、計劃集成、項目管理、績效。在該過程實踐中，財經人員不僅要支撐業務活動，還要做好相關管理工作，在此期間，總部緊密把控著審計權、賬務管理權、資金管理權三大集權。其五，建立了責任中心管理系統，與傳統企業法人為主的方式不同，華為把各下級責任主體都當成了業務屬性，在中央集權管控方式下，以項目為單位，實現兩縱、四橫、四層的預算關聯。其六，建立了防腐敗促經營的內控系統，堅決反腐敗、反造假行為，為了做好內控，企業設置了“一點兩面三三制”的制度模式，點是指促進經營管理，拒絕腐?。幻媸侵附ㄔO內部控制責任、建設業務流程；制是指三大內控角色，內審、業務控制、業務責任人。

總體來講，華為企業基本建立完善、可行的CFO體系花費了將近三年時間，成功為企業財務和業務人員的融合提供了合理路徑，從最初的接觸前線客戶，逐漸到所有業務活動層級，都離不開財務人員的身影，使得財務人員和業務人員間確定了統一的目標，劃分了不同的職責任務，相互依賴、相互配合、相互溝通，為企業發展出謀劃策，使得財務部門人員擔任著越來越重要的角色，也為企業實現不同階段戰略管理目標奠定了扎實基礎。

六、結束語

總而言之，在財務共享服務平臺廣泛建立的市場局勢下，企業構建業財融合管理體系是其發展的必然路徑。為了構建合理可行的業財融合管理體系，企業需要建立正確的業財融合目標，制定完善的管理制度，梳理全部業務活動流程，還需要借助信息化技術手段，實現部門間數據信息的共享、同步傳輸等，保障企業與時代發展步伐同步，在市場競爭中獲得一定優勢，并實現高效的經濟效益。上文中詳細分析了財務共享服務背景下，企業構建業財融合管理體系過程中存在的問題，也相應地提出了改善對策，具體對策有：全面業財系統優化升級、推進財務智能化的進程、審核節點設置流程前端、加強業務和財務人員的關聯、建立財務和業務部門統一的工作目標等。希望本文的研究能夠為更多類似企業實現業財融合體系構建提供一定的幫助，促進企業更好的生存發展。