中小型民營企業財務戰略管理研究

文/張道倉（上海品誠控股集團有限公司）

中小型民營企業實施財務管理戰略管理的主要目的是為管控財務風險、分析企業財務狀況和實現企業的可持續發展。但是從現階段中小型民營企業財務戰略管理的實際情況來看，部分中小型民營企業制定的財務戰略與企業發展戰略、市場發展變化不符，同時還存在較大的融資難度，并且企業管理階層財務內部控制意識較為淡薄，也未能夠認識到全面預算管理的重要性。為此，中小型民營企業一定要加大財務戰略管理的力度，以此在保證自身蓬勃發展的同時，更好地促進市場經濟的發展。

一、中小型民營企業財務戰略管理的目的

（一）管控財務風險

中小型民營企業財務戰略管理工作的開展都是朝著擴大企業經濟效益與利潤的方向，是建立在財務工作人員和業務工作人員之間相互配合與協作的前提下，制定與實行的財務戰略管理模式，以此達到管控財務風險的目的，對企業內部潛藏的業務風險、財務風險進行有效的評估與管理。

（二）分析財務狀況

在中小型民營企業財務戰略管理中，財務分析的主要內容包括對財務管理中的財務信息與業務信息進行綜合分析，以此為財務戰略管理工作的開展提供更加全面的信息支撐，從而促使財務戰略管理工作可以更加順利、高效的開展，進而使得企業管理階層可以實時地了解企業當前的財務狀況，并以此為基礎預測企業存在的業務風險和財務風險，同時通過完善風險管理與控制體系的構建，將風險縮小到最小，最大限度地降低風險強度。

（三）實現企業的可持續發展

對于中小型民營企業來說，銷售的增長離不開資金的支持。按照資金的來源可以將企業實現銷售增長的方式劃分為兩種，其一為完全借助企業內部資金的支持實現銷售的增長，其二為主要借助外部資金的支持實現銷售的平衡增長。在企業原有財務結構和財務風險的基礎上，根據股東權益增長情況明確需要增加的借款，以此實現銷售的增長。通常情況下，這種銷售增長的實現并不會致使企業內部的財務資源被消耗。因此，中小型民營企業在實施財務戰略管理時，需要緊緊圍繞可持續發展的目標。

二、中小型民營企業財務戰略管理現狀

（一）財務戰略與市場變化、企業發展戰略不符

在分析企業財務戰略的過程中，不單單需要對企業現階段的財務狀況和企業未來的發展趨勢進行全面分析，同時還需要關注外部因素對企業財務戰略造成的影響。但是實際中，大部分中小型民營企業在制定財務戰略時并未考慮到這些內容，甚至未分析企業的財務環境。現階段我國大部分中小型民營企業所制定的財務戰略應急性、短期性和不穩定性的特點，與市場變化和企業發展戰略嚴重不符，這將對中小型民營企業的長遠發展造成較大的影響。

（二）融資難度大

雖然隨著市場經濟的不斷發展，我國對中小型民營企業發展的重視程度越來越高，這也為中小型民營企業擴大了融資途徑，但是在進行籌資的過程中，通常需要支出較高的融資成本，并且還需要解決擔保的問題，導致中小型民營企業面臨著較多的融資困難，如地區之間經濟的發展失衡導致資金分配失衡，股票和債券的門檻較高、手續較為復雜，民間貸款成本和風險均較高，缺乏完善的擔保制度等。

（三）管理階層財務內部控制意識淡薄

影響中小型民營企業財務內部控制管理水平的因素主要包括兩方面，一方面為財務工作人員的工作能力，另一方面為企業管理階層對財務內部控制的重視程度。在中小型民營企業運行與發展的過程中，大部分管理階層人員僅關注市場銷售，財務內部控制意識較為薄弱，對該項工作的開展缺乏重視，致使財務內部控制管理工作難以落到實處。另外，多數中小型民營企業的財務工作人員比較少，大部分財務管理工作人員也是財務工作人員。部分財務管理工作人員將大部分時間與精力都放在事務性工作中，忽視了財務戰略管理。還有一部分中小型民營企業的管理階層人員直接將財務工作外包給第三方機構或者僅臨時性地聘請一些兼職人員負責財務工作，對財務工作人員隊伍的組建與培養不重視，致使財務戰略管理工作自身的價值難以發揮。

（四）全面預算管理意識淡薄

很多中小型民營企業管理階層人員的全面預算管理意識比較薄弱，雖然部分中小型民營企業開展了全面預算管理工作，但是管理階層人員片面地認為預算編制工作僅僅是財務部門的工作內容，其他部門不需要參與其中。財務預算工作流于表面，導致全面預算管理工作形同虛設，預算的編制既不科學也不合理。

三、中小型民營企業財務戰略

（一）融資戰略

因為在中小型民營企業創辦的初期階段，融資成本通常比較高，企業面臨著較大的財務風險，所以債權人對風險溢價籌款有著較高的要求，所以對于處于創辦初期階段的中小型民營企業來說，其在選擇融資戰略時，最佳的融資方式并非是負債融資。站在財務的角度來看，處于這一周期階段的中小型民營企業應稅收益較少或者根本沒有應稅收益，所以即便選擇負債融資戰略，也達不到節稅的目的。所以處于創辦初期的中小型民營企業可以選擇權益資本融資戰略。如果創辦初期的中小型民營企業收益較低，并且對投資的需求較為迫切，那么可以選擇采用零股利融資戰略。

當中小型民營企業進入到成長期后，銷售的增長速度加快，企業內部的現金流相對于創辦初期階段來說更加的充裕，經營風險有所降低。對于處于成長期的中小型民營企業來說，其在制定融資戰略時應該將重心放在對資本不足的彌補上，盡可能地擴大負債節稅效應，減少資金缺口，避免盲目投資，制定相對較為穩定、健康的融資戰略。當中小型民營企業的市場份額趨于穩定、資金周轉率較高時，說明企業已經進入到成熟期[1]。這時企業可以選擇負債融資戰略，通過降低經營風險抵消財務風險。

（二）風險戰略

中小型民營企業在實施風險管理的過程中，制定的風險戰略需要同時規避技術風險和市場風險。這就需要企業在制定風險戰略時，加強對市場需求與下游問題的了解與分析，以此更加科學地、合理地評估和處理市場風險和技術風險。并且需要以企業競爭實力的增強為核心制定風險戰略，促使企業可以在競爭激烈的市場中長期保持著競爭優勢。站在投資的角度來看，中小型民營企業競爭實力的增強對企業具備的知識資本日益依賴[2]。因此，中小型民營企業應該將投資的重心傾向于人力資本與無形資產投資上。在對投資方案進行評價時，不單單需要考慮投資項目在未來產生的現金流量現值是否要比投資額現值大，同時還需要考慮項目投資風險的大小以及制定的投資方案是否與企業發展戰略相符，并且是否可以有效地增強企業的競爭實力。另外，中小型民營企業在制定風險戰略時，還需要考慮企業的籌資能力。企業是否具備較強的籌資能力直接關系著企業資金的獲得，影響著企業的長遠發展。

（三）利潤分配戰略

中小型民營企業在制定利潤分配戰略時，應該以企業的可持續發展為重要出發點。第一，企業應該加強對以往分配制度的改革，進一步側重于人力資本的分配，通過員工持股制、期權制的制定與實施，調動企業內部工作人員工作的積極性與創造性。第二，合理地選擇股利分配形式和股利政策，將股東利益的保護作為核心，將企業的可持續發展作為目標[3]。為此，中小型民營企業需要在市場上建立起良好的企業形象，給予投資人員一定的回報，促使股價變得更加穩定，防止企業股價出現大幅度升高或者降低的情況。第三，中小型民營企業需要將部分利潤保留下來將其作為企業內部現金流，增強企業的資金實力。由此可見，中小型民營企業在制定利潤分配戰略時采取正常股利和額外股利政策最為適宜，利潤分配形式應該結合企業現階段的現金流和投資機會來選擇。

四、中小型民營企業財務戰略管理的有效措施

（一）強化財務戰略管理意識

中小型民營企業在實施財務戰略管理工作時，一定要注意強化財務戰略管理意識，順應市場的發展，樹立起財務戰略管理理念，其也是中小型民營企業實現財務管理水平提高和戰略發展目標的必經之路[4]。一方面，在強化財務戰略管理意識的過程中應該緊緊圍繞著以人為本的管理理念，企業財務管理工作人員需要將財務戰略決定滲透到企業日常的各項經營活動中，并加強對財務戰略管理工作的監督，還要注意協調企業內部各項財務的關系。另一方面，中小型民營企業應該從整體的角度樹立起財務戰略管理理念，不管是外部環境還是企業內部環境，不管是近期利益還是長期利益，均需要將其作為一個整體，只有這樣才能夠更加高效地運用人力資源和財務資源。例如：中小型民營企業可以通過企業內部網絡平臺宣傳開展財務戰略管理工作的重要性，以此強化工作人員的財務戰略管理意識。

（二）重視財務預算管理

財務預算管理是企業實施財務管理過程中的一項重要內容，也是一種新型的財務管理形式。中小型民營企業在實施財務戰略管理的過程中，應該將企業的長遠發展作為重要出發點[5]。一方面，企業應該構建科學的、完善的財務預算管理制度，明確各部門、各工作人員在財務預算管理中的職責，并規范其財務預算管理工作行為，同時制定完整的財務預算管理流程。另一方面，構建健全的財務預算管理考核機制，對各部門、各崗位財務預算管理工作實施的過程、實施的結果進行綜合評價與分析，以此促進每一名工作人員均能夠積極地參與到財務預算管理工作中，從而有效地控制企業的資金成本，擴大企業經濟效益，增強企業的競爭實力，更好地實現企業財務戰略管理目標，進而推動企業的進一步發展。例如：某企業在“以銷定產”基本原則的指引下，將預測銷售作為重要切入點，編制了銷售預算，并通過對期初存貨和期末存貨變動情況的分析，編制了生產預算。同時還在保障順利生產的基礎上，編制了各項費用、人工、材料預算，并加大了預算執行的力度，各項資金的支出均需要符合預算，對超過預算的情況必須進行審批，所以該企業財務狀態一直較好。

（三）構建完善的財務戰略管理體系

中小型民營企業在實施財務戰略管理工作的過程中，應該將企業的可持續發展作為財務戰略管理的主要目標和重要出發點，將企業風險與現金收益之間的平衡作為管理的重點，站在財務戰略管理的不同層面，主要包括融資戰略、利潤分配戰略、財務風險管理等層面，構建完善的財務戰略管理體系，并且在企業整個發展的過程中均需要實施可持續的財務戰略管理模式。通過績效評價機制、激勵機制的構建，促使管理階層和整體工作人員將企業效益最大化作為工作的重要出發點與落腳點，以此實現企業的可持續發展。例如：某企業在構建財務戰略管理體系時，先制定了清晰的企業發展遠景目標和戰略，并在此基礎上，以創造價值為導向完成了該管理體系的構建。為了進一步加大該管理體系的執行力度，該企業還對財務組織結構進行了調整，明確了各工作人員的職責，所以該企業財務管理工作的開展十分順利。

在可持續發展理念的指引下構建完善的財務戰略管理體系時，應該將企業可持續發展能力的增強作為戰略管理的一個重要目標，可持續發展能力實質上就是競爭實力和企業適應市場環境的綜合能力。這樣才能夠實現企業近期利益與長遠利益的協調與統一，才能夠將戰術目標和戰略目標有機結合在一起。為了更好地應對金融危機，中小型民營企業在構建完善的財務戰略管理體系時，應該將企業償債能力、籌資能力的增強以及企業的長遠、安全發展作為主要目標。合理地安排企業資本結構，以此為企業的可持續發展奠定良好基礎。企業資本結構主要包括三類，分別為穩健的資本結構、低債務的資本結構、高債務的資本結構。若想實現企業的持續、安全發展，應該選擇采用穩健的資本結構，最好將債務資本控制在50%左右。當然，對于不同的企業來說，應該結合企業自身的盈利能力和行業特點來選擇資本結構。

（四）制定市場化財務戰略

中小型民營企業在制定財務戰略時應該確保其與企業所處的市場環節環境相適應。企業發展資源不單單是指資金，同時還包括能力。中小型民營企業的競爭優勢主要表現在企業的獨特資源和與市場環境相匹配的戰略方式上，其直接關系著企業財務戰略的制定與落實。實質上戰略管理就是對資源進行合理的配置。如果中小型民營企業缺乏市場化財務戰略，通常需要借助個人因素或者政治因素對資源進行分配，這就很容易在運行與發展的過程中出現超過經營資源能力的行為舉動，盲目地擴大企業的經營資源。在金融危機不斷蔓延的背景下，國內中小型民營企業的發展受到了較大的沖擊，很多企業出現了資金流動風險。為此，企業應該根據市場發展的實際情況與趨勢，制定市場化財務戰略。

中小型民營企業在制定市場化財務戰略時，應該全面分析企業內部和外部的影響因素，并結合企業發展戰略的需求，合理地制定財務戰略目標，企業管理階層在做財務決策時應該將其作為決策的重要依據與方向。對于中小型民營企業來說，經濟效益并不是企業發展的全部財富，企業若想增強自身的競爭實力，就需要在提高營業額、市場占有率的同時，提高技術水平與客戶的滿意度等。例如，某中型民營企業財務狀況較好，并且現金流充足，具有較高的資金運營水平，為此該企業在實施市場化財務戰略時，開始擴大投資規模，對外進行了大規模投資、兼并和收購，企業營業收入快速增加。

五、結語

綜上所述，中小型民營企業在運行與發展的過程中，必須注意強化財務戰略管理意識，提高對財務預算管理的重視，構建完善的財務戰略管理體系，制定市場化財務戰略。不可以僅關注眼前的短期效益的提高，而是應該將發展的目光放得更加長遠一些，站在可持續發展的角度制定財務戰略，增強企業的競爭實力，促使企業可以在競爭激烈的市場環境中獲得一定的發展優勢，以此實現自身的長遠發展。