集團企業內部控制建設的問題及改進策略

文/趙慧（青島市即墨區城市旅游開發投資有限公司）

隨著我國當前經濟進入常態化發展，越來越多的集團企業意識到內部控制對企業持續發展的重要作用，針對內部控制建設，企業必須以優化內控體系建設為出發點，實現對內控政策和措施的有效落實，依據集團自身發展形勢，對內控建設不斷地優化完善，通過逐漸完善的內控體系，將集團企業風險防控水平不斷提升，定期進行內控評估，將其以報告的形勢進行披露，積極維護股東權益，保障集團企業的穩定持續發展。

一、內部控制相關概述

內部控制是指企業為了確保財務信息的準確真實性，維護企業資產安全，將企業經營生產的戰略方針進行有效落實，以集團高管、全體員工為主體實施對象而提供的合理保障活動，該項活動滲透入企業內部經營管理的眾多行為當中[1]。最開始，內部控制的定位主要是從會計層面實施控制，隨著社會經濟的持續發展，內控范圍開始擴大，其逐漸嵌入到企業內部管理業務活動當中。因此，針對內控的定位，應該將全面管理和控制作為出發點，將其作用發揮到企業日常的經營管理當中。最初企業內部控制的主要目標是防止舞弊行為的出現，舞弊也是在會計層面發生，但由于企業管理模式和外部環境的變化，會計視角下的內控建設無疑是不完善的，受不同因素影響，企業面臨的風險越來越大，其風險不僅存在于財務活動中，還涉及經營業務和日常管理中，因此，防范風險并對其采取有效措施，是企業內控建設的目標。

二、集團企業加強內部控制建設的意義

對于集團企業而言，加強內控建設首先能夠對下屬公司的風險管控進行強化[2]。集團企業開展并購活動，而收購回來的公司管理水平不一，在集團進行統一管理時比較復雜，這使得集團對這些公司的管控難度增大。但通過內控體系的建設，充分發揮內控作用，使集團能夠對現下的管理模式進行梳理，并針對風險點采取有效的措施，進而對重大的風險進行有效防范，同時下屬公司通過內部控制將使其管理水平得到相應的提高。其次，有效的內控建設能夠全面完善企業風控體系。針對可以控制的風險，內部控制將進行有效的風險預防，實現風險管控和日常經營管理的緊密聯系，使風控深深嵌入到日常管理活動當中，對推動企業全面的風險管理具有重要的作用。最后，內部控制能夠使外部監管要求得到滿足。國資委和財政部都針對大型企業的內部控制建設頒布了相關文件，對企業內控建設做出了相應的要求，因此，集團企業在發展過程中，需要完善并加強內控建設，只有這樣，才能達到外部監管機構的相關要求。

三、集團企業內部控制建設上遇到的問題

（一）集團內控意識較薄弱

針對集團企業而言，其大多將時間精力集中在擴大企業經營規模、獲得更多經濟利潤等方面，在實際經營活動開展過程中，容易忽略對內部控制的建設，導致企業風險增大。推行內控管理對企業而言具有非常重要的意義，但內控建設需要投入一定的資源支持，同時在增強內控建設、風控管理的過程中，會對企業一些短期的業務活動形成一定的制約作用。因此，在內控建設過程中需要企業付出一定的成本，針對于長短期經濟效益的平衡，需要企業管理層謹慎地進行考量。集團下屬企業的領導，其缺乏內控管理的意識，在實際發展的過程中，大多注重眼前的短期利益，沒有考慮企業長期的發展，內部控制實際建設過程中，其給予的關注度不夠，且在內控落實過程中未全身心投入到管理工作中，沒有主動積極地投入資源以支持內控建設，內控建設全程都是被動地根據集團指令進行。另一方面，大多數領導認為內控是財務或審計部門的工作任務，與其他的工作人員沒有關系，導致在內控建設過程中，缺乏全員參與，內控意識并沒有融入每位員工工作當中，無法將內控效果發揮到最大。

（二）企業風評制度不完善

對于集團企業而言，完善的內控風評體系是發揮內控效果的前提基礎。在當前嚴峻的經濟形勢之下，企業無時無刻面臨著來自各方面因素影響的風險，對于風險的識別、評估是企業進行內部控制的關鍵環節，而風險是客觀存在的，集團企業在經營發展過程中需要注重風險管理，內控體系建設包括風險管理。但部分企業在控制活動中，缺乏完善的風控機制，并沒有清晰了解風險和內控措施的對應關系。其次，針對集團型企業，其規模相對較大，且下屬公司的數量比較多，在企業經營業務發展過程中，經常會受到外部環境的影響而發生變化，所以對于企業內部內控制度的制定需要依據實際經營業務和環境的變化而不斷進行調整和優化，以滿足企業管理的要求。但實際經營過程中，由于企業的不重視，導致內控制度并沒有根據不同的業務活動和環境進行優化調整，企業內控制度大多都較為粗獷，無法發揮出實際效用，尤其是造成風險評估不足，沒有對企業業務活動進行實時全面的了解，無法清晰準確地預測出企業可能面臨的風險，并將風險控制到企業可承受的范圍之內，風險的到來給企業造成損失，不利于企業發展。

（三）內控執行力明顯不足

在內控執行過程中，部分企業仍需要加強，其存在著明顯的不足。部分公司并未按照規范的流程程序開展審批工作，存在著審批資料不全但仍能通過審批的現象，針對內部文檔管理不規范，缺少必要的記錄，在實際制度執行過程中，下屬公司的配合度不夠高，在制度推行方面存在著溝通力度差的現象[3]。針對自評執行而言，當公司發現業務方面存在問題時，并不能快速有效地解決，大多企業內部更新機制不夠完善，存在著制度與實際情況脫節的狀況，少數企業檢查力度明顯不足，尤其是針對項目管理，無法對其進行持續性的監督管理。另外，大多數企業內部工作環節比較籠統，預算編制工作并沒有落實細化到每個部門，內部的培訓機制不夠健全，尤其是基層工作者，由于其內部缺乏專業化的人才隊伍，導致在實際內控執行過程中人員素質參差不齊，無法進行統一化的培訓，關鍵的崗位人才流失問題比較嚴重。內控執行需要人才支持，需要在掌握內控知識的基礎上對業務進行熟悉了解，但集團企業這種人才非常欠缺，并且由于內控人員的流動性較強，容易出現內控人才流失的情況，不利于內控管理的實施推進。

（四）內控監督、考核機制不完善

在企業對內控系統不斷完善以保持其平穩運行的過程中，存在著監督、考核機制上的不足。首先，內控監督是企業管理比較薄弱的環節，往往內控監督并不能及時有效地將信息反饋，部分企業沒有設立明確的內控監督機制，內部審計的職能無法發揮出來，內審獨立性被弱化，無法將監督職能有效地發揮出來。在制度上并未建立關于內審的相關制度，導致內部審計的職能和權限并不清晰，少數企業沒有定期開展相應的內審工作，在人員的分配上存在著不足，審計人員的專業能力參差不齊，部分人員的專業能力并不能支持審計工作的順利開展，導致內控監督發揮的作用受到限制。其次，內控的考核機制不夠完善。通過建立相應的考核機制以確保內控工作的有序開展[4]。盡管一些企業已經設立的相應的考核制度，但其制度并不完善，考核內容和流程并沒有得到統一規范，尤其是集團與下屬企業之間內控考核機制的建設缺乏連貫性。在實際工作中，內控管理工作完成較好的往往是擁有健全考核制度并規范執行的下屬企業，反而考核機制不完善且未規范執行的下屬公司，其風控管理相對不完善且內控存在的問題比較多。

四、集團企業內部控制建設的改進策略

（一）注重內控的意識培養

針對集團企業而言，內控意識的加強不僅僅是針對企業內部管理層，還需要對內部員工的內控意識進行培養。實際情況是領導層重視內控建設，但基層員工的意識并沒有得到提升。因此，企業需要對內控建設進行強有力的宣傳，在保證領導層重視內控建設的基礎上，帶動全體員工主動積極了解內控工作且參與到內控建設當中，只有全體員工的內控意識得到提升，才能為下一步內控工作的順利推進提供前提條件。另一方面，內控建設對企業而言是一項需要長期堅持的任務，企業管理層和全體員工同樣需要具備相應的風險意識，尤其是關鍵崗位的管理人員，在具備相應的風險意識的基礎上，還要對風險具有靈敏的嗅覺，使企業從上到下形成一個具有風險控制理念的整體，這樣針對風險危機的襲擊，企業內部抵御風險的能力也隨之增強。企業可以進一步通過開展相應的專題講座和培訓活動，對員工的風險意識進行強化，也可以通過網絡平臺進行風險意識的宣傳，無形中將風險管控意識和內控意識融入企業員工工作當中，使企業內控和風險管理水平得到提高。

（二）完善風險評估機制建設

風險評估是內部控制得以有效實施的關鍵，集團企業要將風險評估機制進行完善[5]。首先，針對風險識別而言，在對評估方案進行選擇的過程中，需要充分考慮到企業的風險偏好，對風險對策進行確認并設置相應的識別機制，對識別出的風險及時采取相應的預防措施，將企業損失降到最低。其次，針對風險的評估，企業需要選擇風險管理的方式，對可能造成風險發生的因素進行分析識別，對潛在的重大風險進行有限控制，內控機構通過各部門業務的開展進行相應的問卷調查，對不同業務部門中存在的風險進行整合，形成集團企業內部風險檔案，通過信息化技術的引用，建立相應的風險電子檔案，為優化風險管理提供有效的數據信息支持，并對潛在風險進行等級區分，優先對關鍵風險實施控制。最后，針對風險應對措施，其是基于對企業風險偏好和承受能力的綜合考量，進而選擇適合企業風險管理的策略。企業管理層是策略制定的主要負責人，這是風險管理過程中十分重要的環節，一旦決策偏離正確方向，將會給企業造成不可估量的損失。因此，針對集團企業而言，必須提高風險評估能力，對企業經營業務的流程進行全面梳理，確保實現對風險的科學評估，建立相應的評估機制，降低風險造成的損失，維持企業日常經營活動的順利開展。

（三）加大內控的執行力度

通過風險評估，集團企業需要率先明確風險控制的目標，并對自身風控能力和內控措施的有效實施提前進行預估，采取一系列有效的風控措施將風險控制到企業可以承受的范圍之內，對內部不相容的崗位進行分離，將內控活動有效落實到企業業務活動當中，通過規范流程化的操作，實現對風險的有效控制，進一步落實內控執行效果，將內控作用充分發揮出來。另外，需要保證內部信息有效的溝通傳遞，在保障信息及時真實的傳遞過程中，與內部控制進行結合，在保障信息數據完整真實的基礎上，確保信息在各部門之間進行快速有效的傳遞，企業需要將內控信息收集的流程進行規范，對相應的溝通機制進行完善，為內控的有效實施提供保障[6]。

（四）加強內控監督、考核機制

內部控制作為企業內控實施的關鍵保障，要求企業對內控活動進行全面的、持續性的監督控制，尤其需要對內控活動的關鍵方面進行專項監督，并生成相關的監督報告，對其采取專門的改善措施。對內控的合理性、有效性進行充分監督和評價，進而以報告的形式呈現出來。首先，需要對內控流程、方法進行明確，制定相應的內控標準，并嚴格按照標準進行相應的監督檢查。并對內部審計進行規范性監督，健全內審機制，完善相應內審制度，明確職責分工，對內審人員進行專業化培訓，使其擁有勝任該項工作的能力，確保審計的獨立性職能得到充分發揮。其次，針對內控考核機制，需要在各部門的積極配合下完善，調動各部門的資源，與獎懲機制相聯系，使各個部門成員主動參與到內控建設當中，將內部控制和風險管控維持常態化，在考核過程中，加強對內控工作的指引，確保其朝向正確的方向開展[7]。

五、結束語

綜上所述，加強內控建設對集團企業而言意義重大，其不僅能夠滿足外部監督的需要，還能夠加強集團對下屬公司的控制，并完善企業內部的風控建設。因此，集團管理層和全體員工需要重視內控意識的培養，認識到內控建設對于集團企業經營管理的重要性，對風險評估進行優化建設，加大內控的執行力度，將內控效果成分發揮出來，并對內控活動進行持續性的監督和控制，優化內審工作，保障內部審計的獨立性，通過考核機制的完善，使全體員工積極主動參與到內控建設當中，使集團企業的內控工作更快速地落實推進，確保企業朝向正確的方向發展，為實現經營目標而持續奮斗。

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所謂內部控制，是指一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。

鉑略咨詢Linked-F研究顯示，跨國企業的內控部門經常受到來自業務部門的各種挑戰。鉑略認為，如何向業務部門解釋內控是做好內控的關鍵工作。內控部門第一步就是要給業務部門樹立正確的內控觀念，明確業務部門和內控部門的業績區別。業務部門，是要帶領企業高質高效的達成企業的經營目標，將其價值最大化。這個目標是企業的自主性目標，是自己給自己的壓力。它所實現的措施都是積極性的措施，是為了實現要帶領企業有效率的的達成企業的價值最大化。而內控，更多的是外部強加給我們的，它要求我們企業里的每個人應該使用正確的方法，做該做的事情，而不是不擇手段的用你的智慧和能力去實現企業價值的最大化。從這個意義上說，內控的目標是強制性的，它的措施是防御性的。所以COSO（美國反舞弊性財務報告委員會發起組織）的報告里寫到“再好的內部控制體系，它不能夠把一個劣跡斑斑的或沒有經營智商的管理層變成一個非常有經驗、頭腦和能力的管理層。”所以它的作用不在于智慧和能力，它的作用在于去完成外界強制要完成的事情，在企業實現主要目標的前提下。它是一種防御性措施，它所強調的是一種必須做的義務和責任，而不是智慧和能力。