風險視角下零售企業內部控制探討

文/趙照（山西酒仙網絡科技有限公司）

近年來，互聯網、云計算、大數據、人工智能等具代表性的新興技術發展迅猛，并得到各領域的廣泛應用，其在提升我國零售行業智能化建設水平的同時，以互聯網為平臺的電商行業對我國傳統零售業的發展造成一定沖擊，傳統零售行業應緊跟時代發展步調，扭轉當下局面，為新零售業態尋求新突破口。

面對新零售業態發展環境，科學技術的充分融合，零售業的優勢得以彰顯。例如：物理層面儲存空間界定問題、人員問題、店面成本問題無須特別思考，加之面對龐大消費群體等特征無形中提升新零售業態的認可度。反之，傳統零售行業存在運營成本高、所處位置的局限、受眾群體范圍狹窄、運營風險大等弊端，致使傳統零售業發展陷入階段性困局，以零售超市為例，我國如今線下超市門店關閉事件此起彼伏。由此可以發現，升級轉型是零售行業發展的第一步，而新零售業態無疑是成為適應當下時代發展與市場變化的最佳選擇。新零售業態并不是傳統電商與物流的結合模式，是指融入創新型科學技術手段，打破傳統模式，提供全新獨特的購物體驗感。

一、風險視角下零售企業加強內部控制的意義

基于各零售企業內部控制管理實施情況展開分析，在落實過程中，首先需要重新梳理規范企業整體運行流程，采用定崗定責、促進崗位聯系等方式，有效提升整體工作效率。通過落實上述方式，使企業從業人員提升工作效率的同時，正確認識團隊協作的價值，便于各項工作順利推進，起到優化工作開展質量的作用。其次面對企業發展資金供應充足的特征，考慮到財務風險引發的企業運營問題，零售企業想要實現整體發展，則必須加強財務管理工作，提高企業經營管理水平。財務管理作為內部控制管理的組成部分，只有財務管理有效落實，零售企業才可以抵御財務風險。而預算管理、審計作為財務管理工作的關鍵內容，在引導內部控制管理工作科學應用的基礎上，讓該類型工作全面性落實于企業內部，從而提升企業資金使用效率，精準識別企業潛在風險，協助企業領導層制定更為科學化的決策。

二、風險視角下零售企業內部控制存在的問題

（一）對內控認識不夠全面，缺乏風險意識

零售企業日常運行中存在嚴重誤區，即對內部控制認識不全面，多數零售企業僅注重與企業利益相關業務活動。究其根本，在企業發展過程中，內部控制制度的建立墨守成規，未能結合內外形勢變化以及同業經驗對制度進行完善，雖然制度有待完善這一問題在短期內并不會對職工和管理層利益造成很大影響，但也導致企業大多數人難以真正了解內部控制系統。

多數企業財務管理實施旨在追求經濟利益最大化，而該目標本身則沒有考慮到風險問題的弊端，在制定提出一系列日常管理條例后，便不再注重內部控制制度建設，長此以往，容易導致某些職工利用內控弱點謀取私利，對企業整體利益帶來負面影響。

（二）內控執行要求不嚴，監督不到位

現如今，零售企業完成了內部控制制度與有關規定的初步制定工作，但制度執行過程缺少監管，導致預期的執行效果無法實現，實際運營情況往往會由于人員行為不當、戰略執行不到位而和預期發生偏離。尤其是對于連鎖類零售企業而言，其下屬門店諸多，多層級的管理模式本身就弱化了總部的管控力，部分門店業務人員不遵制度要求，甚至制度都未有效下達給各基層人員，加上上級部門監督、檢查缺位，進一步影響門店內控制度執行效率。比如部分門店采購崗位和庫存核查崗位未有效分離，采購人員和庫存管理人員共同負責采購業務，缺乏有效的盤查、核點程序，極容易引發舞弊行為，過多占用庫存，造成資金不必要浪費等。

（三）關鍵風險點未能和業務變化同步更新

部分零售業務還處于發展狀態，但是內部控制關鍵風險點并未根據最新業務形態進行調整，導致本該是關鍵風險點的位置缺少有力的應對措施，從而出現風險失控、內控失效等問題。此外，零售企業的內部控制體系仍未完全覆蓋所有經濟業務的風險點，新業務的主要控制點缺失，嚴重影響企業的內部控制效果。

（四）新零售業態加大企業風險評估難度

由于我國零售體系運行的復雜性、分散性特征，零售企業的內部控制難度加大，特別是大型零售商。例如：從財務視角分析，如應收賬款和應付賬款等賬目則屬于與零售企業日常經營緊密關聯的內控風險。銷售管理環節中為追求更快庫存周轉速度所籌劃的促銷活動中也潛藏一定風險。風險評估是零售企業用于及時識別內控風險的關鍵手段，隨著新零售業態發展，“線上+線下+物流”的新發展模式更是對風險評估工作帶來更大難度。提升消費群體購物體驗感、適當調整滿足客戶個性化需求的戰略、維持線上+線下+物流全面性供應鏈正常運行都屬于當前發展環境下企業內控活動形式之一，所以如何高效開展風險評估工作是推進零售企業運營活動順利進行、提升整體供應鏈整合水平的前提條件。

（五）缺乏有效的信息交流和反饋系統

零售企業的運營狀態以連鎖運營為主，使得企業信息交流、傳遞效率不高，尤其源自市場和用戶的反饋結果和監管信息不能及時傳遞至零售企業領導層中。關于信息交流和傳遞主要依賴分層方式進行，該方式運行程序繁瑣、鏈條過長，勢必會導致部分信息反饋不及時，零售企業在面臨重大決策和調整活動時，嚴重滯后。

三、風險視角下零售企業強化內部控制的策略

（一）優化內部環境，明確內部環境關鍵風險控制點

內部環境主要包括企業文化、組織管理架構、授權審批機制、人員素質等因素，這也是內部環境管理關鍵風險點。實踐中，零售企業首先應基于實際情況，從成本效益原則出發，對管理層級進行精簡，優化內部管理組織架構，明確劃分各崗位權責，在崗位間構建相互制約、相互制衡的格局。其次，梳理授權審批機制，實施分級管理、分層授權的管理模式，明確各管理層權力、職責。再次，加大人才培養力度，招募、培訓專業的內控人才，專職負責內控體系的建設。最后，加強內控理念在內部的宣傳，將內部控制思想從上到下層層傳遞，讓基層人員也能懂內控，認識到執行內控的重要性，從而有效支持內控工作的開展，規范企業經營管理活動。

（二）強化風險評估，明確風險評估關鍵風險控制點

零售企業要對風險進行合理規劃，加強管理，以此保障工作正常運行。落實到零售企業內部而言，則是樹立風險意識，根據風險關鍵控制點構建相應的管理制度和措施，深入分析潛在風險，加強防控力度。具體如下：設置合理規范風險管理結構，企業管理層直接負責領導風險管理日常運行工作，審計部門負責企業風險管理和內控監管與評價工作，達到有效控制風險、實現企業目標；將企業運營活動系統化，關注內外風險點，基于各部門識別的風險建立風險列表，由審計部門科學評估各業務流程及制度，精準識別風險，將各類風險控制在企業可承受范圍中。

（三）強化控制活動，明確控制活動關鍵風險控制點

加強企業業務活動控制，主要涉及資金計劃管理、收款管理、采購管理等。具體如下：建立科學合理的資金計劃，充分結合企業現金收支需求制定資金計劃，由相關負責人進行審核，財務部門進行復核，通過后反饋至總經理辦公室進行平衡；制定合理采購計劃，并由審核部門進行審批，以此降低采購成本，滿足企業運營需求。

（四）加強信息溝通，明確信息溝通關鍵風險控制點

零售企業運營管理過程中，信息傳遞應用在各層級單位，可提升整體管理水平。具體如下：建立規范有效的內部報告傳遞渠道，首先要建立相應完善的傳遞制度，梳理運行流程，實時更新信息系統，以此保障內部報告傳遞的安全性和有效性；內部報告有效使用和保密，需建立相配套嚴謹的內部報告保密機制，認識其主要保密內容、制訂保密措施、劃分保密等級和范圍，以防出現機密泄露事件。

（五）落實內部監督，明確信息溝通關鍵風險控制點

零售企業既可以成立獨立監管部門，也可建立各部門相互監督關系，從而有利于識別失誤行為，防范結構與制度運行弊端，及時優化，保障內控有效運行，充分明確信息溝通關鍵風險控制點。具體如下：針對內控評價人員職業素養不規范風險點，由審計部門基于實際需求，集中專業人才組建評價小組。同時提升內控評價人員專業能力，加強其交流溝通能力，以此提升整體內控評價工作效率，保證工作高質量落實；針對內控評價程序以及無法認定不能反映內控實際狀態的風險點，通過加強內控評價人員監督力度，嚴格規范內控評價程序，確保內控報告真實全面反映內部控制在企業的實施情況，以此保證企業內控評價工作落地。

四、風險視角零售企業健全下內部控制體系的配套措施

（一）建立科學的內控框架

零售企業設置科學內控框架，主要涵蓋優化內控環境、順利進行風險評估、有序推進控制活動。科學規范的組織結構是各項運營活動有序進行的前提條件，使得管理層工作劃分清晰、權責無缺失、信息傳遞精準，工作環境良好、各部門有序運行、工作效率高。內部管理組織架構的完善，還需從整體出發，企業領導要積極聽取基層職工意見，綜合考慮到現狀、需求和環境要素，制定詳細的組織結構圖。同時，針對運行階段中的問題及時修訂，保障系統順利運行。

規范法人治理結構，需明確劃分企業董事會、監事會、運營層之間的權責，在此基礎上建立三者制衡性關系。董事會代表股東，維護經濟利益，作為企業最高權利機關；監事會持有監督董事會、審計公司、運營層的權限；運營層受聘于董事會，在授權范圍中負責日常事務管理?？茖W規范的內控結構要求三者之間形成合理持有權限、相互制約的關系，以此實現高效化管理。同時，改善激勵機制，依據運營層的實際業務建立相配套的激勵機制，為企業留住可創造經濟效益的骨干型人才。

（二）加強內控考核，健全考核激勵機制

針對采購和庫存管控不嚴等崗位權責不明、制度執行不到位現象，零售企業還應積極健全內控考核評價機制，設置激勵獎懲制度來加強對人員履職的約束力。首先，完善內部控制制度。零售企業應結合實際，借鑒和參考同行業其他企業經驗，以零售業務管理要求，對內控制度進行細化，完善采購、庫存等業務的管理細則，為內控考核評價提供有力依據。其次，健全內部審計制度，落實追責問效制。零售企業應加大內部審計管理架構的優化，設立獨立的內部審計部門，招募專業的內審人員，借助專業知識對企業內部控制運行情況進行全方位的監督、評價，及時發現其中存在的問題，反饋給管理者，并編制內控評價報告。企業管理者還需根據內控評價報告內容執行獎懲制度，對問題所在環節的負責人、經手人員實施懲戒；當然對于表現優異的，也需給予相應的獎勵，比如作為績效工資核算、崗位升遷評比的加分項，以此來更好地約束和激勵人員按規定開展工作的積極性。

（三）推動內部控制創新

1.理念創新

關于理念上創新內控控制，以財務監控為重要切入點，建立完善的監控體系，在內部控制實施過程中依據最終運營成果，視為該行為執行主體。具體而言：首先，打破傳統觀念，激發職工積極性，樹立法規意識，提升職工綜合素質，激勵全員展現自身的創造性，不斷完善內部控制；其次，正確認識企業對內控依存度，并非制度與文件的簡單結合，也并非代指某一專業代名詞；最后，創造良好工作環境，引導全員自主學習更新觀念。要求全員保持長期學習意識，借鑒行業精英的創新思維和手段，為后續內控實施夯實基礎。

2.制度創新

究其根本，內部控制屬于一種動態化管理行為。現階段，企業所設立的內部控制制度、架構等都具有固化性的特點，即不會自主改革，這也使得企業所建立的內部控制體系也具有局限性，而企業經營模式、業務規模以及市場環境等都在不斷變動，企業也必須要同步創新內部控制制度，才能保證其能有效覆蓋企業所有的業務活動，否則就會存在業務游離于內控監管之外、內控形同虛設的情況，導致企業經營缺乏有效的規范約束，加大企業經營風險。企業想要創新內控則務必結合實際情況，以及發展規模、發展性質、管理模式等要素，改善以往局面。在具體實施中，一方面應遵循法規指引，根據各時期國家出臺的內控管理相關指導文件，對自身內控體系進行優化改進；另一方面依據環境變化靈活增設新內容，進一步提升內控規范性和時效性。

3.管理創新

零售企業想要順應市場環境的變化，增加企業發展的可持續性、競爭力等，也需積極創新管理模式。目前，企業間的競爭已經轉換為技術、人才的競爭，創新管理理念需綜合考慮到企業領導力、治理結構、供應鏈管理等一系列因素。管理體制作為管理創新中的關鍵部分，為采購、銷售環節建立相配套的管理系統，以防弄虛作假。市場變化加劇，科技更新速度加快，企業競爭實力的高低主要取決于其他管理體制。具體從以下三個方面進行創新：一是針對中小型規模企業，可選用“直線職能式”設置組織機構；二是針對追求多元化發展模式的企業，可選用“渠陣式”設置組織機構；三是“市場鏈式”，即各事業部財務、采購、銷售獨立運行，并且分別整合為商流、物流、資金流推進部，由企業統籌負責全過程。科技的發展進步不僅提升企業經濟效益，而且對企業管理提出創新要求。隨著信息化建設水平越來越高，倘若咨詢渠道順暢，則可實時掌控企業運營動態和業務發展，及時應對市場變化后帶來的問題，充分做到事前預防、事中控制。

五、結語

零售業對我國消費、工業制造、經濟穩定運行均起到助力作用，電商的出現對傳統零售業帶來沖擊，同時也帶來發展機遇，新零售業態下的線上+線下結合模式勢必成為當前傳統零售業的發展突破道路。零售企業在強調創新發展的同時還需重視內控制度的建立，基于新零售業態下結合行業特征，靈活應用信息技術，得以高效化管控內部控制制度。有效的內控制度不僅能實現管理目標，還能促進傳統零售企業成功轉型升級。