省級電網企業項目精益管理體系的研究與實踐

［摘" " 要］ 黨的十九屆五中全會強調要“做強做優做大國有資本和國有企業”。為深入貫徹電力改革部署，全面落實國企改革任務，電網企業應抓好內部挖潛，穩投資、穩增長，提效率、提效益，努力做好項目精益管理，持續提升財務服務“戰略、監督、業務、管理”能力，全面支撐企業戰略目標實現。

［關鍵詞］ 電網企業；項目管理；精益管控

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 03. 026

［中圖分類號］ F272" " ［文獻標識碼］" A" " " ［文章編號］" 1673 - 0194（2023）03- 0096- 05

０" " " 引" " 言

國網寧夏電力立足于電網精益管理模式，以業務場景為基礎，以流程貫通為主線，搭建“管理模式精益化、投入產出價值化、效益貢獻可視化、數據信息智能化”的項目精益管理體系，優化項目分類、作業類型和成本歸集鏈路，夯實成本費用精益反映基礎；擴充價值標簽體系，實現工作產出的價值化；搭建效益貢獻模型，提高橫向對標、縱向評價的科學性和客觀性；貫通信息鏈路規范信息載體和流程鏈路，為打造電網企業人工智能平臺奠定基礎。通過“四化”項目精益管理體系增強作業可見度、能見度，促使管理維度更“精”，投入產出更“準”，經濟效應更“優”。

１" " " 項目精益管理體系建設的主要做法

通過優化項目分類體系、規范日常作業類型、明確費用歸集鏈路、添加價值屬性標簽實現信息反映精益；通過項目預實對比分析、效益貢獻綜合評價等多種應用場景實現經營管理精益；通過系統功能優化及人工智能開發向企業管理精益邁進。

管理模式精益化：按價值鏈路規范業務管理模式，優化項目分類體系，規范非項目化作業分類，為實現管理顆粒度細化的精益化管理奠定基礎。

投入產出價值化：以基建、檢修及營銷項目為突破口，深入研究項目的全口徑投入歸集方式及全范圍產出量化方法，擴充價值標簽，實現投入產出精益化管理。

效益貢獻可視化：依據全口徑投入及全范圍產出數據，建立項目全過程動態跟蹤分析與監控、項目優選排序、全效益產出評價等分析模型，通過投入分析、產出分析及戰略矩陣分析等分析方法，與現有多維信息相結合，基于多應用視角，綜合評價每項工作的效益貢獻。

數據信息智能化：價值精益管理需依賴信息智能渠道實現。在業務梳理過程中識別系統斷點、統一數據源頭、打通業財鏈路、加強集成水平，通過信息系統、大數據、人工智能等手段實現價值精益管理。

２" " " 項目精益管理體系的實踐路徑

２．１" "管理模式精益化

按價值鏈路規范業務管理模式，通過優化項目分類、細化作業類型，完善信息維護規范，最終形成“標準項目分類體系”，如圖1所示。

２．２" "投入產出價值化

通過梳理各類項目成本歸集、產出量化方法以及選用的價值屬性標簽并進行適當的解釋說明，制定項目投入產出量化規則，為后續研究提供支撐。

基于作業屬性及實質，擴充預期成效及效益指標等價值標簽，構建產出評價體系，實現工作產出的價值化管理。對于預期成效價值標簽，重點關注“電網建設投資、保障供電安全、確保日常運營、提高運行效能、提升客戶服務、提高產出效益、提升管理水平、提升發展潛力”等方面，并與同業對標指標建立對應關系。通過添加預期成效價值標簽，明確管理目標或產出，為決策者提供足夠的信息支撐項目優先級排序，建立精益分析與投入產出的緊密聯系，有效實現項目管理閉環，提升資源配置的合理性和投入產出評價的精準度。通過建立預期成效標簽與同業對標指標的關聯，充分發揮對標作用和引導激勵作用，實現項目的同業對標評價。對于效益指標價值標簽，基于業務實質及自身特點，量化項目所產生的效益。效益指標包括經濟、社會、投資及其他四類指標。厘清業財系統集成情況及公司管理需求，為項目選取關鍵指標，并設計自動推導規則進行價值翻譯。指標選取應遵循“業務強關注、指標可量化、數據易收集、填報不費時、效果較明顯”的原則，即所選指標是業務關注重點，價值翻譯邏輯清晰，數據獲取較為便捷，填報模板簡明內嵌量化公式，提質增效顯著且可持續。通過梳理產出歸集信息鏈路，量化項目所產生的效益效率，支撐橫向對標和投入產出價值化分析［１］。在推進精益化管理的同時，應充分考慮盡量不增加基層人員工作量，減少業務人員因數據收集及填報產生的工作量，減少財務人員因匯總及計算產生的工作量，盡量基于系統內或線下已有基礎數據及指標自動計算產出。通過構建產出評價體系，在石嘴山公司、檢修公司等試點單位實現檢修、基建、營銷三類２６７個項目的產出量化，通過經濟效益類、社會效益類、投資效益類等１８項關鍵指標開展產出與價值貢獻分析，如圖2所示，細化管理顆粒度，推動投產價值化，提升投資效益。

項目產出評價得分＝經濟效益得分＋社會效益得分＋投資效益得分＋其他效益得分，各類效益評分按“與目標比、與同類比”計算。與目標比即將項目完工后的效益指標與立項階段的預期指標進行比對，目標比得分＝基準分×完成率，完成率＝項目完工指標／項目預期指標，基準分為１００分。與同類比即以相同三級分類的項目為同一項目組合，在各個項目組合內部橫向對比各項目指標情況，同類比得分＝業務活動及項目三級分類內對標加分，最高不超過基準分的２０％。

２．３" "效益貢獻可視化

２．３．１" "項目戰略矩陣分析

基于全口徑投入金額及全范圍產出評分，以成本投入為橫軸，以中位數確定分界線，以產出評價為縱軸，以平均數確定分界線，形成項目投入產出綜合評價分布矩陣［２］。將項目劃分為高效型、平穩型、發展型及低效型項目，并對四種類型項目實行差異化管理戰略，提升項目效益。同時為項目優選提供依據，支撐項目精準投資（如圖3所示）。

２．３．２" "項目全效益分析

通過建立項目三級分類體系，將管理顆粒度細化至項目，針對項目完善項目投前、投中、投后階段全投入、全產出、全效益的分析與評價，如圖4所示。在投前階段，在原有管理基礎上引入大數據分析支持投資優先級決策，搭建產出評價體系，建立“多指標、多維度、多應用”效益貢獻評價模型；在投中階段，實現料工費全口徑追溯至項目，設計直接歸集路徑及間接分攤規則，監控預期產出及效益貢獻完成情況，實現項目全過程動態展示；在投后階段，運用產出評價體系及“多指標、多維度、多應用”效益貢獻評價模型實現項目產出及效益智能化分析查詢，并為后續投資決策提供支持［３］。

２．４" "數據信息智能化

以項目為基礎，實現智能化工作流程，如圖5所示。圖中實線分別代表日常檢修、生產大修及臨時搶修現階段管理情況，虛線為項目價值精益管理建設下的業務管理優化及數據集成提升。隨著業財融合率的不斷提高，針對人員選派、工作任務單填報及分析、檢修人員定位及工時信息推送、設備狀態分析及預警、客服中心日常工作等場景，分階段開發機器人流程自動化、智能對話機器人、人工智能等工具［4］。以日常檢修工作智能化為例，依據設備狀況、工作計劃、員工情況及客戶反饋等信息，智能派發工作任務單。實現工單可追蹤、可分析、可評價，為基于海量數據的價值挖掘、預測分析、行為管理及績效考核提供真實可靠的信息儲備［5］。以搶修工作智能化為例，依據設備上報事件、運行信息及評估分析，結合線路開關信息，利用供電服務指揮系統智能研判功能，實現故障范圍自動判定，先于用戶報修之前，生成主動搶修工單，開展自動派發，并通過短信平臺、微信平臺等渠道將停電信息推送至用戶手機［６］。相關業務人員在收到搶修工單后，進入工作跟蹤模式，實現業務人員、管控平臺和對接客戶（部門）三方時時可見作業狀態、全面監控工作流程、及時反饋服務情況，提升搶修效率及客戶滿意度。

３" " " 項目精益管理體系建設的效果

３．１" "擴大數據關聯量，充分支撐企業戰略

打通業財鏈路、統一數據源頭、實現數據共享、提供落地方案，改善數據不準確、不唯一、不完善的管理弊端，增加數據儲備量，提升數據準確度，增強數據互聯性。數據平臺和物理設備的融合打通新的業務模式，為實現具有中國特色國際領先的能源互聯網企業戰略奠定基礎。

３．２" "細化管理顆粒度，持續推進多維精益管理體系變革

以項目視角的管理體系研究不僅將維度管理信息應用到財務數據，更應用到日常工作分析，從而更及時發現內部管理弊端，更從容應對外部監管要求，更有效規避公司經營風險。

３．３" "提升投資效益，科學決策，優化資源配置

通過大數據及貢獻評價模型精準分析項目的價值貢獻，健全投后評價分析體系，建立投前決策支持平臺。有助于支持規劃計劃環節中項目優先級排序科學決策，有效合理使用公司資源，提高投入產出效率，提升價值創造力，優化公司資源配置，提高投資決策水平和效益。

３．４" "推動投產價值化，全面促進降本增效意識有效落地

消除僅僅關注成本、無法衡量產出、缺乏效益意識等弊端，推動業務規范化與標準化，為標準作業成本修訂提供數據支撐。宣貫價值貢獻概念，激勵員工的積極性、主動性、能動性。通過效益貢獻綜合評價模型，喚醒降本增效意識，提高企業效益。

３．５" "提高業財融合率，有效提升業務財務協同運營能力

財務部門是價值信息的樞紐，是管理數據的重要來源。業務部門是價值創造的核心，是公司業績的關鍵保障。項目精益管理體系建設將財務指標前置，使業務人員具備價值管控概念；將業務理念后移，使業務人員了解業務管理實質。加強業財銜接，促進業務鏈與價值鏈的融合。

４" " " 結" "語

項目精益管理體系建設對電網企業開拓價值精益管理模式、提升精益管理水平具有借鑒意義。通過項目精益管理體系研究探索電網企業投入產出及效益貢獻量化的道路，建立成本管理、產出管理及投資管理系統，為提升管理會計水平奠定基礎。高度同質化的其他電網公司可快速復制、參照應用，有助于加快電網企業發展方式轉變。企業財務部門必須順應企業變革與時代的發展需要，積極開展新形勢下傳統財務工作模式轉變的研究，探索與嘗試新技術在財務工作中的應用場景，持續提升財務“服務戰略、服務監督、服務業務、服務管理”能力，為企業經營決策與快速發展保駕護航。

主要參考文獻

［1］王丹華．投入產出分析法在績效評價中的應用［Ｊ］．財政監督，２０１６（１５）：６４－６７．

［2］薛丹丹，張子儀.業財融合趨勢下管理會計轉型研究與發展前景［Ｎ］．山西日報，２０１９－０１－０２（０１４）．

［3］葉小梅．淺談業財融合在企業財務管理中的運用［Ｊ］．商業會計，２０１８（３）： １００－１０１．

［4］陳虎，孫彥叢．財務機器人——ＲＰＡ的財務應用［Ｍ］．北京：中國財政經濟出版社，２０１９．

［5］韓向東，余紅燕．智能財務的探索與實踐［Ｊ］．財務與會計，２０１８（１７）：１１－１２．

［6］中國電子技術標準化研究院．人工智能標準化白皮書［Ｒ］．２０１８．

［作者簡介］李皓（1985—" "），男，中級會計師、中級經濟師，主要研究方向：行政管理。