集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制管理探索

［摘 要］現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，集團(tuán)化運(yùn)營已經(jīng)成為企業(yè)一種重要發(fā)展方式。在集團(tuán)化運(yùn)營模式下，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展，同時(shí)使業(yè)務(wù)更加多元化。集團(tuán)公司運(yùn)營過程中，為實(shí)現(xiàn)全面健康發(fā)展，需要將工作重點(diǎn)放在子公司內(nèi)部控制管理上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的有效落實(shí)。基于此，文章從集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)入手，分析集團(tuán)公司對子公司實(shí)施內(nèi)部控制管理的意義，提出集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制管理策略，以供參考。

［關(guān)鍵詞］集團(tuán)公司；子公司；內(nèi)部控制管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.02.006

［中圖分類號］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）02-00-03

0" " "引 言

在集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展過程中，子公司的數(shù)量逐漸增多，再加上收購并購工作的開展，集團(tuán)公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大。實(shí)際上，集團(tuán)公司是將股權(quán)關(guān)系作為重要紐帶確立法律關(guān)系，這會使集團(tuán)協(xié)調(diào)經(jīng)營存在較大難度與壓力［1］。集團(tuán)公司要賦予子公司相應(yīng)的管理經(jīng)營權(quán)，提升其生產(chǎn)效率與積極性，還應(yīng)對子公司作出整體安排，實(shí)施統(tǒng)籌考慮。基于此，集團(tuán)公司需要對子公司實(shí)施科學(xué)管控，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確、資產(chǎn)安全、高效經(jīng)營。由此可見，集團(tuán)公司強(qiáng)化對子公司內(nèi)控管理，是集團(tuán)公司發(fā)展與生存的必然選擇。本文針對集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制管理相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析，具體如下。

1" " "集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)

1.1" "集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制管理的內(nèi)涵

集團(tuán)公司對子公司實(shí)施的內(nèi)部控制管理工作，實(shí)際上是指在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)下，子公司與所屬人員從集團(tuán)整體利益出發(fā)，對控制目標(biāo)實(shí)施管理的過程。開展子公司內(nèi)控管理時(shí)，應(yīng)將集團(tuán)公司整體利益作為重要基礎(chǔ)，同時(shí)聯(lián)合子公司相關(guān)管理人員實(shí)現(xiàn)共同管理，通過這樣的方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與子公司管理的有機(jī)融合。

1.2" "集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制管理的特點(diǎn)

通常情況下，集團(tuán)公司管理目標(biāo)同子公司內(nèi)部管理控制目標(biāo)存在一定的不同。子公司內(nèi)部控制管理的實(shí)施，需要實(shí)現(xiàn)子公司利益最大化，還應(yīng)對集團(tuán)公司整體利益加以考慮。由于子公司內(nèi)控管理目標(biāo)具有雙重性［2］，其在開展內(nèi)控管理工作時(shí)應(yīng)作出多方面考慮。集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)控管理工作需要協(xié)調(diào)處理多種關(guān)系，不僅要協(xié)調(diào)子公司內(nèi)部各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系，還應(yīng)協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司間的關(guān)系、子公司與下屬基層企業(yè)間的關(guān)系，這就使內(nèi)控管理工作存在一定難度，也存在較大的復(fù)雜性。

2" " "集團(tuán)公司對子公司實(shí)施內(nèi)部控制管理的意義

2.1" "促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

對于運(yùn)營管理與內(nèi)部控制而言，二者具有相互促進(jìn)且不可分割的關(guān)系。通過強(qiáng)化對子公司的內(nèi)部控制，集團(tuán)公司能夠?qū)⒏黜?xiàng)管理制度理順，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程更加簡化、流暢，更好地控制子公司經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營行為，充分發(fā)揮出集團(tuán)公司組織管理的能力優(yōu)勢，確保子公司在短時(shí)間內(nèi)獲得更高的管理水平，提升子公司經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，對子公司內(nèi)控管理工作的良好開展，能夠在實(shí)際工作中將集團(tuán)公司的長期利益與整體利益作為主要前提，對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有良好的促進(jìn)作用。

2.2" "有助于增強(qiáng)集團(tuán)發(fā)展能力

實(shí)際上，集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于多個維度共同推進(jìn)，包括管理制度、激勵、評價(jià)及全面預(yù)算等，并且各維度還應(yīng)與子公司財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)做到良好對接。集團(tuán)公司對子公司實(shí)施內(nèi)控管理，可實(shí)現(xiàn)彼此間的有效溝通，使集團(tuán)公司決策效率得到有效提升，還能實(shí)現(xiàn)資源及信息共享，將集團(tuán)公司各項(xiàng)優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，包括資金優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢以及技術(shù)優(yōu)勢等。子公司不具備較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)識別及應(yīng)對能力，很容易存在操作不規(guī)范等情況，在多層面溝通下，集團(tuán)公司能夠更加高效地對子公司進(jìn)行監(jiān)督管理，形成監(jiān)管合力，促使子公司更好發(fā)展，最終使集團(tuán)公司具備更強(qiáng)的發(fā)展能力。

2.3" "提升集團(tuán)公司工作效率

集團(tuán)公司通過對子公司進(jìn)行內(nèi)控管理，能夠避免集團(tuán)公司出現(xiàn)信息堵塞情況，還能使子公司順利運(yùn)營，并且在有效的控制管理手段下，可以使各子公司的信息相互交流，保證子公司信息通暢的同時(shí)，使集團(tuán)公司獲得更高的信息使用效率，提升集團(tuán)公司工作水平。如果集團(tuán)公司未能嚴(yán)格控制子公司，會使子公司過于獨(dú)立，很容易發(fā)生牟利行為。而在對子公司科學(xué)控制的情況下，集團(tuán)公司能夠得到更加準(zhǔn)確、全面的信息，從而促進(jìn)工作開展。

3" " "集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制管理策略

3.1" "合理構(gòu)建子公司的治理架構(gòu)

新時(shí)期環(huán)境下，集團(tuán)公司若想不斷加大對子公司的內(nèi)控力度，應(yīng)結(jié)合公司內(nèi)控要求與各項(xiàng)章程，合理構(gòu)建子公司的治理架構(gòu)［3］。第一，集團(tuán)公司應(yīng)按照實(shí)際情況，明確子公司崗位設(shè)立的具體要求，遵循權(quán)力制衡原則，將決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)劃分清晰，當(dāng)子公司出現(xiàn)重大事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)按照規(guī)定實(shí)施聯(lián)簽制度，也可進(jìn)行集體決策審批，以此更加科學(xué)合理地制定各項(xiàng)決策，且不可隨意更改決策結(jié)果。例如，可設(shè)立監(jiān)事會，并要求成員不僅具備專業(yè)的財(cái)務(wù)知識，還應(yīng)對法律知識有所了解，如果子公司規(guī)模過小，也可不設(shè)立監(jiān)事會，只設(shè)立監(jiān)事職位即可。第二，子公司應(yīng)基于高效、精簡原則，結(jié)合本公司業(yè)務(wù)及發(fā)展規(guī)劃情況，設(shè)立內(nèi)部機(jī)構(gòu)。內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立后，應(yīng)明確具體崗位的職責(zé)與權(quán)限，防止出現(xiàn)職能交叉以及權(quán)責(zé)過于集中的不良情況。對崗位職責(zé)予以明確，各職能部門間可以相互制約、監(jiān)督，避免出現(xiàn)徇私舞弊的現(xiàn)象，充分發(fā)揮各職能部門的作用。

3.2" "健全子公司的內(nèi)控制度

集團(tuán)公司要想有效地對子公司進(jìn)行內(nèi)控管理，就要著重完善子公司的內(nèi)控制度。建立子公司內(nèi)控制度時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證子公司內(nèi)控制度與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)符合。另外，還應(yīng)立足子公司實(shí)際情況，遵循重要性原則及成本效益原則，參考集團(tuán)公司制定內(nèi)控制度的要求與框架，根據(jù)子公司業(yè)務(wù)需要與經(jīng)營模式，建立子公司內(nèi)控制度體系。集團(tuán)公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注子公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，建立財(cái)務(wù)內(nèi)控制度體系。首先，制定資金管理制度。結(jié)合子公司日常工作需求，設(shè)定用款上限，如果子公司用款支出超出了限額，需要向董事會上報(bào)用款項(xiàng)目或活動，同時(shí)還應(yīng)獲得財(cái)務(wù)總監(jiān)的審批。通過集中管控資金，集團(tuán)公司可以對子公司資金進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)配［4］。其次，完善全面預(yù)算管理制度。集團(tuán)公司要進(jìn)一步優(yōu)化子公司全面預(yù)算管理制度，對預(yù)算分析、編制、執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，同時(shí)還應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，將獲得的考核結(jié)果作為高管評價(jià)指標(biāo)，不斷提升子公司預(yù)算管理水平。再次，制定審批授權(quán)制度。實(shí)施審批權(quán)限制度，能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力加以限制，結(jié)合公司實(shí)際情況，明確各級管理人員權(quán)責(zé)，實(shí)施分級管理，根據(jù)類別與重要性向管理層進(jìn)行各類業(yè)務(wù)授權(quán)審批，以獲得更高的管理效率。最后，建立會計(jì)核算制度。為使集團(tuán)公司合并報(bào)表更加真實(shí)、準(zhǔn)確，集團(tuán)公司應(yīng)對子公司報(bào)表提出具體要求，子公司應(yīng)根據(jù)要求建立會計(jì)核算制度，科學(xué)開展各項(xiàng)財(cái)務(wù)會計(jì)工作，使子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表更加準(zhǔn)確。

3.3" "關(guān)注子公司具體差異，防止過度一致

各子公司由于承擔(dān)的任務(wù)不同，因而在管理環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等方面存在較大差異，這些不同會影響集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)控管理工作。因此，集團(tuán)公司需要在機(jī)制設(shè)計(jì)層面實(shí)施差異化設(shè)計(jì)，防止過度一致，從而影響到實(shí)際管控效果。具體而言，集團(tuán)公司應(yīng)重點(diǎn)做好以下工作。首先，全面進(jìn)行差異化分析，將此作為主要條件，設(shè)計(jì)出與各子公司實(shí)際情況相符合的內(nèi)控管理機(jī)制，從而保證獲得預(yù)期的管控效果。分析差異時(shí)，需要將子公司作為重要主體，立足子公司經(jīng)營管理情況，制定內(nèi)控要求以及個性化目標(biāo)，在準(zhǔn)確的信息支撐下，促進(jìn)集團(tuán)公司對子公司統(tǒng)籌把控。在集團(tuán)公司統(tǒng)籌管理下，某些方面勢必會與子公司發(fā)展需求有出入，子公司應(yīng)樹立全局意識，對集團(tuán)公司安排部署予以積極配合。其次，建設(shè)差異化內(nèi)控管理機(jī)制時(shí)，應(yīng)對成本因素加以考慮。通常情況下，實(shí)施差異化管控會在一定程度上增加管控成本，當(dāng)實(shí)際管控效果提升量低于管控成本增量時(shí)，需要對管控方式作出有針對性的調(diào)整。集團(tuán)公司應(yīng)保證成本與差異化管控之間的平衡，并且還應(yīng)對各子公司中的多個因素進(jìn)行綜合把控，如總體戰(zhàn)略、內(nèi)控目標(biāo)以及經(jīng)營目標(biāo)等，綜合把控平衡點(diǎn)不僅要關(guān)注子公司間的差異，還應(yīng)確保內(nèi)部管控成本的可控性。

3.4" "加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督及評價(jià)

集團(tuán)公司對子公司實(shí)施內(nèi)控管理時(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督及評價(jià)，從而找出子公司管理工作中的不足，有針對性地予以解決，保證內(nèi)部控制管理的有效性。第一，建立內(nèi)部監(jiān)督及評價(jià)體系。現(xiàn)階段，一些集團(tuán)公司缺乏對內(nèi)部監(jiān)督以及評價(jià)體系的認(rèn)識，未能認(rèn)識到該體系的重要性，未結(jié)合自身實(shí)際構(gòu)建合適的體系，影響了相關(guān)工作的順利推進(jìn)，所以為將內(nèi)控管理作用充分發(fā)揮出來，集團(tuán)公司需要科學(xué)、合理地構(gòu)建內(nèi)部監(jiān)督與評價(jià)體系。第二，確保內(nèi)部審計(jì)工作良好落實(shí)。對于內(nèi)部審計(jì)部門而言，其主要的作用是監(jiān)管子公司財(cái)務(wù)工作，同時(shí)還監(jiān)控公司內(nèi)部其他工作的實(shí)施情況，從而及時(shí)找出內(nèi)控中的問題，確保后期評價(jià)的科學(xué)性及有效性［5］。第三，增強(qiáng)監(jiān)督及評價(jià)人員的責(zé)任意識。工作人員責(zé)任意識會對內(nèi)控監(jiān)督及評價(jià)的工作成效產(chǎn)生直接影響，若工作人員不具備較強(qiáng)的責(zé)任意識，未能深入開展內(nèi)部監(jiān)督與評價(jià)工作，會使內(nèi)控管理工作較為被動，進(jìn)而影響內(nèi)控管理作用的發(fā)揮。因此，應(yīng)使監(jiān)督及評價(jià)人員具備較強(qiáng)的責(zé)任意識。如果其在工作中出現(xiàn)問題，需要及時(shí)問責(zé)，確保各項(xiàng)問題均能得到高效處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與子公司的共同發(fā)展。

3.5" "強(qiáng)化資金集中管控

集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，需要重點(diǎn)關(guān)注資金使用的合理性，在集中控制資金的情況下，對子公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行直接控制［6］。資金集中是指業(yè)務(wù)收入資金的集中控制，并非資金的日常使用。子公司使用日常資金時(shí)，集團(tuán)公司可利用授權(quán)的方式對其資金使用限額進(jìn)行規(guī)定，特別是易于導(dǎo)致資產(chǎn)流失的項(xiàng)目，更應(yīng)作出明確規(guī)定。開展資金控制工作時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)遵循以下原則。第一，保障原則。資金集中控制過程中，不可對子公司資金使用產(chǎn)生影響，若子公司存在資金困難情況，需要及時(shí)予以解決。第二，可控原則。集團(tuán)公司應(yīng)保證子公司支出資金在可控范圍內(nèi)，明確資金用途及使用數(shù)額等。第三，收支兩條線原則。為實(shí)現(xiàn)資金的有效監(jiān)督與控制，集團(tuán)公司應(yīng)實(shí)施收支兩條線，將資金收入與支出分開，提升資金管理效率。子公司需要根據(jù)規(guī)定向集團(tuán)總部上繳全部收入，不可留存及坐支，并且由集團(tuán)公司根據(jù)預(yù)算進(jìn)行支出下?lián)堋?/p>

3.6" "提升員工素質(zhì)

集團(tuán)公司開展子公司內(nèi)部控制時(shí)，需要將提升員工素質(zhì)作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作［7］。首先，每年年底對員工培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查，盡可能滿足員工需求，在提升員工素質(zhì)的同時(shí)，提高公司內(nèi)控管理水平，使集團(tuán)公司獲得更多收益。其次，提供員工自我提升獎勵。集團(tuán)公司應(yīng)針對員工能力提升情況，予以適當(dāng)獎勵，包括學(xué)歷提升、發(fā)表論文、獲得職稱等，使員工更加主動地進(jìn)行自我提升。再次，集團(tuán)公司需要結(jié)合自身實(shí)際情況，科學(xué)制定人才選拔制度，打造綜合能力強(qiáng)的內(nèi)控管理隊(duì)伍，提升對子公司的內(nèi)控效率。最后，強(qiáng)化各部門間的溝通，實(shí)現(xiàn)信息共享。各部門間的信息溝通能夠使員工互相學(xué)習(xí)借鑒，有效提升員工素質(zhì)［8］，進(jìn)而不斷提升集團(tuán)公司管理水平。此外，集團(tuán)公司應(yīng)認(rèn)識到人才對公司發(fā)展的重要性，適當(dāng)提升人才準(zhǔn)入門檻，并做好員工培訓(xùn)工作，強(qiáng)化公司對人才的吸引力，以人才促進(jìn)公司健康發(fā)展。

4" " "結(jié) 語

我國市場經(jīng)濟(jì)正處于快速發(fā)展階段，集團(tuán)公司在市場經(jīng)濟(jì)中的作用也日漸凸顯。集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，應(yīng)重點(diǎn)做好對子公司的內(nèi)控管理工作，通過合理構(gòu)建治理架構(gòu)，健全子公司內(nèi)控制度，關(guān)注子公司具體差異，完善內(nèi)部監(jiān)督及評價(jià)，強(qiáng)化資金集中管控以及提升員工素質(zhì)等方式，實(shí)現(xiàn)對子公司的全面管控，保證子公司經(jīng)營目標(biāo)與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與子公司共同發(fā)展。當(dāng)然，方法并不局限于此，集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)部控制管理時(shí)，還應(yīng)積極結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，在綜合分析多種因素的情況下，尋找更加科學(xué)合理的方式方法來對子公司實(shí)施內(nèi)部控制。

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