工作包模式下的科研預(yù)算管理

［摘 要］全面預(yù)算是管理會計的基礎(chǔ)工具，工作包模式下的全面預(yù)算能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，并貫穿始終。以工作包多個維度呈現(xiàn)出來的預(yù)算和對應(yīng)的經(jīng)費支出，可以使經(jīng)費執(zhí)行基線和控制方向更加清晰。但是目前預(yù)算管理精細化程度不足，業(yè)務(wù)和財務(wù)信息不對稱，不利于財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型和升級。文章結(jié)合單位現(xiàn)狀，研究實施工作包模式下的科研預(yù)算管理的有效途徑。

［關(guān)鍵詞］全面預(yù)算；工作包；科研預(yù)算；預(yù)算管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.01.004

［中圖分類號］F810.6；F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）01-0018-04

0" " "引 言

當(dāng)前，全面預(yù)算是應(yīng)用最為廣泛的管理會計工具之一，其為經(jīng)營目標的落實提供了有力的支持。科研工作的開展，更需要有良好的預(yù)算支持。接下來主要針對工作包模式下的科研預(yù)算管理進行探討。

1" " "工作包模式下的預(yù)算管理的研究背景和意義

全面預(yù)算是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，落實經(jīng)營目標的具體行動方案，也是目前應(yīng)用最廣泛的管理會計工具之一。2016年財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》，提出管理會計要“將財務(wù)與業(yè)務(wù)有機融合”。單位主管部門發(fā)文，提出了工作包的概念，要求根據(jù)工作包編制經(jīng)費需求并細化分解，在經(jīng)費管理全過程和全方位增加合規(guī)性管理要求，財務(wù)和業(yè)務(wù)的融合要更加具體化；另外上級主管部門陸續(xù)出臺新的管理制度，對科研經(jīng)費管理的精細化程度要求越來越高。這就要求企業(yè)財務(wù)部門提供的信息不僅包括八項成本信息，還需完善對應(yīng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)層面的財務(wù)信息，為業(yè)務(wù)決策和企業(yè)經(jīng)營提供參考數(shù)據(jù)，并按照要求進行監(jiān)督管理，減少風(fēng)險。在此背景下，傳統(tǒng)的科研經(jīng)費預(yù)算管理面臨新的挑戰(zhàn)和機遇。隨著競標的常態(tài)化，行業(yè)相對封閉的格局已經(jīng)被打破，企業(yè)面臨著更多的競爭和挑戰(zhàn)，在特定條件下形成的粗放型經(jīng)費管理模式，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)科研與生產(chǎn)發(fā)展的要求。

2" " "科研預(yù)算管理模式運行現(xiàn)狀分析

2.1" "預(yù)算編制模式與任務(wù)和計劃無對應(yīng)關(guān)系

企業(yè)預(yù)算編制時間通常以會計年度為準，但是科研項目生命周期一般都是跨多個預(yù)算年度，科研項目投入產(chǎn)出、研制計劃也是以研制階段為依據(jù)。另外，從八項成本維度呈現(xiàn)出來的科研預(yù)算以及預(yù)算執(zhí)行，與各研制階段計劃投入的產(chǎn)品種類和數(shù)量以及工作分解無明顯的對應(yīng)關(guān)系。近幾年科研院所科研超墊支現(xiàn)象比較普遍，沒有建立項目經(jīng)費分解結(jié)構(gòu)（CBS），無法對應(yīng)任務(wù)編制有效的經(jīng)費預(yù)算，預(yù)算和任務(wù)“兩張皮”，導(dǎo)致錢花到哪項研制任務(wù)和產(chǎn)品上無從查起。

2.2" "項目研制實際執(zhí)行與概算批復(fù)和研制合同不匹配

科研項目經(jīng)費，特別是長周期的項目，往往由于進度和關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，會增加投入概算和研制合同以外的產(chǎn)品和研制工作，合理的新增任務(wù)由于無上級機關(guān)明確的任務(wù)輸入或會議紀要，也未履行相應(yīng)的審批程序，在后續(xù)形成超墊支時無法獲得經(jīng)費補償，造成科研經(jīng)費超墊支。［1］另外配套研制項目超墊支的主要原因就是任務(wù)以會議紀要和成品協(xié)議的形式下發(fā)，往往不帶經(jīng)費，沒有建立以概算批復(fù)或者研制合同輸入為原準基線的預(yù)算指標，根本無法實施有效的控制，以財務(wù)數(shù)據(jù)主導(dǎo)的預(yù)算和支出的事后控制，造成項目研制超墊支沒有對應(yīng)到具體工作中，也無法采取相應(yīng)的控制措施。

2.3" "重設(shè)計輕經(jīng)費，缺乏既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的管理人員

工作包模式下的預(yù)算編制和預(yù)算管理工作增加了與任務(wù)對應(yīng)的分析方面的工作量，核算人員作為預(yù)算任務(wù)團隊的一員，對任務(wù)有更深的理解，可以指導(dǎo)技術(shù)人員編制工作包，進行分析和核算。而工作包模式下的預(yù)算管理，工作量陡增，核算人員聯(lián)合設(shè)計人員要完成預(yù)算申報、工作包支出費用分析歸集、預(yù)算執(zhí)行和考核相關(guān)數(shù)據(jù)的梳理和上報工作。企業(yè)大多數(shù)核算崗位的人員都無項目管理實踐經(jīng)驗，基層核算人員工作僅限于統(tǒng)計、匯總、核算、報銷等基礎(chǔ)工作，而項目管理和技術(shù)人員更加關(guān)注技術(shù)、質(zhì)量和進度，只要確保產(chǎn)品按時交付，超支多少不重要的思想根深蒂固。各單位對科研經(jīng)費管理關(guān)注度和重視度均不高，考核導(dǎo)向也是重設(shè)計輕經(jīng)費［2-3］。技術(shù)人員和管理人員并不愿意從事經(jīng)費管理工作，造成核算隊伍整體能力不足。

2.4" "預(yù)算管理、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集，信息化手段落后

工作包模式下的預(yù)算管理，由于將預(yù)算工作分解到最小單元才能進行有效的測算［4］，預(yù)算和分析的工作量成倍增加，信息化手段是實施預(yù)算精細化管理的必要前提。沒有信息化作為基礎(chǔ)會造成工作包數(shù)據(jù)與全面預(yù)算的數(shù)據(jù)對接出現(xiàn)傳遞效率和質(zhì)量低下等方面的問題。另外按照工作包編制預(yù)算、進行核算，對研制經(jīng)費進行過程控制，需將產(chǎn)品各工序的加工費用、材料采購成本、分攤的管理費用等明確地細化、數(shù)據(jù)化，真正反映產(chǎn)品的成本。還需建立成本數(shù)據(jù)庫，使設(shè)計人員隨時得到可用的價格信息，并將成本要求分級落實，直至最基礎(chǔ)的電子元器件或零件的選用和設(shè)計上，這樣才能將成本控制在產(chǎn)品設(shè)計源頭；這就需要借助信息化手段將原有的線下業(yè)務(wù)處理流程搬到線上進行業(yè)務(wù)處理，便于數(shù)據(jù)的快速搜集，充分實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

3" " "工作包模式下的科研預(yù)算管理具體實施

工作包是指完成一項具體工作所需的一個工作單元，是所有項目的基礎(chǔ)。建立工作包的基礎(chǔ)要求是能為項目控制提供充分而合適的管理信息［4］。為了實現(xiàn)將成本要求落實到最小單元，可要求工作包預(yù)算分解到第三級（分組件），但是往往需繼續(xù)向下分解，將項目工作范圍分解成更小的、易于管理的工作包，才能形成有效的預(yù)算數(shù)據(jù)。在項目實施時，可將各階段、年度的工作包預(yù)算和指標下達給實施負責(zé)人，在階段和年度任務(wù)完成后，根據(jù)工作包實際支出與預(yù)算情況進行對比分析，綜合考慮各項因素，加強考核，及早采取控制措施，確保項目研制經(jīng)費合理使用，將目標價格和經(jīng)費使用控制在概算批復(fù)范圍內(nèi)［4］。

本文工作包模式下的科研經(jīng)費預(yù)算管理適用于正式批復(fù)立項的科研項目。以下從預(yù)算分配、編制、控制、分析與調(diào)整以及考核幾方面分別進行論述。

3.1" "編制經(jīng)費分配方案，明確各研制階段CBS

項目辦將立項批復(fù)的概算指標分解到各個研制階段，年度和產(chǎn)品各組件的各項工作中，同時開展目標價格控制和設(shè)計工作。根據(jù)項目年度工作計劃和項目經(jīng)費管理執(zhí)行基線，對年度各工作包進行細化分解，對材料費、外協(xié)費和專用費等進行逐項論證（見表1）。運用項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），針對每項工作任務(wù)配備的原材料、外協(xié)合同、設(shè)備、人工等成本資源信息，通過跨部門團隊合作，將研制經(jīng)費歸集到項目的不同工作內(nèi)容和層次中，完成基于WBS任務(wù)安排下的費用分解結(jié)構(gòu)（CBS）［3］。

3.2" "預(yù)算的編制

3.2.1" "明確工作包核算單位和核算內(nèi)容，下發(fā)核算代號

CBS以研制的產(chǎn)品為中心，由產(chǎn)品、產(chǎn)品綜合、綜合試驗和綜合保障組成。其中產(chǎn)品包括硬件成本和產(chǎn)品工時；產(chǎn)品綜合包括標準化、通用質(zhì)量特性、軟件工程研制支出；綜合試驗包括外場試驗保障費、外場試驗外協(xié)合同、陪試品合同款等支出；綜合保障包括產(chǎn)品專用測試設(shè)備等。根據(jù)研制階段對應(yīng)工作包序號形成多個核算代號。如產(chǎn)品總體及裝配A1.1對應(yīng)的F、C、S、D階段核算代號分別為××××F01、××××C01、××××S01、××××D01。

3.2.2" "根據(jù)下發(fā)的課題代號編制預(yù)算

根據(jù)下發(fā)的工作包課題代號，組織各單位進行預(yù)算編制，工作包項目預(yù)算自下而上、反復(fù)迭代后，組織完成評審，形成財務(wù)成本和任務(wù)既互相獨立又互相融合的兩個維度的預(yù)算分解報告，作為各研制階段和年度預(yù)算執(zhí)行和控制的依據(jù)。

3.3" "預(yù)算控制

預(yù)算控制的重點在于執(zhí)行預(yù)算。正確歸集工作包對應(yīng)的各項成本，是預(yù)算控制的前提。

各單位在辦理掛賬和費用報銷時根據(jù)核算內(nèi)容填寫工作包課題號，隨發(fā)票等交財務(wù)辦理報銷手續(xù)，財務(wù)部核算時直接計入相關(guān)成本項目中。月末進行材料領(lǐng)料分析時，結(jié)合產(chǎn)品種類和數(shù)量匯總計算材料費金額，列入工作包課題號。科研試制還需梳理工作指令對應(yīng)的產(chǎn)品屬性，分析列入相應(yīng)的工作包課題號；月末對工資等分攤費用成本使用分析時，可根據(jù)財務(wù)部提供的月度工資等分攤費用實際數(shù)據(jù)，結(jié)合各項目工作內(nèi)容投入的人工當(dāng)量占比，將各工資等分攤費用合理歸集到各工作包課題號下的成本項目中，也可按照實際發(fā)生的硬件實際支出占比進行分配列入。

各基層單位和預(yù)算管理部門要充分發(fā)揮會計核算和監(jiān)督職能，將按照工作包歸集的支出控制在年初申報的預(yù)算范圍內(nèi)，項目支出專款專用，不允許挪用；加強經(jīng)費使用過程中的監(jiān)督和管理，嚴格按照研制進度使用經(jīng)費，杜絕先干活后簽合同的現(xiàn)象，按照項目研制經(jīng)費分配方案監(jiān)督和控制科研項目經(jīng)費支出。

3.4" "預(yù)算分析與調(diào)整

（1）建立科研項目經(jīng)費管理例會制度，財務(wù)人員和技術(shù)人員可以通過例會的方式溝通經(jīng)費管理和執(zhí)行過程中的問題，對預(yù)算執(zhí)行中的偏差和可能存在的風(fēng)險有充分的了解，跨部門的溝通也有利于業(yè)務(wù)融入財務(wù)管理的各個方面，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

（2）各單位結(jié)合任務(wù)進展，預(yù)算指標執(zhí)行和偏差情況，以及預(yù)算管理存在的問題和建議等形成書面報告，由項目辦審核后形成各項目預(yù)算執(zhí)行情況分析。對各單位預(yù)算偏差原因以及新增任務(wù)和計劃調(diào)整等原因造成的預(yù)算調(diào)整進行梳理，對照項目經(jīng)費原準基線對項目經(jīng)費執(zhí)行實時監(jiān)控，分析存在的問題，提出解決措施和預(yù)算調(diào)整建議。

（3）各年度預(yù)算在不超過研制階段預(yù)算總額的情況下可進行年度間調(diào)劑，對研制任務(wù)、技術(shù)狀態(tài)發(fā)生較大變化，造成科研經(jīng)費支出超出項目經(jīng)費管理原準基線的，應(yīng)收集相關(guān)會議紀要、研制任務(wù)書等材料，及時向上級機關(guān)確認工作增量，適時啟動項目機動經(jīng)費和簽訂補充研制合同，彌補經(jīng)費不足。

（4）各項目結(jié)合季度年度預(yù)算執(zhí)行分析數(shù)據(jù)還可進行項目轉(zhuǎn)階段研制經(jīng)費執(zhí)行情況總結(jié)，對目標成本和預(yù)算執(zhí)行情況進行總結(jié)和匯報。

（5）實施目標成本控制的過程管理，在產(chǎn)品的研制過程中，可以按照產(chǎn)品目標成本開展成本計劃或預(yù)算管理，將產(chǎn)品目標成本作為產(chǎn)品的標準成本或定額成本進行成本核算，建立產(chǎn)品經(jīng)費管理數(shù)據(jù)庫，通過收集科研任務(wù)和科研經(jīng)費支出信息和數(shù)據(jù)，對目標成本與實際成本項目的成本差異的分析、考核，實現(xiàn)產(chǎn)品成本的事中控制，最終實現(xiàn)對各類成本費用實際支出的管控。

3.5" "預(yù)算考核

預(yù)算考核是通過分析預(yù)算實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標的差異，對各級預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及預(yù)算管理工作進行的考核和評價。預(yù)算考核的內(nèi)容包括預(yù)算執(zhí)行情況、項目進度、項目成本管控等多個維度［3］。預(yù)算考核分年度、各研制階段以及項目結(jié)題三個階段。年度和階段預(yù)算考核側(cè)重于預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標的差異方面，通過分析和評價，為后續(xù)預(yù)算指標的制定提供參考意見。項目結(jié)題階段的預(yù)算考核側(cè)重于各工作包預(yù)算支出是否存在超支，超支原因是什么，是對整個項目經(jīng)濟效益的考核，也是衡量項目經(jīng)濟性是否成功的最終評價［3］。

4" " "工作包預(yù)算管理存在的問題

（1）目前企業(yè)工資等分攤費用是根據(jù)各科研項目投入的人工當(dāng)量的基礎(chǔ)上進行的，按照工作包預(yù)算，需在各科研項目針對各個工作包向下繼續(xù)分解到具體工作、產(chǎn)品和試驗中。但工作量綜合測算、計算標準、評審依據(jù)等缺乏明確的管理制度或規(guī)定，人工當(dāng)量統(tǒng)計依據(jù)不充分，標準不統(tǒng)一也必然會造成數(shù)據(jù)不準確［4］。

（2）近年超概算的項目除因為進度后拖造成人員成本超支外，另一個原因就是人員使用成本較高。因為目前進入科研部門的新員工基本都是研究生學(xué)歷，工資起點高。另外近年由于人工成本逐年攀升，按照工作包分解的人員工資等成本大概率會突破工作包限額。而技術(shù)人員的工資屬于優(yōu)先保障的開支，很有可能會脫離工作包的控制基線，擠占研制總經(jīng)費，最終形成超支。

5" " "結(jié) 語

企業(yè)實施工作包模式下的科研預(yù)算管理，應(yīng)以業(yè)財融合為基礎(chǔ)，依托信息系統(tǒng)，以全面預(yù)算管理為手段，全員參與，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的共享，提升全面預(yù)算管理水平，如此才能防范財務(wù)風(fēng)險，避免出現(xiàn)科研經(jīng)費超墊支的現(xiàn)象，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

主要參考文獻

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［4］何櫻，任泉霖.基于工作包的科研成本核算模式的探索與思考［J］.航空財會，2020，2（1）：47-50.