基于財務共享服務的流程再造成效分析

［摘 要］如今，集團化企業不斷涌現。為了迅速占領市場，企業著力擴張經營規模。但是，隨之而來的卻是財務信息質量不高、管理效率低下等問題的出現，這對企業財務管控能力的要求也不斷提高。隨著海爾、華為、中興通訊和通用等企業集團的成功實踐，財務共享服務逐漸被企業所接受，并應用于日常經營管理中。文章以江西零售企業LS集團為研究對象，分析LS集團基于財務共享服務對現有業務的流程再造及其成效。

［關鍵詞］財務共享服務；流程再造；成效分析

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.01.007

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）01-0028-04

0" " "引 言

隨著改革開放進程的不斷深入，我國經濟發展水平不斷上升，集團化企業擴大商業版圖的愿望則更加強烈。但是各種各樣的問題也接踵而至，經營管理模式的改變迫在眉睫。另外，互聯網、大數據和云計算等現代信息技術不斷突破，數字經濟在我國全面推進。現代信息技術的發展促使大數據技術的應用領域更為廣泛，并且在各行業取得較好的效果。在多種因素的共同促進下，財務共享服務模式應運而生。企業摒棄傳統的管理理念和思維模式，借助信息技術構建和更新財務共享服務模式。在此過程中，流程再造是非常重要的一環，它是指通過對現有業務流程中存在的問題和不足之處進行優化再造，從而有效提高財務管理的工作效率和質量，實現企業價值的最大化。

1" " "LS集團簡介

1996年，LS集團創立于長江中游經濟帶重要節點城市——九江，是一家以商貿服務為主，集商業連鎖、電子商務、住宅地產、綠色農業、文化產業、體育產業為一體，逐步形成由傳統的B2C服務產業，向適應市場發展的新型智慧O2O創新發展的綜合性集團企業。集團現已擁有14家子公司，38家分公司，總資產已達78億元，帶動本土供應商上千家，從業人員達到上萬人，線上線下銷售總額將突破100億元。

集團1997年進入商業領域的初始化階段，創立“LS商業”，成立九江第一家民營百貨商，2000年進入商業地產、連鎖超市發展的多元化階段，2001年建立連鎖實體零售體系。發展至今，LS集團在線下零售業務中實現了購物中心和連鎖超市的雙輪驅動。目前集團擁有LS九龍廣場高端綜合體、LS快樂城時尚綜合體、LS奧特萊斯等商業品牌購物中心和300余家線下超市，建立了完備的商品供應體系和自有品牌開發體系，商業網點分布于九江市區及周邊縣城、南昌新建、湖北黃梅小池等地，成為覆蓋城鄉、服務民生的商品連鎖品牌。

隨著移動互聯網等信息技術的發展，集團從2011年開始，轉變企業商業模式，拓展全新成長空間，完成了以“LS生活”為核心的全渠道智慧商貿服務平臺的構建。“LS生活”平臺運行后，在“超市到家”“社團服務”基礎上，新增了餐飲外賣、鮮花蛋糕、醫藥保健等便民服務功能，成為集吃、喝、玩、樂、購為一體的綜合型本地生活服務平臺。2021年，集團開工建設“LS智慧物流倉儲園”，全力打造以商品供應為核心，以網點服務為基礎，以物流配送為支撐的線下線上一體化運營體系，鞏固和擴大“LS”品牌影響力和吸引力。

2" " "LS集團基于財務共享服務的流程再造

在數字化時代背景下，LS集團基于運營管理和財務管理發展需要，擬通過創建財務共享服務中心，實現財務流程再造，深化財務數字化轉型。LS集團對影響企業財務較大的費用報銷、采購付款、銷售收款和總賬核算四個流程進行優化。流程再造的具體方案如下。

2.1" "費用報銷流程

報銷人員在財務共享中心的報銷系統提出報銷申請，將所有的原始單據進行整理，掃描影像并上傳。系統會根據報銷的金額與該事項的報銷標準進行比較。如果超出報銷標準，則無法順利進行下一個步驟。報銷人員信息填寫完成后系統會自動存檔，等待信息審核和費用審批。

LS集團簡化了費用報銷審批環節，即根據所報銷的費用項目適當減少審批環節，縮短審批周期。費用報銷統一實行線上方案，盡量避免線下審批，消除重復環節，做到一次審批。只有對于線上審批無法滿足的審核點才實行線下流程。統一單據標準，進一步規范報銷條件，系統自動計算報銷標準，提質增效。

財務處理人員與業務人員不直接聯系，業務隨機分配，防止串通舞弊。建立先進的財務輔助系統（Finacial Assistant System，FAS），當每一個環節執行完結時，可以郵件的形式實時反饋至系統，員工可實現實時查詢。設定了預算動支系統（EPO），員工提前以郵件的形式向領導告知報銷事宜，等領導審批后，由預算管理員執行該項預算的動支。

2.2" "采購付款流程

財務共享中心制定標準化的業務操作手冊和管理流程，通過系統進行控制。各業務部門編制采購預算，規定各采購部門需要在每月的前三天將本部門的月度采購計劃（含采購預算）提交給財務部，對于大額的采購項目必須給出明確的說明。采購計劃通過審批后，采購途徑按照管理權限進行限定。最后，財務共享中心對采購合同結算和債務確認進行再次審查。

利用共享中心關聯業務模塊的互聯互通，采購業務在全面預算管理體系的控制之下，共享平臺自動審核預付申請金額是否超過合同金額，并且在校驗發票時，自動提示是否存在可用的尚未核銷的預付款。發票不能由采購人員經手，直接由供應商交給財務人員，對發票進行初審，核實其訂單的相符性、采購商品信息的準確性等。對于內容不完整的單據原路退回，予以通過的則將影像掃描上傳到應付賬款模塊。

2.3" "銷售收款流程

銷售收款流程是企業資金周轉的重要環節，主要分為實物流和資金流兩個方面。銷售收款流程環節多、內容繁雜，若貨款不能及時收回，則會影響到集團的正常運轉。為了減少不必要的應收賬款和壞賬損失，客戶的選擇顯得尤為重要。在銷售收款流程中，財務共享中心人員定期對客戶進行信用評級。對不同信用等級的客戶控制其交易金額和結算方式。銷售人員提交價格申請，如果有折扣或返利等情況，需要經正規途徑進行申請并上傳附件，經部門主管審批后合同方可生效并自動存檔。發貨后，銷售人員掃描上傳發貨單并填寫報賬單，申請開票。應收崗復核開票信息，稽核報賬單與發貨單的一致性。相關審核人員同時關注實物流，客戶收到貨物后是否及時提交貨款。

LS集團電子發票的開具和發票信息的審核由財務共享中心負責，紙質發票的開具由本地財務人員負責，票據信息全部存檔于財務共享中心。原來手工核對工作量大、效率低、相對滯后，流程改造后各類營業收款按照收款方式的不同（如現金、POS機刷卡、銀行轉賬等）在系統中自動稽核，各類營業資金按照收款渠道和方式的不同在系統中進行自動對賬，系統中增加是否為自動核銷的判斷，根據判斷實行不同的操作流程。另外，所有銷售收款項目統一了開具發票的標準，防止LS集團開具不同項目發票的方式和時點標準不同。

2.4" "總賬核算流程

總賬核算流程接收各個業務流程的信息，將這些會計信息進行處理并生成財務報表和管理報表。流程再造前，LS集團財務管理模式為集中集權管理，各分、子公司的財務核算、業務審批、月末數據匯總等各項工作全部由集團財務部集中完成，分、子公司只保留收銀人員、業務數據錄入人員、發票開具人員，負責基礎業務的申請、執行、登記和業務單據的生成。雙方接收信息存在時間差，造成嚴重的信息不對稱，導致集團的處理比較滯后。

建立財務共享中心，總賬用戶可以輸入代碼訪問分、子公司儲存在總賬模塊中的信息。總賬管理系統與其他流程建立有效接口，具備強大的數據處理功能。相較于傳統的總賬核算流程，一些不必要人工操作的環節納入共享平臺統一進行系統自動處理。系統根據發出的憑證自動生成接收方憑證，內部往來實現協同，對賬流程統一化。

3" " "LS集團流程再造的成效分析

3.1" "提升財務管理的工作效率和質量

費用報銷流程中，原始單據掃描影像上傳系統，系統自動識別單據編號，報銷人員不需手動輸入，只需進行對應即可。報銷系統自動計算報銷標準，對于超標的費用報銷事項不予通過。財務共享中心一改傳統的人工審核操作，系統與財務系統和稅務系統互聯互通，直接對發票等單據進行驗重驗真判斷，提升了驗證效率，稽核退單率降低40%，減少了財務人員的工作量。費用報銷統一實行線上方案，盡量避免線下審批，做到一次審批，審批速度提升40%，費用報銷周期縮短40%。如果報銷信息準確無誤，大部分報銷流程最快可在一天之內完成，極大提高了報銷的效率和員工的滿意度。

采購付款流程的進一步優化實現了項目管理系統與會計核算系統的有效關聯，通過影像掃描的形式，對合同、發票等材料可以在線上進行流轉和審批。像前述的費用報銷單據的流轉程序一樣，定時上交紙質憑證，提高了業務人員提交單據時間的靈活性，減少了線下審核過程，從整體上提升了采購付款流程的效率。

在傳統集權模式下，集團財務管理決策僵化、靈活性差、信息傳遞速度慢，總部收到的數據信息普遍晚于業務發生的時間，造成信息不對稱。而流程的進行需要依賴相互傳遞的各種數據。以前數據和信息需要層層上報至總部，步驟繁多且緩慢。而流程再造后的總賬核算系統因為已經和其他流程建立了接口，有助于提高財務運行的流暢度，財務差錯率降低近30%。并且能夠減少重復性的步驟，集團報表出具時間縮短30%。LS集團建設財務共享中心前，財務信息系統使用金蝶V8.2系統，供應鏈管理使用富基U51系統，跨系統來源的復雜報表數據采集、傳遞、匯總統計和內部報表編制與分析等工作增加了財務管理的時間，嚴重影響了工作效率。建立財務共享服務中心，實現流程再造后，除了各地法律法規不同導致的個別差異外，流程實現全國統一并標準化，內部往來對賬時間縮短80%。

3.2" "增加工作的透明度，降低內控風險

各分、子公司費用報銷標準統一化，由系統自動計算，報銷人員不可更改。數據自動化管理，降低人為操縱的可能性。財務處理人員與業務人員不直接聯系，系統自動識別每一位財務人員的工作狀態，顯示正在處理的“任務”數量。系統接受到新的“任務”時，會優先派發給處于“空閑”狀態的財務人員，業務隨機分配，防止串通舞弊。FAS實時反饋報銷進度，增加流程執行的透明度。

財務共享中心對采購付款流程中合同結算和債務確認項目進行再次審查，主要審查結算的單價和數量與合同是否相符、總額是否超過預算以及發票等單據是否符合內控要求，此環節的目的是進一步降低內控風險，避免合同中的漏洞給企業造成一定程度的損失。另外，就外購的固定資產而言，當前固定資產實物與財務的編碼是兩套體系，二者之間互不關聯，這種情況導致盤點工作十分繁雜。流程再造之后，實現了二者的同步，可以將實物資產的編碼與財務系統的編碼實現同步關聯，建立對應關系，有利于盤點和資產的流轉管理，加強了風險控制。同時，能夠減少現場審計的次數，一年可節約10萬元的審計成本。

銷售收款流程是最容易出現舞弊的環節。定期對新老客戶、潛在客戶進行信用評級，防止銷售人員為了業績盲目接單，降低了形成壞賬損失的風險，有利于防止集團出現違法違規行為，降低整體風險。信息直接歸檔共享中心，為集團的管控與決策實時、動態地提供數據。項目合同及相關單據均已上傳系統，財務共享中心人員可以同步比對實物流和現金流，對訂單業務狀態、財務審核等進行實時追蹤，輔助銷售部門進行銷售情況分析。

3.3" "加強集中管理，有效降低運營成本

建設財務共享服務中心，完成財務與管理流程的再造，進行規范化、標準化的流程管控。比如費用報銷流程中，在領導審批環節，通過與客戶事先約定的規則，結合實際情況，針對不同的業務類型和業務金額的大小，分別觸發不同長度的審批鏈，在一定程度上減少了重復審批狀況的發生，減少不必要的時間和精力消耗，降低運營成本。系統可以直接對原始單據進行驗真判斷，數據互聯互通，實現共享，各分、子公司部分財務職能轉移至財務共享中心，能夠適當減輕分、子公司財務工作量，精簡核算人員20%，促進基層財務人員轉型。

LS集團倉儲根據銷售形式的不同分別歸屬于物流中心和中倉。為減少企業的資金占用，倉儲部門及時做好采購物資的入庫登記與數據錄入工作。對于不同入庫時間的商品給予不同的標識，及時掌握商品的有效期，避免人為造成的浪費。及時清理退貨和逾期商品，合理安排各種商品的儲備比例，嚴格日常核算，定期對賬。根據對于商品使用價值的重估，采取繼續存放或報廢的處理措施，以騰出相應的存儲空間，降低庫存管理成本。對于流動性差的商品，要求減少采購數量以減少存貨的積壓，從而降低企業的運營成本。LS集團采購回收期預期縮短20%，存貨單位采購成本減少10%。

再造后的銷售收款流程實現了數據共享，收款業務被集中權限統一辦理，提升了資金周轉率。資金也實現統一管理，提高了資金的整體效益。實現共享后，財務人員的工作效率得到提升，一位財務人員可以同時處理多家分、子公司的應收賬款，應收賬款回收期縮短20%。

4" " "結 語

在數字化背景和新技術的驅動下，企業集團財務管理不斷創新，財務共享服務模式的新時代已經來臨。流程再造是實施財務共享服務的關鍵環節。LS集團建立財務共享服務中心，對費用報銷、采購付款、銷售收款和總賬核算四個流程進行了優化，并且成效顯著。未來，LS集團將以“引領時尚生活，締造潮流經典”為目標，邁開規范化、連鎖化的發展步伐，在經營規模、網點建設、經營管理和效益水平等方面繼續努力提高，成為九江乃至江西的商業龍頭企業。

主要參考文獻

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