LS集團流程再造優化策略和保障機制研究

［摘 要］在整個商品流通體系中，零售是最后一個環節。零售環節直面最終消費者，其對市場環境變化的敏感性更強。在數字經濟迅猛發展的形勢下，零售業面臨巨大的沖擊與挑戰。為在數字化轉型背景下在市場中贏得一席之地，零售業企業不能再滿足于傳統的運營和財務管理模式，而是需要順應數字經濟的發展趨勢進行全面的數字化流程再造，例如，構建領先的財務共享服務中心。本文以江西零售企業LS集團為研究對象，深入剖析LS集團在數字化轉型背景下基于財務共享服務的流程再造優化策略及保障機制。

［關鍵詞］數字化轉型；優化策略；保障機制

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.01.017

［中圖分類號］F275；F232 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）01-0063-04

0" " "引 言

在數字經濟迅猛發展的背景下，傳統實體零售商均遭受了不同程度的沖擊，國際零售商業巨頭沃爾瑪甚至在幾年的時間內已經在中國關閉了幾十家門店。數字經濟的發展對于零售行業而言可以說是一把雙刃劍，只要公司能夠順應時代發展趨勢進行轉型升級，其面臨的挑戰和機遇往往是并存的。

在數字化轉型浪潮下企業財務工作的職能也不再僅僅局限于傳統的事后核算，而是需要逐步從事后核算走向事前的決策分析，財務工作朝更加智能化和自動化的方向發展。許多零售企業集團紛紛開始財務共享服務中心的建設以夯實集團數字化轉型的基石。流程再造是財務共享服務中心建設的重要環節，是針對集團現有的組織結構、業務模式以及財務管理工作出現的問題進行流程的再造優化以進一步提升工作效率和企業價值。

1" " "LS集團簡介

LS集團自1996年于中國江西九江創立以來，在二十幾年的時間內實現了飛速發展。從創立伊始的“LS百貨”實體零售商起步，僅僅四年時間，LS集團就已涉足連鎖超市、商業地產等諸多領域，2003年“LS”商標在江西省內已經聲名鵲起，2013年“LS”商標逐步品牌化并成為中國知名品牌，2015年逐步由傳統的B2C服務產業，轉變為適應市場發展的新型智慧O2O創新發展的綜合性集團企業。LS集團致力于“引領時尚生活，締造潮流經典”，立志成為市民日常生活離不開的百年老店。

LS集團目前在線下零售業務中實現了以購物中心和連鎖超市雙輪驅動的業務模式。集團擁有LS九龍廣場高端綜合體、LS快樂城時尚綜合體等商業品牌購物中心和300余家線下超市，建立了完備的商品供應體系和自有品牌開發體系，商業網點分布于九江市區及周邊縣城、南昌新建、湖北黃梅小池等地。LS集團總資產已達78億元，帶動本土供應商上千家，從業人員達到上萬人，線上、線下銷售總額將突破100億元。2017年LS易佳購App上線、社區網超便民服務工程開啟，2021年，集團開工建設“LS智慧物流倉儲園”，邁出信息化建設新步伐。之后LS集團繼續以滿足消費者需求為導向，提升終端服務能力，推出“超市到家”項目，O2O 新零售戰略的逐步推進，線上、線下的深度聯動，將帶動LS集團走向更高的臺階。

在二十幾年的發展歷程中，LS集團從百貨商場、連鎖超市逐步發展到遍布九江周邊的高端綜合體，正是不斷的轉型升級讓LS集團在一次次時代的發展浪潮下能夠順勢而上，迅猛發展，如今躋身中國連鎖百強，成為九江乃至江西的商業龍頭企業，被消費者譽為值得信賴的零售商業品牌。

2nbsp; " "LS集團流程再造優化策略

在數字化轉型背景下，LS集團根據其運營管理和財務管理中現存問題，通過創建財務共享服務中心，從費用報銷、采購付款、銷售收款和總賬核算四個環節進行流程再造，進一步深化基于數據和技術的財務數字化轉型。

LS集團流程再造后確實取得了一系列顯著的成效，如：提升了財務管理工作的效率和質量，提高了財務工作的透明度，降低了內控風險和集團運營成本。但是取得了成效并不意味著新流程完美無缺，集團需要在新流程的不斷重復執行中發現問題并解決問題，這才是進行流程再造的真正目的。以下將深入分析針對新流程實施的優化策略，以改善在流程再造過程中的不足之處。

2.1" "加強人才的引進與培養

LS集團進行財務共享服務的流程再造意味著集團上下各個不同部門崗位的員工需要重新學習適應流程再造后的運營管理和財務管理工作模式，對于很多集團員工而言這是一個巨大的挑戰，集團內部必須上下一心，才能保證新流程的順利推進實施。因此，LS集團對于員工的培養也不能再局限于傳統的培養機制，需要更多地培養員工的創新意識和分析解決問題的能力，并創新激勵機制，最大限度地實現集團發展和員工個人發展的雙贏。

LS集團財務共享服務的流程再造需要的不僅僅是某一方面的專業技術人才，既需要專業的財務人員，也需要能夠解決系統問題的計算機人才，還需要能夠對大量系統數據進行準確有效分析的數據分析人才和精算人才，這意味著集團除了培養現有員工，還需要針對不同需求引進各方面的技術人才。

為了加強新老員工對于新流程的熟悉和掌握程度，要對所有相關員工定期開展企業內控、業務流程優化、信息系統更新等知識的課程培訓，使其掌握崗位所需專業知識。讓新員工能夠熟練掌握新流程的使用并熟悉整個流程的運行機制。對于集團管理層的培訓目的則是要求管理人員能夠準確把握與財務工作和集團前景相關的最新前沿動態，以做出準確的預測和決策。

此外，為加強員工對于新流程參與和學習的積極性，LS集團需要在現有工作制度的基礎上優化創新績效考核激勵機制，以實現對流程再造過程中貢獻業績突出的員工提供相對公平合理的晉升獎勵機制，對于表現欠佳的員工進行相應的警示提醒?？梢赃M一步量化現有績效評價指標，對不合理的指標進行優化選擇，對于合理有效的指標進行具體細分，使員工的工作成績能夠讓大家有目共睹，形成相對公平、公正、公開的員工管理體系，以順利推進流程再造工作的開展。

2.2" "增設流程輔助功能，減少審批時長

LS集團在財務共享服務試運行期間通過調查發現，信息技術的推廣使用為審批工作帶來了極大的便利，理論上能夠極大地節約電子簽批的時間，但是實際結果卻不盡如人意，在LS集團進行流程再造后抽樣調查結果顯示，業務平均審批時長需要一周左右，個別項目甚至達到半個月之久，部分審批流程的工作效率甚至還不及流程再造之前的工作效率。

流程再造相關理論認為，一個成熟先進的新流程想要順利實施普及需要有良好的工作氛圍和企業文化作為支持，否則改革工作只能流于形式，淪為紙上談兵，難以真正達到預期效果。新流程推行的初始階段必然會引起部分員工的抵觸情緒。這一現象背后的原因是多方面的，首先，集團員工對于數字化轉型趨勢理解不到位，未能充分意識到信息化系統普及的必要性，從而難以快速形成新流程下的工作習慣；其次，如若遇到領導長時間在外地出差，則無法保證及時處理審批事宜，影響審批工作的后續推進；再次，信息系統的使用可能會受到諸多方面因素的影響，如所在地網絡設置故障導致無法及時進入系統處理相關業務；最后，在系統的電子簽批推送過程中，可能由于部門領導離職或者工作調動，造成審批流程推送出現錯誤影響工作效率。

針對上述問題，LS公司財務共享服務應當采取以下相應解決措施：第一，對那些對新流程使用不熟悉的員工加強指導和宣傳，可以采取開展講座、邀請相關行業專家進行培訓等多種形式，強化新流程的工作導向。為了能夠及時發現問題并解決問題，技術人員還可以開發系統平臺方便成員在此及時進行溝通。第二，還需要在必要時通過郵件或者短信提醒相應負責人，防止相關領導未能及時看到審批信息的推送，影響后續審核。為提高電子審批的便捷性，技術人員應當研發手機客戶端進行審批，方便相關領導可以隨時隨地處理審批業務。第三，加強與信息技術部門的緊密聯系，拓寬各下屬機構的網絡接口，對于技術問題做到分工明確，專人專責，確保出現系統問題時能夠及時發現并解決。

2.3" "深化業財融合，跨部門提供服務

LS集團基于財務共享服務的流程再造的目的之一是解決集團信息系統架構不合理的問題。LS集團財務信息系統使用金蝶V8.2系統，供應鏈管理使用富基U51系統，數據孤島較多，并且集團內各部門“各自為政”的傳統運營模式，不利于信息資源共享。因此，LS集團希望通過流程再造實現集團整體資源共享，讓集團內部數據信息的傳遞更為高效。

在基于財務共享服務的流程再造過程中，財務系統的核算工作絕不能形成數據信息孤島，需要結合其他業務部門的具體數據信息，如：物料金額、數量等交易信息，實現管理前置和實時的數據分析與控制。業務部門也同樣需要及時獲知財務信息方便進行業務的及時后續推進。

為實現這一目的，LS集團進行的流程再造應當以深度業財融合為導向，新流程應當是融合了財務和具體業務數據的一體化系統。在新流程中，財務人員可以直接查詢到集團業務合同的相關數據信息以及圖文影像資料，無須等待業務人員的數據傳遞，極大地提高了工作效率；而業務人員也可以通過新流程快速查詢到財務數據，如報銷流程的實時進度，從戰略層面為業務發展和經營管理提供決策支持，從而達到經營管控的效果，能夠極大提升工作效率，提高對資金和風險的管控能力。

3" " "LS集團流程再造保障機制

基于LS集團運營管理和財務管理模式現狀，面對基于互聯網和大數據的新零售迅速發展帶來的競爭壓力，LS集團建立財務共享中心，對費用報銷、采購付款、銷售收款和總賬核算四個流程進行了優化，并且成效顯著，以下將從管理層支持、各部門協調和后臺技術三個方面具體闡述LS集團流程再造背后的保障機制。

3.1" "管理層支持

集團的流程再造會影響諸多環節的工作人員，想要所有員工上下一心取得流程再造的理想成效，離不開集團管理層的大力支持。管理層的親自參與和全力支持也能夠極大地增強員工進行轉型和學習的積極性，減少流程再造過程中遇到的阻力。管理層是集團發展的掌舵者，管理層先進的管理理念和科學的經營決策是集團企業不斷發展壯大的重要保障。

在LS集團流程再造過程中，針對流程中出現的諸如財務組織結構繁冗、審批流程不合理、業務處理實效性差、數據孤島較多等問題，集團管理層能夠及時進行問題原因分析，并應用流程優化的相關理論加以改進。同時構建與流程再造相匹配的企業文化，增加了橫向溝通的橋梁，有利于實現集團戰略目標。通過對出現的問題及時進行分析解決，運用創新性思維提升公司運行效率和整體競爭力。

3.2" "各部門協調配合

LS集團進行的財務共享服務流程再造工作涉及諸多部門和分支機構，不是僅靠財務部門或者技術部門的參與就能實現的，需要各部門相關人員的協調配合才能確保順利推進。銷售部、采購部、人事部等同樣需要運用自身的專業知識儲備為解決流程再造過程中出現的問題獻計獻策。

LS集團在進行流程再造之前，就已積極進行內部宣傳動員全體員工主動參與并提供創新點和優化建議。首先由相關部門負責人進行動員，總結提出本部門現有流程中的不足之處和亟待解決的問題，提高員工的積極性，為后續流程再造的設計和開展起到有效促進作用。此外，為打破集團員工的思維慣性，提供更為全面有效的流程優化思路，LS集團還邀請了熟悉財務共享服務的外部專家為員工進行培訓指導，利用外部專家的豐富經驗和專業水平，針對集團流程的現有困境進行科學評判，對流程再造起到了有效的指導作用。

3.3" "后臺技術支持

LS集團在數字化轉型背景下的流程再造成功的關鍵因素就是軟件硬件系統的有效運行。費用報銷流程，財務共享中心掃描報銷資料影像并上傳；采購付款流程，財務共享中心關聯業務模塊實現互聯互通；銷售收款流程，在財務共享中心申請、審批、開票并存檔；總賬核算流程，總賬用戶可以輸入代碼訪問分（子）公司儲存在總賬模塊中的信息，實現集團內部統一管理。這四個方面的流程再造與功能齊全且運行穩定的信息系統密不可分，并且對于新流程中的數據信息安全性的保證也同樣關鍵。

為確保新流程的順利運行，LS集團的技術后臺開發并提供了不同業務模塊的平臺服務以滿足集團各部門和分支機構的工作需求，如：影像資料的錄入存儲系統、資金收付與審批管理系統、數據信息傳遞系統以及預算填報和調整系統。為提高系統的運行效率，LS集團還專門成立運維團隊，對系統故障及時處理，并優化信息在各模塊間的共享程度和傳遞效率。

此外，LS集團還對其現有的數據庫進行更新和改造，一方面，滿足流程再造后對大量信息存儲空間的需求；另一方面，滿足各項流程數據信息的共享性和安全性要求。

4" " "結 語

數字經濟背景下，傳統財務管理模式被淘汰已是必然，財務共享服務中心因其高效便捷、系統全面等優勢已逐漸為眾多零售企業集團所使用，為企業數字化提供助力。

LS集團管理層應當充分意識到集團存在的不足，制定具有前瞻性的發展戰略，合理分解集團目標任務，實現集團財務和運營等方面的流程再造和優化，做到張弛有度，平穩運行，在新零售業態的發展浪潮中站穩腳跟，全力打造長江中下游地區知名零售品牌。

主要參考文獻

［1］陳建國.企業建立財務共享服務的思考［J］.商業會計，2020（4）：105-107.

［2］陳世帝.探究我國大型集團財務共享服務中心體系的構建［J］. 投資與創業，2021（17）：47-49.

［3］孫俐.財務共享中心建設路徑研究［J］. 航天工業管理，2021（8）：40-42.