企業建設財務共享中心對策研究

摘要：財務共享中心是企業財務管理的大勢所趨，是共享經濟時代下企業采取的模塊化管理方式。信息時代背景下，共享經濟隨著科技的發展和不斷拓展，并為企業發展賦能。財務共享中心是企業共享財務的核心落腳點，也在不斷優化和迭代完善。以S制造集團公司為例，分析其財務共享中心建設過程。S制造集團公司在建設財務共享中心初期，根據自身企業特點，以其應付賬款流程為核心進行系統化建設，一方面成功提高了公司的組織效率；另一方面在數字經濟不斷發展的大前提下，企業借助財務共享中心建設取得階段性成果，不斷改善運營，助力數字化轉型。

關鍵詞：財務共享；業務共享；標準化

0 引言

科學技術的飛速發展使信息共享理念滲透社會的各個領域，處于當今時代的企業為了提高自身競爭力，不斷將共享理念融入企業的發展規劃。財務共享中心（Financial Shared Service Center，FSSC）作為企業管理的一種模塊化方式，已成為企業財務管理的大勢所趨.越來越多企業正在積極探索構建財務共享中心，以實現其在企業管理中更加高效的具體應用，不斷更新和改進自身原有數字化系統。本文以S制造集團公司為例，從頂層設計和規劃視角，分析其財務共享中心建設過程。研究發現，S制造集團公司成功建設高效財務共享中心的關鍵在于企業自主建設路徑的選擇——通過科技融合系統提高財務共享中心整體運營效率，從而助力推進企業數字化轉型。通過研究得出結論：財務共享中心是實現業財融合的關鍵節點。

1 研究背景

1.1 財務共享中心發展階段

財務共享服務中心這一概念最早由美國福特汽車在20世紀80年代提出，之后隨著共享經濟理念的不斷發展和實踐，因財務服務共享中心能夠系統降低運營成本，促進財務工作質效提升，加快推進財務管理轉型，規范業務流程，得到快速發展。隨著科技技術在企業的實踐應用，財務共享中心的實踐場景不斷拓展，模塊化和細分的微服務化應用場景不斷落地。財務共享服務中心的迭代主要涉及3個階段。

第一階段：3個統一。即統一資金管理、統一會計核算、統一財務制度。主要是將企業所有資金集中到同一平臺進行管理、將不同核算規則按業務模式分類統一、將公司不同的財務制度打造成一個整體，通過3個統一為后續財務共享打下堅實基礎。

第二階段：業務與財務融合。這一階段主要是通過對業務流程和財務流程進行整合和再造，標準化處理整個流程?；诠蚕碡攧盏幕A業務處理，充分發揮業務財務的協同功能，將業務和財務的連接進行重塑和固化，實現業財深度融合。

第三階段：全業務共享。這一階段要整合集團層面所有的業務共享平臺，將采購、人力資源、IT等信息服務均統一納入共享中心管理。這一階段需要不斷融合數字科技賦能的技術，實現從人力資源集成為主、信息技術為載體的共享到以數字資源集成為主的融合轉型，推動企業從弱智能不斷集成形成強智能模式。這一階段也是財務共享服務的終極階段。

1.2 財務共享中心時代需求

新時代的背景要求下，國家針對財務共享中心建設提出了許多指導意見，要求財務共享中心在如今變化不斷的環境中要確保職責實施。以財務職能新邊界實踐、財務管控新模式探索、數據新要素計量與應用為導向，建設數字社會、數字經濟和數字政府。此外，國家要求企業著眼于未來，建設與世界一流企業要求相適應的財務管理體系，積極踐行“產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代”的16字標準。另外，企業需要圍繞一個目標，即加快構建世界一流財務管理體系，搭設1個目標、4個變革、5項職能和5大體系為主的框架，持續、深遠地推動財務管理理念的變革，實現財務管理的完善。

1.3 財務共享中心科技特征

新時期的科技技術，尤其大數據，人工智能、云計算等科技手段為實體企業提供了系統的應用場景賦能。在新的時代背景下，企業將有更多的機會發展，但也面臨更多的挑戰。除了共享模式之下的財務軟件智能化，制造業企業在戰略財務、業務財務、共享財務的分類之下，針對基礎的共享財務，需要通過財務共享中心功能的模塊化分解來實現共享財務功能落地。共享財務的功能中，不斷完成數據資源的共享，逐步完成企業的數據化、智能化轉型，才能更好地適應新的信息環境。因此，財務共享中心的持續建設和優化，是財務管理轉型的基本要求。制造業企業在發展過程中，將財務共享中心的構建作為降本增效的起點，可以完成降低成本、增強運營效率的整體目標。傳統財務軟件和智能財務軟件的區別見表1。

在實際工作中，企業針對財務共享中心的建設，需要綜合考慮財務、稅務、業務的協同性。接下來通過介紹S制造集團公司的財務共享中心建設情況，分析企業財務共享中心建設的設計邏輯、進度安排、完成進度的優點，尚需克服的缺陷，針對模塊化和共享模式下需要落實的解決方案，為其他類似公司提供借鑒。

2 文獻綜述

2.1 國內外研究現狀

Moll和Yigitbasioglu^[1]認為，財務共享服務是企業財務管理和控制活動的創新。Knight^[2]發現，企業通過對財務內部流程進行分析和評估，分離出共性、重復類可標準化財務活動，由財務共享服務中心進行統一、標準、快速處理，實現財務部門職能轉變，促進財務整體運行提質增效。Karekar^[3]結合實踐提出財務共享服務的理論，財務共享服務與傳統的分散型財務管理的主要區別在于它能夠共享企業內部的各種資源。這種共享可以將服務融入企業的經營管理，從而為企業帶來組織上的優勢。

唐勇和胡先偉^[4]從企業信息化等3個方面進行分析，強調財務共享中心在企業財務數字化變革中扮演著關鍵的角色。李聞一等^[5]針對實現“共享服務”理念，提出應用整合企業中大量重復且相對獨立的作業活動的方式，助力企業降低成本、提高效率。納超洪等^[6]認為，財務共享能夠顯著降低企業集團成本黏性，尤其是運營成本黏性，財務共享作用機制可以降低代理成本或提升資源調整效率。王晶^[7]認為，共享服務不僅僅是將財務信息進行集中處理，解放財務人員，更重要的是通過對資源的跨區調配，打破了原有的資源運用的空間限制，進而實現企業效率的提升。張能鯤和張軍^[8]認為，財務共享服務是企業業財融合實施的一個重要支撐，需要借助頂層規劃設計重新組合人員、業務流程和財務流程，以業財一體化實施路徑解決企業管理效益最大化問題，實現企業轉型，這進一步拓展了財務共享服務的內涵。

財務共享中心的理論研究在國家推動建設世界一流財務體系下不斷拓展并成為財務轉型的重要支撐，更多專家學者把財務共享中心作為企業管理模式的重大創新，對其內涵和理論框架不斷豐富和完善，以期為企業創造更大的價值。

2.2 研究創新點和意義

目前的文獻大多基于財務共享本身的局部研究，缺乏基于國家戰略視角的系統思考，缺乏結合國務院國資委構建世界一流企業財務管控體系的要求下，企業自主、漸進協同轉型的整體規劃。在國家推動數字經濟的大環境之下，財務共享服務中心是企業精益化財務管理的重要承載體，也是實現財務轉型升級的重要支撐平臺。企業可以從構建集成復用、精益管理的財務共享服務中心的平臺化管控體系建設方式，系統推進財務轉型。為推動企業在滿足“開放協同、智慧共享”的財務管理模式創新，企業需要針對財務共享服務做好精益化、集約化。財務共享也需要借助持續優化與迭代過程中，實現價值創造和決策支持的體系建設。為達成財務共享服務的上述目標，企業必須借助數智化的科技手段，系統提升財務基礎管理功能各個集成模塊的效益最大化，實現財務共享管理手段與技術進步融會貫通。

因此，本文綜合相關理論知識并借鑒以往研究成果，以S制造集團公司自主設計和實施財務服務共享中心為例，深入探討了企業自主應用財務共享服務中心的具體過程和最終效果。針對過往不少企業未能從企業頂層規劃設計的財務共享實施瓶頸，借助財務共享精益管理與數字化科技融合的頂層規劃設計與落地協同視角的設計和實施經驗，為其他企業提供借鑒和啟示。

3 案例公司分析

3.1 案例簡介

S制造集團公司由沈陽三大機床廠在20世紀90年代進行資產重組而成。為推動S制造集團公司的資本化進程，1996年7月，沈陽有關部門完成了S制造集團公司在深交所IPO工作。S制造集團公司產業布局在國內覆蓋31個?。ㄊ?、自治區），在全球覆蓋超過100個國家，生產基地主要位于中國的沈陽、昆明和地處歐洲的德國工業重鎮阿瑟斯雷本3地。

S制造集團公司業務包含機械設備制造及機床制造。作為我國數控機床核心開發制造基地，S制造集團公司綜合性機床生產規模為國內最大。2004年，S制造集團公司機床產銷量累計達5萬臺，之后機床產銷量持續增長。其核心產品數控機床產銷量突破6 000臺之后，產銷量連續3年均穩定處于國內前3名。當前，S制造集團公司主業是數控機床生產，數控產品產值占企業總產值的70%以上，是東北三省少有的轉型成功的工業制造類企業。

然而近幾年來，S制造集團公司作為一家大型制造企業，其經營過程中面臨諸多問題與挑戰。財務管理分散、業務結構復雜、標準化財務管理流程缺乏，以及資源浪費等多種問題都讓S制造集團公司的盈利能力難以提升。為解決這些問題，S制造集團公司決定建立一個財務共享中心，集中管理和處理公司各分支機構的財務和會計業務，提高財務管理的效率和質量，降低財務成本，為公司的發展提供更好的支持和保障。

3.2 財務共享中心主要內容

3.2.1 定位與職能

S制造集團公司是國內數控機床行業的龍頭企業，企業已經擁有了完整且較為完善的企業軟件管理系統，企業發展的戰略規劃體系非常明確。但是，S制造集團公司面臨市場競爭之下產品制造轉型升級、成本精益化管控的壓力。企業維持市場份額，實現降本增效，數智化融合的細節管理刻不容緩。在全球經濟發展不確定性加大及國內需求量日益增長的背景下，企業要更關注個性化業務的生產需求，以及如何發展自身在行業中的核心競爭力。以服務導向型作為其基礎，更好地明確各個部門的職能，企業可以采取業務（板塊）型共享服中心，將共性的業務模塊進行集中系統化管理，應用“服務＋管理”型共享中心，不僅提升交易處理方面的財務效率，還能完善管理方面的政策標準制定，推進共享建設體系，提升整體財務價值；分別對不同業務部門實施各自的技術化、規范化管理，在保證顧客需求得以滿足的條件之上，大力提高自身內部管理體系，為企業長遠的盈利奠定基礎。

3.2.2 組織架構

建立一個有效的財務共享中心，需要企業戰略層人員明確其核心的組織架構，針對財務共享中心進行清晰的子部門的劃分，可以從服務管理處、流程管理處、信息系統處、呼叫中心、綜合支持部和服務支持部進行分設，不同的部門有著不同的中心職責和負責內容，圍繞其核心內容進行細化，完善更新其智能化共享系統。在這之中，如何分配現有人力資源是實施財務共享中心的重中之重，而人員則是財務走向共享的最大挑戰。要明確財務共享系統中不同人員的不同職責。管理人員進行整體系統的綜合管理，包括對其標準質量的監控和對財務共享中心的持續優化；執行操作人員要熟練掌握相關軟件應用技能，進行業務的端到端操作；專家要在會計政策和優化建議中出謀劃策，實現高階管控和監督。在此之后進行專屬人員的測算，以確定適宜企業各個部門的人員數量。此外，在選址方面，企業也要有所權衡，不能以犧牲絕大多數利益為代價去實現其中的一個目標，這會造成成本大于收益的局面。財務共享中心的選址要盡可能在人才密集地區，而這樣的地區通常也伴隨著高昂的租金，企業需要針對自身發展現狀進行合理評估，做出適當的取舍。

3.2.3 業務流程

在明確主體框架后，企業要對每個業務流程進行更為細致的研究，以確保每個部門各司其職，使溝通鏈條形成閉環。要在不同程序之間進行風險識別，找出潛在問題環節。從銷售到收款，采購到應付、費用報銷，投資到資產，存貨到成本、資金付款，總賬到報表，在每個環節找到可以進行共享的部分及需要單獨記錄的各成員單位的具體信息內容。大力發展以信息技術和網絡平臺為支持的高效共享服務中心。總之，整個業務流程既要依靠成員單位自身的信息輸入，又要通過財務共享中心進行整合輸出，得到一個具有綜合管理特性的結論，實現從成本管控到利潤管控的精準轉型。

3.3 財務共享中心建立流程

3.3.1 建章立制

在推動財務共享中心建設的初期，要做好建章立制工作，將不同部門涉及的相關制度和規范進行系統梳理。自2014年起，S制造集團公司優化組織架構，對業務部門進行統一規劃、系統優化，形成一體化運作模式。S制造集團公司提前設計并有針對性地做了財務和業務頂層設計規劃，形成統一的內控和流程規范。此外，在費控模塊，針對各項費用的管理提前進行了表單制作、內容規范、格式設計、分級定編等系統的設計和規范，為企業的商旅行為和費控管理奠定了財務核算管理的內部基礎。

財務共享服務中心成立后，公司根據每項業務的內容，按照營銷模式和生產模式，對業務進行系統、全面的分類，制定了科學的管理標準，優化了業務和財務流程?；趫蟾娴脑O計，優化了業務融合財務統計與核算的相關流程，在業務前端做好了合規化與統計的協同，實現了快速規范運作與協同。針對一級財務共享和業務共享模式，系統分解和分拆了需要設計的二級和三級子系統，就各級子系統做了詳細的操作設計，并將財務融合的流程與業務融合流程進行標準化。公司采用“業財稅融合的嵌入融合”方法，成功實現業務共享與財務共享協同之下數據的橫向貫通，為數據的收集和自動化融合提供了條件，為更進一步推動企業的業財融合，實現集團化一體化共享運作奠定了財務支持服務的前期基礎。

3.3.2 流程重構

在流程重建方面，S制造集團公司在前期設立了專門的財務共享實施管理小組，組長為精通企業各個板塊的實際業務的高層領導。在日常管理過程中，組長可以實現與其他部門的高效溝通與交流，及時解決各個環節的節點問題，讓所有部門對項目的進展和風險有較為明晰的了解。

針對財務共享需要達成的費控自動化和基礎工作智能化要求，項目組及時完成了企業個性化模塊分解，并就分/子公司的布局布點特色，運用財務共享中心的模塊化和虛擬化方式，完成新的財務會計核算流程的設計，并落實在不同功能區域，形成互相稽核的系統設計。

針對財務共享的業務分解，企業將整個財務處理系統涉及的各項重要功能的業務進行模塊化分解，分成多個二級系統，針對票據、數據、審核、審計、資金、統計等，系統形成二級系統的支持，確保企業的核算過程可控，并最終確保企業的成本可控。這個過程中，針對戰略財務、業務財務、共享財務做好崗位職責的重新梳理，加強共享財務的職責細化，對財務共享服務中心系統的往來進行自動化設計，包括入賬、對賬、函證、核銷的一攬子閉環管控，解決往來款項管理的智能化。

對于S制造集團公司的供銷一體化，財務共享服務的支持主要體現在針對費控系統做好相關升級，實現數據影像的自動識別，系統的自動化、透明化，落實票據票號和核心內容，解決人工報銷和支付問題。借助影像識別系統，加強自動化電子技術的升級，實現“三單匹配”的智能化。通過信息化系統的智能化轉型，系統解決整體業務流程煩瑣問題，使公司效率提高了60%以上。由于企業財務共享模式系統優化了企業的組織架構，實現了往來支付智能化，企業的經營誠信得到改善，提升了供銷兩端的合作滿意度。

3.3.3 共享優化

S制造集團公司自2014年起著手建設費控系統，以費控為主建立初級版本的財務共享中心。2017年將費控系統升級為平臺系統，拓展了財務共享中心業務范圍。2018年再次升級拓展，將往來管理、資金司庫等多項業務模塊化、標準化后，納入財務共享中心，實現了企業費用報銷自動化、標準化，提高了公司財務服務和支持效率。2022年，對費控系統、往來系統、資金司庫系統、綜合基礎系統進行優化，并就業務系統支持的財務共享服務做了接口和優化，模塊規劃進一步細化，持續做好從核算到管理的支持服務的轉型。

3.3.4 架構升級

S制造集團公司財務共享設計上，總部直接管理財務共享服務中心，財務負責人直接負責日常管控。財務共享中心進行小組分解，分拆報銷、結算、核算、維護4個功能。報銷功能解決企業財務與業務流程銜接，實現供銷兩端信息和業務匹配的協同和上線，實現財務軟件記錄和費用支付協同。集成化設計提高了同質服務的專項跟蹤和業務處理能力。結算功能解決了資金支付問題，實現了資金管理的集中控制，并與銀行系統進行無縫對接，實現資金的快速調撥和有效配置。維護功能定期對企業和下屬企業財務核算的監管，協同解決各個系統的財務共享中心和各級子模塊的落地，確保流程順暢。在財務共享服務中心建設前，公司的財務分為若干家子公司，每家公司又有不同的職位，建設后，戰略財務、業務財務、共享財務三大功能得到明確并相互融合，整體組織結構簡潔明了，同時削減了部分不必要職位，實現了總體降本增效，提高了企業運營效率。S制造集團公司財務組織結構變化見圖1。

從圖1可以看出，S制造集團公司在未建設財務共享系統之前，總部要逐一從子公司的財務部收集信息，各子公司的財務部又設立了會計主管、核算主管和出納來實現子公司的財務信息整合確認。建設財務共享服務中心后，總部與子公司共用一套系統，在財務信息收集整合時，直接劃分為戰略財務、業務財務、共享財務三大部門，在這之間形成閉環交流。

4 優化財務共享中心的對策

企業推動財務共享中心的優化上，除財務系統信息化水平、財務人才的培養等之外，重點體現在充分發揮業財融合協同作用、借助財務共享流程重塑內部控制和借助財務共享模式實現從弱智能到強智能迭代3個方面。

4.1 充分發揮業財融合協同作用

對于部分企業而言，財務共享中心解決了操作流程與業務流程之間的孤立與分離問題，實現了業務拓展與財務支持的有效融合。在融合過程中，業務人員按照商業模式要求，發揮個人專業能力，有效實現企業市場拓展，并對業務融合和財務量化做好分析。在此基礎上，業務系統通過財務同步的數據，獲得企業各項數據指標，通過運用財務共享平臺的量化數據，實現數據信息的橫向快速傳遞，確保企業各個部門的信息對稱，方便其他部門對數據信息進行分析和決策，提高了企業的總體工作效率，解決了“信息孤島”問題，通過構建完善的財務共享電子檔案，實現了財務管理流程的系統優化。S制造集團公司業財融合協同作用具體過程見圖2。

從圖2可以看出，不同的業務系統將自己的一手數據輸入財務共享服務中心系統，綜合專業人員的技能、企業數據指標、各種數字化工具和安全保障監控，實現對原始數據的精準整合，從而輸出給業務系統，供其決策參考。

4.2 借助財務共享流程重塑內部控制

企業從根本上完善企業財務共享中心的建設，做好財務共享的模塊化分解和共享，針對模塊化做好信息標準建設，保證企業合理有效運作。這個過程中，企業還可以建立統一的數據編碼及標準，運用標準化方式解決財務數據的復用問題，通過數據標簽化實現企業財務數據的集成與共享。

為實現制造業企業全面發展，企業財務共享前期需要建設針對內部控制的管控制度，結合財務共享中心要求，做好系統的流程設計，結合一級和二級甚至多級流程管控，明確持續釋放效益的中長期規劃。企業管理者需要從頂層設計角度理解并做好長遠規劃。

在公司內部建立完善的財務內控制度，為財務共享中心的安全提供保障。還需要建立健全監督機制，安排專業人員對現有內部控制進一步優化，以充分發揮管理層的監督作用。

依據財務共享中心的特性構建的內控系統，可以更有目標性地發現企業實施財務共享計劃過程中的缺陷，更有效地識別問題并不斷完善。內控體系的完善也會促進財務共享中心的不斷進步。具體見圖3。

借助數字化建設，財務共享中心實現了模塊化分解共享和信息標準建設，而內控監督體系也通過數字化建設優化完善內控活動，二者相輔相成，形成相互促進的局面。

4.3 借助財務共享模式實現從弱智能到強智能迭代

對S制造集團公司而言，其數字化系統目前處于弱智能階段，信息處理方式較簡單，只是應用傳統的軟件系統對輸入的數據進行了整合，并未提煉出可供戰略層直接應用的具有指導價值的信息。此外，企業尚未實現整體的協同，針對各個應用場景的模塊集成和接口在推動整個財務共享系統的效率方面仍然存在較大提升空間。企業對于強智能應用，尤其是運用數字孿生技術等推動數字化工廠MES（制造企業生產信息化管理系統）實現財務共享支持方面，還需要不斷嘗試和融合。另外，在物聯開發平臺、物聯服務平臺、物聯設備服務、數據采集、AIOT模式融合等物聯網技術應用，大數據處理套件、數據開發平臺、大數據應用、大數據可視化融合等大數據應用，圖像/人臉（體）/文字/語音識別技術、機器學習、自然語言處理、智能機器人、智能人機交互實現等人工智能技術應用等方面，如何推動S制造集團公司實現強智能模式的財務共享，還需要結合投入與產出進行平衡，見圖4。

從圖4可以看出，弱智能包括一些基本的數字化系統，如CRM系統、PDM軟件、ERP系統等，并在逐步向強智能轉變。強智能體現在接口鏈接、智能工具、智能平臺等綜合融合，并在物聯網、大數據和人工智能3個方面體現，以數字化工廠的各個模塊節點形成財務共享服務的智能鏈接，最終實現具體的強智能應用。

5 結語

通過對S制造集團公司信息化和財務共享服務中心建立的過程分析，可以看出構建財務共享中心對當今企業的財務管理工作來說是一個挑戰，但同時也是進一步推進企業發展的好機遇。S制造集團公司信息化建設較早，通過財務共享，協同模塊化建設和標準化輸出，實現了降本增效目標，減少了財務風險。但也要看到，當前S制造集團公司財務共享處于持續轉型升級階段，費控系統和稅控系統僅僅解決了發票和費用問題，這僅是財務共享功能模塊實現的一部分。

近年來，國務院國資委提出“要積極探索依托財務共享實現財務數字化轉型的有效路徑，推進共享模式、流程和技術創新，從核算共享向多領域共享延伸，從賬務集中處理中心向企業數據中心演進，不斷提高共享效率、拓展共享邊界”，說明當前我國旨在推動建設世界一流的數智化財務共享，為支撐世界一流財務管理體系轉型升級，進行國資國企在線監管系統總體架構和規范標準，以期實現國資監管云的互聯互通。S制造集團公司應借此契機，提升自己的數智化水平，把建設世界一流企業作為階段性目標，力爭打造功能更強大的財務共享服務中心。

通過本案例的分析，對處于信息時代的企業而言，應抓住時機，針對財務基礎業務，推動財務共享服務化，采取循序漸進的方式，實現財務共享服務中心的系統性建設。企業需堅守立足實際、守正創新、開放協同、精益求精、技術賦能、堅守底線六大基本方針，持續推進財務管理理念的變革。一方面，企業需要基于戰略發展和有效落地的目標，在定標準、定制度、定流程基礎上，持續做好財務共享中心自身各個模塊的建設，如費用控制、資金管理、資產管理、往來管理、票據管理、稅務管理等模塊，并持續迭代優化；另一方面，企業需要結合共享服務的拓展和外延，實現多元運營系統設計模式，推動財務共享服務的融合服務。將企業數字化轉型、企業業財一體融合等功能，按照融合推動、基礎支持等方式，實現財務共享服務的優化與迭代，其中包括針對性地推動科技賦能的智能化集成，按照企業數字化工廠的數字經濟目標，不斷完善財務共享服務中心的服務內容，拓展共享服務的服務模塊，加強流程接口和項目問題的改善。

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收稿日期：2023-04-21

作者簡介：

晁佳旻，女，2002年生，本科在讀，主要研究方向：會計理論與實務。

張能鯤，男，1976年生，博士研究生，高級會計師，主要研究方向：企業數字化轉型、業財融合、合規管理。