環保制造行業質量管理實踐

計冉冉，王正中，徐魏，程恭文(安徽元琛環保科技股份有限公司，安徽 合肥 230000)

0 引言

安徽元琛環保科技股份有限公司(以下簡稱“元琛科技”)目前處于業務高增長、快發展的階段，管理層具有危機意識，期望通過精益管理和數字化的實施引導內部思想的改變和管理模式。公司關注品牌和產品質量，出現因產品質量不良而導致的客戶投訴現象時有發生。VSM實施、計劃管理、TQM、5S目視化等模塊要同期展開。元琛科技規劃未來三年精益路徑，緊密結合元琛企業現狀，接地氣的方式。通過團隊培養，打造具備精益思維的企業文化。期望全車間同步開展精益工作，通過先理念改變再行為改變，夯實管理基礎，最終成為行業標桿[1]。

1 管理方法的推進實施與運行

1.1 精益管理理念的導入與規劃

精益管理源自于精益生產(lean production)，是最先由日本豐田總結提出。它其實應該是豐田自身精益改善實踐的系統性總結，更是豐田管理哲學的實踐。二戰后日本經濟崛起，市場不斷擴張占領，品質問題成為其最突出的短板。經過以戴明博士為代表質量管理學家的理論引導與實踐支持，豐田在生產制造端實現精益的目標，并逐步延伸到企業的各項管理業務。而最初的管理方法由最初的具體工作環節的管理，逐步完善延伸至生產經營的各個環節最終上升為企業經營戰略。它以提高顧客滿意度為核心目標，通過不斷改善提升來降低成本，提高質量，縮短流程時間和完善資本投入，使組織社會性的價值實現最大化[2]。

元琛科技在自身團隊學習的基礎上，引入專業第三方輔導機構，“內外結合”的推動精益管理理念的融入與落地實施。對未來三年精益規劃在公司層面進行戰略性的規劃與明確，分為三大階段：

第一階段：精益導入和基礎管理。在此階段過程中，主要依托核心團隊以及輔導人員，組成專項小組。明確各自職能分工，外部輔導人員提供專業的引導、咨詢、科學工具等。內部核心成員發揮骨干帶頭作用，積極引導各部門成員參與其中，將精益的文化和理念基礎夯實：(1)精益導入及價值流程圖(VSM)；(2)全員激勵；(3)5S全面推廣；(4)TQM導入；(5)生產計劃和物流控制導入；(6)TPM導入；(7)數字化導入。

第二階段：精益管理和績效提升。以數字化導入為手段，將第一階段理念以及相關過程固化，完善并逐漸提升。并結合績效全面考評方式，導入學習與引導監督結合模式推進。從前期調研情況分析，生產運營過程主要依據經驗控制。生產運營的基礎數據缺乏，在制品庫存高，積壓資金多，占用場地大；正常生產時各工序均堆滿了大量在制品；計劃產能多數以經驗為依據，KPI控制還沒有達成目標等問題。對此需要進行基礎數據統計分析，為精益體系實施、持續改善打下堅實基礎。控制WIP庫存：提高線平衡能力，結合合理的計劃，消除現存大量在制品問題改善，制定了以下的相關方案，主要包括以下內容：(1)供應商管理導入；(2)生產計劃與物料控制；(3)中，基層管理者績效；(4)TPM全員設備維護深化；(5)TQMS深化；(6)數字化框架搭建。

第三階段：精益體系與數字化元琛。第三階段為精益管理的中長期規劃。以第一與第二階段落實為導入基礎，信息化和工業化的高層次的深度結合，以信息化帶動工業化、以工業化促進信息化，走新型工業化道路；核心就是信息化支撐，追求可持續發展模式。此階段最為關鍵內容就是能夠在全員精益管理基礎上將數字化和智能化的模式引入到日常運營管理中，真上正將精益管理的理念注入企業運行核心機制和流程中。以數字化和智能化的手段來推動質量管理的徹底變革與提升，核心內容包括：(1)數字化信息平臺建設；(2)質量、計劃、研發、生產、生產、物流、倉儲數字子系統的搭建完成；(3)運營信息實時目視化管理；(4)精益人才體系；(5)精益體系搭建。

1.2 精益管理導入與推進保障

如同其他先進管理理念方法一樣，理念的認知與學習往往都是能夠堅持完成。但理念的落地與取得成效才是精益管理的難點與痛點。為了保證元琛科技精益管理的成效，對各階段實施路徑、節點，階段目標以及實際驗收方式明確。且整個項目推進周期長，涉及人員以及部門眾多，如果沒有系統全面且合理的過程推進以及監督控制計劃，最終結果肯定達不到我們的前期設定。為確保前期計劃能夠落地執行，所以我們在目標的設定和過程模塊管理，推進計劃以及監督激勵等板塊做了詳細說明和要求。

(1)階段目標的設定。針對元琛科技新材料事業部以及環境事業部兩大核心部門，制定科學合理的階段目標。并將整體目標與任務劃分成為具體模塊與工作，設定實際目標，落實周期。

(2)精益管理培訓階段目標模塊劃分。對精益管理所設定階段目標，進行模塊劃分。以不同模塊關注不同質量方向來推動整個項目問前進，主要分為：TQM模塊、PMC模塊、TPM模塊、5S&目視化/激勵模塊以及數字化導入模塊。為確保精益管理計劃所設定階段目標，能夠在節點充分達成，對各個階段目標達成的標準進行明確化，確保且可達到、可評估、可衡量，以此評價階段目標達成情況。

(3)精益管理推行計劃表。對精益管理實際推行節點進行明確，以推進時間表來實際推動約束整改精益管理推行時間點。

(4)精益管理培訓階段目標監督保證。為保證精益管理推行所設定階段目標有效的完成，對階段目標達成的標準進行明確化，在相關節點進行多部門評價，達到相關分數標準則確認目標達成，反之則說明未達成目標。并依據精益管理推進制度，進行相關考核。

1.3 精益管理推進落實

元琛科技在經過充分規劃以及相關目標明確，資源協調，計劃時間確定后，于2019年正式開啟了元琛科技精益管理的推行。

2 精益推行的成果

精益管理在元琛推行的一年多時間，無論是在客戶滿意度、現場管理、質量、人效、設備開機率都取得明顯的提升。作為精益管理最基礎板塊同時也是最核心和關鍵板塊之一，5S情況的實際能夠最直接反應整個項目的推進情況與實際效果。現場管理的基礎和保持都是需要人員、場地、設備、環境等各個方面的完善和標準。企業要做好5S管理的長效執行，需要領導重視，全員齊心，不斷回顧總結，勇于創新。只有這樣，5S才能做到實處和取得長期的效果。

2.1 5S/目視化/激勵模塊的推行效果

通過去其糟粕(紅牌大作戰)，留其精華(必需品清單)，現場三定(定物、定位、定量)，定人、定區、定責，到全員清掃，標準擬定，貫徹監督，最后素養提升，最終走向精細化。兩大事業部共計進行7次作戰，發現133項紅牌物品，均已處理完成。已梳理10個環節，目前已明確必須品工具482項，已對現場進行了137塊區域的定位。在定人定區定責方面：目前環境事業部已劃分區域：14塊；已確認各區域責任人：50名。新材料事業部已劃分區域：5大塊；已確認各區域責任人：18名。

在3S方面：環境事業部目前已完成7個工序，共計14份3S清掃標準書；新材料事業部目前已完成4個工序，共計4份3S清掃標準書的改版。

全車間建立環節看板式管理，作業標準化、質量標準化、點檢標準化、管理標準化。再次過程我們也總結一定經驗：

(1)抓好基礎知識的培訓工作。基礎知識是5S管理工作推行的理論指導，有了明確的指導我們的員工才能正確地做好5S管理工作。對新上崗的新工要進行培訓，讓他們上崗就接觸5S管理，以后工作中自然也會接受5S管理；對老員工我們也要培訓，避免時間一長就以為5S管理就是搞搞衛生而忘了5S管理的真正含義。還有很重要的一點，班組長肯定要先掌握，多掌握，并能靈活運用，以指導員工的工作，發揮班組長的作用。

(2)定期、不定期的檢查。沒有檢查員工就缺少了監督，時間一長自然就會放松，所以我們要經常開展各項檢查，要抱著“小問題，要重視，老毛病，要根治”的態度去對待檢查中發現的各種問題，運用“PDCA”循環，不斷地發現問題、解決問題，使我們的5S管理工作保持在正確的軌道上行進。

(3)不斷完善制度，提高標準。隨著5S管理的深入開展，一部分制度必然會不適合現階段的實際情況，而落后的制度指只會成為絆腳石，我們要與時俱進，不斷地完善制度，使制度適應當前情況，推進工作的開展。我們還需要根據實際情況提高5S管理標準，使工作有目標，因為“原地踏步，就等于退步”。

(4)明確細化責任。對現場所有的區域都要責任人，對每一個責任人都要有監督人，避免班組之間、個人之間的推委、拖拉影響5S管理工作進一步推進。

(5)提高員工素養。即最后一個S，也是最難做的一個S。做好素養，整理、整頓、清掃、清潔，才能得到良好執行和改善。我們還是要靠制度和各種手段去約束員工的行為，久而久之他們養成良好的習慣，也要通過日常教育、談心等去引導。

2.2 TQM模塊的推行效果

(1)培訓QRQC會議。培養全員運用科學合理方法，全面系統地分析問題和查找原因，QRQC問題解決率達到85.31%。

(2)質量控制文件的完善結果。對質量控制的過程進行科學合理的梳理，從產品的分類系類化、失效分析以及特性檢查點明確，明確質量控制計劃。將之前零散的巡檢要求整理成書面可衡量檢查點。環境事業部和新材料事業部合計完成69份文件新增/完善。

(3) QC專題實行的效果。一次合格率(FTQ)的體現，5—10月FTQ數據為85.48%與1—4月相比，上升9.73%。但仍未達到目標的90%，差距4.55%。9月份因一干溫室問題導致合格率嚴重下降，為后期控制方向和細節深入敲響了警鐘，同時也為設備改造和工藝優化提供了改進的方向。

對于QC課題：貫穿問題的不良率的降低。截至2020年10月30日數據，貫穿問題由9月份1 550根降至10月份653根，環比下降57.87%。不良占比由9月份2.3%降至10月份的0.67%，環比下降70.87%。達到第一階段目標。一干內裂不良降低。，從9月21日到10月20日，每天約242.6根內裂問題降至10月下旬的114.6根，實際不良占比由7.94%降至近期的3.04%，不良占比下降61.71%[3]。

2.3 TPM模塊的推行效果

(1)重點設備分類效果。設備分類從無到有，從生產、質量、運輸、成本、安全等5個維度分類，實現設備分類有據可依，重點設備重點管控，使車間設備有了更明細的劃分。

(2) AM1活動的舉行效果。從成立AM1活動小組，到確定職責分工，選定樣板設備開始清掃，最后得到反饋結果。催化劑車間活動成果展示，發現和改善不良點127項；濾料車間累計發現不良點234條，完成改善148條，輸出AM1活動報告3份。

(3) AM2(自主保全)活動的舉行效果。設備綜合利用率(OEE)從無到有，對設備運行的狀態有了量化的參考，其中環境事業部設備綜合利用率相關活動開展前提升34%。

3 展望

元琛公司目前作為一家業務高增長、快發展的企業，通過精益管理和數字化的導入引導內部思想的改變和管理模式，以砥礪前行、不斷拓新的精神，才能長期有效發展。

(1)初心不改，品質為先。“質量第一”是我國一以貫之的質量發展理念，也是經濟新常態下貫徹落實供給側結構性改革的具體要求。“質量強國”相繼出現在《政府工作報告》、“十三五”規劃和《國家創新驅動發展戰略綱要》等黨和國家的重要文件中，并成為各類重要會議上的高頻詞。如今“質量第一”和“質量強國”被同時寫進黨的十九大報告，進一步充分體現出黨對質量工作的高度重視。企業是質量強國建設的重要主體。產品和服務質量是企業生存和發展的根基，也是建設質量強國的基礎。元琛公司目前處于業務高增長、快發展的階段，從兩化融合著手，3～5年打造元琛工業4.0。

(2)低碳綠色，元琛踐行。習近平同志提出“我國力爭2030年前實現碳達峰、2060年前實現碳中和”的戰略目標，事關中華民族永續發展，事關構建人類命運共同體和人與自然生命共同體，是中華民族復興大業的內在要求，也是人類可持續發展的客觀需要。而元琛科技也正以自身的產業創新以及科技研發投入到這場轟轟烈烈大決戰中。

(3)元琛藍，品質藍。技術立企，人才興企，質量強企，品牌榮企。元琛科技始終將產品品質放在首位，追求極致匠心，以高品質產品踐行“以客為尊，服務永恒”的核心價值觀。