現代醫院人力資源管理面臨的挑戰與對策

陳健，周杰，牟曉慶

威海市中醫院，山東威海 264200

新形勢下，伴隨我國對外資醫院開放程度的加深，產生了很多所有制醫療機構，醫療行業間的競爭越來越激烈。在醫療市場競爭中，人才競爭至關重要。只有把人力資源放在第一位，凸顯人力資源管理，才能最大限度提高醫院的管理實效。當前，很多醫院仍使用較為傳統的人事管理方法，忽略了人力資源管理工作開展的重要性，存在考核形式單一、員工不夠積極、績效考核不充分等問題。 現代醫院管理主要體現在人力資源方面，這也是推動醫療改革的必然之路[1]。所以，現代醫院人力資源管理應重視人才開發工作的開展，人力資源部門要做好崗位分析、職業生涯規劃等工作，充分發揮人力資源管理的作用，以此提高自身的核心競爭力。

1 現代醫院人力資源管理面臨的挑戰

1.1 醫院沒有人事制度的完全自主權

在傳統體制下，醫院人力資源管理工作受限于政府部門，醫院缺少絕對的人事自主權[2]。 在相關人員的任用、提拔中，只有先經過上級行政部門的批準，才能開展相關工作，臨床、行政部門的領導干部屬于科級領導。我國醫院的管理經營大多是由行政部門編制管理，醫院在人力資源管理工作方面并沒有完全的自主性、獨立權[3]。當前，大部分醫院的人力資源管理工作，通常處于較低層次，人事部門一般充當行政服務角色，職能不太明顯[4]。傳統政府決策、醫院服從的管理觀念根深蒂固，雖然出臺了一些人力資源管理政策，但人力資源的管理是一個循序漸進的過程，難以在短期內完全解決[5]。當前的醫院人力資源管理工作并沒有完全體現人力資源管理理念，未能根據自身的發展需求，科學配置相關人員，這在某種程度上，限制了醫院人力資源管理工作的順利開展，不利于醫院的可持續發展。

1.2 缺少先進管理理念

在醫院人力資源管理過程中，對人力資源的管理，通常體現在員工的考勤統計、薪酬福利計算及政府人事部門的文件處理方面，并未引入新的人力資源管理軟件[6]。現如今，人力資源管理人員的構成，很多都是其他崗位轉崗而來，并不具備相關的專業知識，在實踐工作中，通常是照搬政策文件的內容。 而人事管理經驗，大多是憑借之前經驗的積累，并沒有進行系統的學習，缺少現代人力資源管理所學的專業知識，導致人力資源管理效率不高，沒有充分發揮現代人力資源管理的作用[7]。

1.3 薪酬分配不公正

醫院員工的薪酬分配公正是其最關心的問題。其主要體現在：崗位工資、薪級工資、績效工資和津補貼等[8]。有些醫院的薪酬分配缺少相關的分配標準、 激勵措施，使同一部門、同一崗位的員工存在薪酬分配不公正的情況[9]。 在科室的二次分配過程中，很多科室都是平均分配，員工做多做少都一樣，未能將員工工作效率、工作量和難易度等因素考慮在內，這種薪資分配很難對員工有激勵作用[10]。 除此之外，在當前人事制度的要求下，醫院員工主要由編外人員、編內人員組成，前者工資由醫院自主確定標準、自行發放，后者工資執行國家規定標準，部分地區為財政撥付，通常情況下，編外人員的工資比編內人員低。 這種薪酬方面的差異，很容易造成編外人員出現不滿情緒，難以有效激發內在工作動機[11]。

1.4 績效考核機制缺少科學性

在人事考核方面，很多醫院都沿用行政機關、事業單位年度考核制度，即年底統一由人力資源管理部門對全院員工開展集中考核[12]。 所有人員的考核方法都沿用同一種標準，即科室、個人和人事管理部門間的聯合考核，主要分為優秀、稱職、基本稱職、無稱職等評定指標，并把其作為工資上調、職稱晉升的參考。 人力資源管理部門未能對具體的考核進行充分討論，考核形式上主觀性較大，導致考核流于表面。 雖然有些醫院對考核目標進行了細化，但都是在年終開展，時間緊、任務繁重。 人力資源部門很難在短期內， 對各個考核指標進行細化，使考核指標流于表面[13]。

1.5 人員培訓率不高、缺少科學的人才管理

現如今，由于醫院的業務繁重，大部分科室都出現人員匱乏的現象，醫務人員并沒有及時開展進修學習。同時，因為醫務人員的知識滯后，對其職業發展產生了嚴重影響，同時不利于科室業務水平的提高。由于進修人員的學習時間較短，導致其在短期內不能掌握全部知識[14]。部分人員在進修學習中，不過是為了達到職稱晉升要求，并非為了提升自身的業務水平，這不符合醫院的可持續發展目標。 除此之外，部分醫院只重視臨床醫務人員的培訓，缺少對行政管理人員的培訓，造成其行政管理知識滯后，不利于精細化管理工作的開展，所以未能促進醫院管理的進一步發展。

2 現代醫院人力資源管理對策

2.1 突破現行人事聘用機制的局限，轉變人事管理職能

在《國務院辦公廳關于建立現代醫院管理制度的指導意見》的指導下，各級政府都在積極促進改革，對醫院經營管理自主權進行下放，確保醫院能獨立開展人事管理、人才引進、人員招聘等工作。作為醫院，可根據崗位要求，進一步實施人員招聘、人才引進工作，最大限度滿足醫院的具體崗位需求[15]。 在干部選任過程中，要打破傳統干部終身制的局限，營造公正、公平的崗位競聘環境，利用直接選任、考任、聘任等方法，擇優任用，以此形成良好的人事聘用氛圍。傳統人事管理忽略了人的歸屬感、成績感及自我實現的需求，其管理職能主要集中在協調職能方面，在管理方法上大多沿用簡單粗暴的監工式管理[16]。

在這個過程中，要秉持“以人為本”的理念，將其貫穿到人力資源管理的整個過程。

現代醫院人力資源管理要對管理理念進行革新，調整自身的職能，使用科學的管理方法，建構符合現代醫院發展需求的人力資源管理體系。要側重員工潛能的挖掘，強調個人自我實現需求的滿足[17]。 人事工作的重點要由人員管理為主轉變為以人才開發為主，重視職能的開發，制訂符合崗位需求的人員培訓機制，通過委托培養、職業指導、專業培訓、定期進修等形式，逐步形成新的用人機制、 人事管理機制和中層管理干部聘任制，實現國家用人到單位用人的轉變[14]。 專業技術職務聘任要引入競爭機制，開展雙向選擇、競爭上崗，深化聘任制，提高職工的責任感和競爭意識，從而實現身份管理到崗位管理的轉變。按崗聘任是對公正公開、競爭擇優理念的一種體現， 利用崗位聘任能形成新型的人事管理體制，有助于推動醫院人事管理的科學化發展。

2.2 引入先進的人力資源管理理念，完善人力資源管理體系

新時代下，醫院要秉持正確的現代化人力資源管理理念，密切關注人力資源管理工作的實施，將人力資源開發與管理當作重要抓手。 醫院決策者要從思想上注重人力資源管理工作的開展，強化與政府部門間的交流，積極參與人才留用工作，對不符合崗位要求的人員要及時淘汰，爭取人才管理的主導權。 醫院要抓住新醫改政策帶來的機遇，制訂公平公正的人才聘用制度，真正實現按需設崗、定崗定薪、按崗聘用、競爭上崗，激活人才機制，促進人力資源的合理流動。 醫院人事部門要明確自身的部門職能，單獨劃分行政服務部門，根據新醫改政策的要求，科學設計人力資源管理機制，確保其符合醫院的發展要求[18]。 對于人力資源管理政策的制訂、人力資源的規劃到員工的招聘、培訓、錄用、績效考核體系的實施來講，要開展全過程管理，從根源上完善人力資源機制，建構完整的人力資源管理體系，進一步提高醫院的人力資源管理水平。

對于現代人力資源管理來講，其注重“以人為本”的管理理念，在醫院發展戰略的支持下，切實培養出適合崗位工作的人才。HRBP 管理是指讓人力資源管理部門、各個科室管理部門共同參與在內，依托人力資源部門的指導，確保后續科室人力資源管理工作的開展。 在HRBP管理模式下，科室管理人員會更好地了解自身的發展現狀，便于更好地掌握科室業務，密切關注員工的思想動態。與此同時，要對員工間的關系進行協調，幫助人力資源管理部門更好地了解員工需求，并能結合科室的未來發展需求，為人力資源管理部門提供員工招聘、人力資源規劃等方案，便于科室績效考核指標的制訂。因為人力資源部門把員工信息收集工作下放，其有更多的精力放在人力戰略發展方面，從而促進醫院的可持續發展。

2.3 深化人事制度改革，推動人力資源優化配置

要建立科學的激勵約束機制，確保符合社會主義市場經濟體制和醫療服務的特點，做到崗位能升能降、收入能增能減、人員能進能退，以此挖掘員工的潛能，提高醫院的整體醫療服務水平。 要在控制人員總量的基礎上，采用靈活的聘用機制，可面向社會，吸納自身所需的管理人才、專業技術人才。行政管理人員、專業技術人員要實施競爭上崗，借助這一機制，未被聘用者享受原有待遇，或者進行落聘處理。 醫院利用科學的人員競聘方法，開展雙向選擇、擇優聘用，積極踐行競爭上崗，實現人力資源的優化配置。專業技術職務由“評聘合一”轉變為“評聘分開”，由“空崗競聘”改為“全崗競聘”，這代表著職稱方面的專權被打破， 消除專業技術職務終身制，這會讓有些技術人員居安思危。 所以，有些人員可能會出現消極情緒，有些管理人員也有顧慮。在這個過程中，醫院要增強宣傳力度，達成共識，深入開展思想工作，以便更好地解決工作中存在的問題。

同時，要對專業技術人員崗位聘用進行嚴格考核，這是確保聘用是否公平、能否順利實施的關鍵，也為聘用提供依據。所以，醫院要成立組織人事、醫療服務、科研教學、行業建設等相關考核小組，在之前科室考核的前提下，結合公正、公開、擇優的原則，設計德、能、績、勤等量化考核目標，確保考核結果的科學性。另外，醫院要建立“公正、公平、公開”的機制，提高考核的透明度，深化監督機制，防止出現不正之風，以此保證聘任結果的客觀性。對于這個過程中存在的問題，醫院領導要做好思想工作，妥善處理未聘任人員的工作，鼓勵他們積極提高自身的業務水平，為今后的競聘創造機會。

2.4 促進薪酬制度改革調整，形成科學的績效考核機制

醫院要對自身的薪酬制度進行改革，突破當前平均主義式薪酬分配的局限，統籌考慮經濟承受能力、醫改政策變動等因素，將其納為薪酬分配制度的考核指標，并和同行業薪酬水平對比，進一步完善科學的薪酬分配體系。第二，醫院要制定按勞分配、依崗定薪的薪酬管理方法，打造監督機制，確保薪酬流動與權利間的平衡，防止出現腐敗的情況，最大限度保障薪酬分配的公正性。與此同時，醫院要增強薪酬回報、績效考核間的關聯性，通過建構科學的激勵機制，激發相關人員的工作積極性，以此深化醫院的整體服務水平。

全面薪酬體系的建構來講能有效深化醫院的核心競爭力。 薪酬體系的制訂，要堅持“知識是第一生產力”的原則，根據市場間的行業薪酬標準，對醫院的整體效益進行統籌考慮，對具體的崗位進行評價，明確各個崗位的工作職責。 在效率優先、兼顧公平的分配原則下，要合理設計不同崗位、人員、層次的薪酬標準，確保薪酬分配的公正性。 與此同時，對于不同層次、不同能力的員工，要適當拉開薪酬上的差距。 整個科室要統籌考慮市場因素的影響，對于市場就診需求大的科室，要采用相關的激勵辦法，如制定科學的醫療質量考核指標。相反，醫院要適當放寬政策上的支持。 在行政人員的績效分配過程中，要對績效指標實施量化，以此激發行政人員的工作積極性，最大限度提高其工作效果。

在績效考核的實施過程中，要沿用定性與定量相結合、定期與不定期相結合、平時考核與年終考核相結合、重點工作與日常工作相結合的原則，根據崗位的具體責任，由技術復雜性、工作強度等方面，量化指標，制訂個性化的考核標準。通過對醫生、護士、不同管理人員間類別的區分，采用差異化的考核指標，參考先進醫院的績效考核經驗，外科可采用RBRVS 對員工的績效進行評估；內科可采用DRGS 方法對員工的績效進行評估。 這凸顯了成本控制的理念，同時也體現了技術含量的差異。在行政人員的績效分配過程中， 要突破平均分配的弊端，量化具體的績效考核目標，進一步激發行政人員的工作積極性，實現其工作效率的最大化。 另外，績效考核在標準制訂方面，要將人際關系、醫療質量、職業道德、醫患溝通、工作態度等納入在內，以此提高醫院的整體能力。

2.5 健全人才培訓規劃，優化醫院人才隊伍建設

員工培訓是一種人力資源投資，對于人員培訓，人力資源部門要由醫院的宏觀戰略目標入手，將其劃分為醫院、個人需求、科室等3 個層次，制訂科學的培訓計劃，并預估其培訓效果，實現與醫院整體需求和目標的相契合，充分發揮培訓作用，真正篩選出學習能力強的員工，開展有針對性的培訓學習活動。另外，培訓活動結束后，要科學評估參訓人員，對其工作態度、知識水平有大致了解。

醫院要對自身的人才培養觀念進行革新，秉持可持續人力資源管理的意識，將人才培養工作作為一項系統化工程，從而實現人力資源管理的規范化。 醫院還可加強與“醫培云”“醫管通”平臺的合作，利用大數據、信息化技術等，制定一站式人才培養方案，優化人才隊伍建設，最大限度提高醫院的人力資源管理水平。除此之外，醫院要對人才培養方式進行創新，適當引入“柔性”政策，聘請優秀人才到醫院做兼職工作。 這樣不僅強化了優質服務資源的供給，更彌補了傳統人力資源資源配置工作中的短板，豐富優質社會資源的供給，推動醫療服務的多樣化發展，形成優秀人才共享的局面。

綜上所述，醫院的人才隊伍建設直接影響到醫院的可持續發展，當前人事管理體制滯后，在很大程度上，限制了醫院的可持續發展。因此，作為醫院，要強化自身的人力資源管理工作，引入先進的管理觀念，使用現代人力資源管理模式，科學布局，由醫院可持續發展的視角入手，做好人才培訓、薪酬分配、績效考核等工作，使人力資源管理工作與現代醫院管理的要求相契合，進一步提高醫院的整體管理水平。