精益運營：財務共享服務運營管理優化的實踐工具

張慶龍（首席專家/教授）王澤

（1廣東財經大學粵港澳大灣區資本市場與審計治理研究院 廣東廣州 510320 2中國財政科學研究院 北京 100142 3北京令才科技有限公司 北京 100089）

一、何謂精益運營

（一）精益運營的核心理念

精益運營的理念誕生于20世紀80年代，它源自日本豐田的精益生產方式，并逐漸發展為一種管理哲學。傳統精益運營的核心理念是盡可能地避免浪費，消除企業各類活動中不創造價值的環節和流程，以更少的人力資源、更少的庫存、更少的時間周期以及空間生產產品，快速響應客戶的需求，提供滿意的產品與服務，同時保證產品的高質量（Daniel et al.，1996；Alderfer et al.，2010）。在這種理念下，精益運營主要采用的管理工具包括準時化生產（JIT）、全面流程管理（TFM）、現場環境管理（5S）、全面質量管理（TQM）等。

精益運營理念產生于企業生產經營的內外部要求。隨著生產型企業競爭加劇、高增長和高利潤的時代不復存在，企業必須改變原有粗放式的管理模式，進行流程再造、消除浪費，以應對“微利時代”。此后，精益運營被進一步歸納總結，并延伸應用到各類行業和領域，來幫助企業提高服務質量和服務價值。

（二）從精益運營走向數字精益

隨著新興數字技術的發展，面對更加激烈的市場競爭，為了提高市場響應速度，越來越多的企業在數字化轉型過程中采用數字化生產線、提供數字化服務并進行數字化分析，使精益運營朝著數字精益的方向發展。數字精益是將先進的數字化方法同精益運營思想相結合，在傳統精益運營的基礎上運用量化的統計評估以及大數據分析等工具，通過計算機模擬技術尋找最佳效率提升方案，進一步提升精益運營水平（胡楠，2016）。相比于傳統精益運營，數字精益有以下特征：

第一，從專注于局部的操作優化，轉變為實現端到端流程、整體價值鏈的升級。傳統精益運營是針對某類流程或流程中某個節點的優化，例如在生產車間改進工藝、采用5S方法改善現場環境；或在銷售環節優化信息傳遞流程，提高對客戶的響應速度；而數字精益更強調打破信息系統之間的孤島，通過數據集成實現端到端數據訪問，從研發到設計、從制造到銷售、從物流到后續服務，在全價值鏈上進行精益運營。例如將消費端的需求信息傳遞到設計和制造環節，更有針對性地設計產品和確定產量。

第二，從線下管理轉變為線上管理。傳統精益運營專注于生產現場的操作管理，以提高質量、提升效率、消除浪費為目標，進行流程再造，典型的管理工具包括價值流程圖、目視管理、5S、看板等，均以線下管理為主；數字精益則主要采用計算機仿真模擬和整體建模的技術手段進行線上管理。仿真模擬和整體建模通過將生產過程數字化，形成一個“數字孿生體”，對運營系統進行仿真、監控、評估、預測、優化和控制（劉亮等，2022），在數字世界中采用算法、模型等工具計算并篩選優化庫存、縮短生產周期、均衡生產的最優解決方案。

第三，從改善人的行為轉變為通過數字化分析提高自動化水平、提供決策支持服務。傳統精益運營是工業經濟時代古典管理和科學管理的發展和延伸，其核心在于改善人的作業過程和方法，通過流程優化的方式解決工序間的協調配合問題，從而實現降本增效；而數字精益是數字經濟時代的產物，數據成為關鍵生產要素之一，需要利用以數據為基礎的高級分析方法，例如預測性分析、大數據和機器學習、數據挖掘、數據智能等，幫助企業更好地理解并且改善錯綜復雜的業務流程，通過深度挖掘數據價值實現業務監控、流程優化和價值創造。

需要指出的是，基本的精益運營是實現數字精益的前提。沒有對流程進行梳理與優化、沒有做好基本的數據采集與治理，只會讓數字化變得更加復雜；但同時，企業也不能忽略數字精益的潛在價值，傳統精益運營所帶來的提升已經出現邊際效應遞減，在數字經濟時代，數字精益運營已經成為企業實現數字化轉型的必由之路。

二、財務共享服務中心運營管理概述

近年來，大中型企業紛紛建立起財務共享服務中心。但財務共享服務中心上線運營并不是終點，其運營管理體系還需要進一步完善，通過對其所提供的各項服務進行設計、運行、評價和改進，以規范工作秩序、提升工作質量、調動員工積極性，使其服務質量和運營效果得以提升。完善的運營管理體系幫助財務共享服務中心形成了長效優化機制，能夠逐漸提升其價值創造的能力進而實現財務轉型。

許多學者結合理論與實踐，研究和總結了財務共享服務中心運營管理所涉及的內容，核心包括以下幾大模塊：（1）目標管理。即明確自身的發展目標并持續跟蹤，以實現戰略愿景（Delvin，1999）。（2）流程與制度管理。作為落實標準化的載體，流程與制度為各項業務提供明確的規范和依據，保障業務的穩定運營（張瑞君等，2010）。（3）質量與服務管理。運用多種質量管理工具，提升服務質量及客戶滿意度，實現持續改進（李聞一等，2017；劉俊勇等，2021）。（4）績效管理。評價財務共享服務中心組織和個人的工作狀況和工作效果，采用的方式包括關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡模式以及價值鏈管理模式等（張慶龍，2022）。（5）人員、信用與知識管理。楊寅等（2019）認為，員工是實現財務共享服務可持續發展的核心競爭力，運營管理需要對員工各項制度的履行進行信用評價，關注員工的工作滿意度與未來發展，并有意識地對知識進行管理，提升員工能力和素質。（6）信息系統管理。通過信息系統建設滿足財務共享服務中心的運營要求，統籌管理相關系統和數據資源，為業務活動和管理決策提供服務（陳虎等，2018）。當然，運營管理的各個模塊并不是孤立的，目標、質量和服務管理可以通過有效的績效管理實現評價、反饋與控制；對服務和信用管理指標的判斷可以衡量質量管理水平；知識管理通過提升人員素質、積累業務經驗使各項運營管理得到持續優化（楊寅等，2020）。

精益運營理念同樣適用于財務共享服務中心的運營管理。首先，從目標上看，財務共享服務運營管理各模塊的共同目的是實現提質、降本、增效，以最小的投入獲取最大的效益并持續優化，這與精益運營的目標相一致。其次，從手段上看，財務共享服務運營管理運用了許多精益運營工具，例如在質量管理中運用PDCA循環、六西格瑪管理、現場5S管理法等。有的企業在實踐中還將精益管理作為運營管理體系的一部分。例如，施耐德電氣將精益管理、質量體系和知識管理作為財務共享服務的三大運營管理體系之一，運用短距管理、效率管理、隊列管理等方法幫助財務共享服務中心實現降本增效。最后，從發展方向上看，財務共享服務運營管理同樣正在從精益運營走向數字精益。伴隨著財務數字化轉型，財務共享服務需要運營管理指標和工具在數字化處理背景下的轉變，并運用新興技術進行自動化、數字化、智能化、可視化的運營管理。

三、財務共享服務中心傳統運營管理尚未解決的核心問題

運營管理是完成財務共享服務上線實施后的持續性工作，運營管理水平的高低與財務共享服務本身的建設成熟度有很大關系。從現實情況看財務共享服務中心運營管理仍存在以下尚未解決的核心問題。

（一）運營管理體系建設不完善

我國企業財務共享服務中心運營時間不長，且運營管理活動并不復雜，現階段大多簡單地統計人員工作量和每筆業務處理工作時效等信息（楊曉莉等，2021），或建立質量管理、客戶溝通等初步的運營優化制度，但基本都是基于業務開展發起的單獨的管理辦法，少有企業已經建立起較為全面、成熟的運營管理體系，特別是在服務管理、知識管理等方面相對欠缺。《2020年中國共享服務領域調研報告》（2022）顯示，有20.07%的受調研企業從未進行過服務滿意度調查，多數共享服務中心還未形成系統化的知識管理體系。還有的財務共享服務中心割裂了業務處理與運營管理，認為運營是運營部門的事情，業務人員只需要辦理好具體業務就可以，或者認為做好業務處理就等同于做好運營管理，在思想上對運營管理的重視程度不足（賀娜，2019）。

隨著技術的發展，財務共享服務中心越來越多地運用新興技術實現數字化轉型，自動化、智能化的應用將徹底改變傳統的運營管理體系和方法。但現階段財務共享服務中心運營管理的數字化轉變相對滯后，缺少運用數字化、智能化、可視化的運營管理方法，難以滿足企業的需求。

（二）精益運營水平仍有待提升

精益運營理念下，財務共享服務需要實現運行效率和質量的持續優化，但目前財務共享服務的精益運營水平仍有待提升，主要體現在：

一方面，標準化程度仍有不足，對作業效率和質量的提升造成了阻礙。在理想的標準化作業模式下，財務共享服務中心的不同業務人員在業務認知、規則理解和操作結果上應保持一致（顧德軍，2019）。但實際運行過程中，仍存在稽核結果有差異的情況，產生誤退單據、重復退單。原因在于業務標準化程度不夠，業務規則梳理得不夠細致，沒有覆蓋全部的業務類型，部分規則設計自由度較大，存在需要人為判斷的空間。加之部分業務規則已經不適應實際情況，以及對規則理解的偏差和執行不規范，使運行效率和客戶滿意度得不到提升。

另一方面，運營管理沒有平衡好以下三類問題：（1）加強管控與提升效率的關系問題。有的財務共享服務中心在流程設計過程中，為提升管控能力增加業務端、上級單位等審批環節，導致審批流程過長，當審批不及時又進一步增加業務處理時間，影響作業效率。（2）業務量分配不均衡問題。從實踐經驗來看，財務共享服務中心的業務呈潮汐性分布，資產類、成本類、權益類單據多集中在月末提交，月末結賬期間業務人員每天需要處理的交易量很大。但由于缺乏有效的任務檢測和管理機制，導致財務共享服務中心產生忙閑不一的情況，有的部門在業務峰值到來時不能滿足業務爆發性的需求，造成差錯率較高，業務處理等待時間過長。而有的部門人員則處于任務飽和度低甚至閑置狀態，造成資源閑置和運營成本上升。（3）作業效率和作業質量的關系問題。在績效管理導向上，如果過于追求作業效率，容易導致作業人員為了個人績效降低稽核和結算操作過程中的審核力度，影響作業質量；如果過度關注作業質量，又會使得作業人員過于謹慎，無形中降低效率并使待處理單據積壓。以上三個有關平衡問題的產生，一方面是因為財務流程再造仍不徹底，仍然存在“浪費”和需要優化的空間；另一方面是財務共享服務中心由人工處理的工作占比仍較高，特別是任務分配、稽核結算等，缺乏自動化處理和可視化監控機制。

（三）數據治理與應用能力較弱

在財務數字化轉型的背景下，財務共享服務中心運營管理應充分挖掘數據價值，逐漸加強對于數據的分析及利用，擴展財務共享服務的決策服務職能，這也是數字精益的體現，然而目前仍存在以下問題：

第一，數據治理能力不足。數據治理覆蓋了數據從采集到應用的全生命周期，是保障數據質量、發掘數據價值的重要舉措。當前，財務共享服務中心對接采購、人力、財務等多個內部信息系統，但是不同系統之間的整合程度有限，各類數據的標準，包括格式、口徑、記錄頻率、存儲位置等各不相同，造成數據較為分散，且不能通過系統自動推送數據。為了使數據具有可比性，需要通過人工干預來對數據進行后期調整，進行篩選、加工和整理，再手動導入，將大量非標準化的數據轉換為標準格式。此過程不僅耗費大量時間，且大量在經營過程中產生的有價值的數據丟失，無法保證數據傳遞的及時性和精準性，使數據得不到充分、有效利用。

第二，缺乏基于數據的決策支持服務。上文指出，精益運營的特征是通過數字化分析提高自動化水平、提供決策支持服務。然而由于數據傳遞的及時性和精確性不足，共享服務人員難以對業務的需求做出快速響應，無法獲取客戶的滿意度情況，服務業務型財務和戰略型財務的能力有限，運營管理工作基本都是圍繞解決客戶提出的問題、基于服務水平協議內容約束被動展開。同時，缺乏智能化、可視化的運營管理手段，未提供運營監控看板，無法實時監控共享服務運行情況。

第三，風險管控能力有待升級。財務共享服務建設過程中，運用機器人、移動APP、云端儲存等新技術，均產生新的風險點，原有流程中的控制手段已經不能滿足要求。數據治理能力弱也使得風險識別、匯總、分析、報告環節仍然依靠人工完成，對風險的識別依賴于員工的經驗積累，使財務共享服務中心風險管控職能得不到有效發揮。

（四）支撐數字化轉型能力不足

當前，通過財務數字化推動企業數字化轉型已經成為共識，正在建設中的財務共享服務中心可將建設目標直接定位于企業的“數據價值中心”，已經建成的財務共享服務中心也開始明確自身數字化轉型方向。然而財務共享服務中心在支撐數字化轉型方面仍存在兩大障礙：（1）從業務范圍上看，當前企業所提供的共享服務集中在財務職能，甚至集中在記賬、算賬、報賬的財務會計職能上，缺乏整體大共享的理念；同時運營管理所提供的數據支撐服務較為單一，共享服務人員精力基本都花費在日常單據處理、內部管理，以及部分指標的分析監控上，也局限于會計檢查監督、稅務籌劃和提供基礎會計報表，增值服務方面投入的精力較少，財務共享服務職能有待拓展和提升；（2）財務共享服務中心如何從標準化的業務處理部門轉變為企業的“數據價值中心”仍處于探索之中，對運營管理中的系統管理提出較大挑戰。特別是在系統架構上，面臨如何平衡前臺持續創新、靈活迭代與后臺追求穩定的矛盾，以及大量功能在多個系統中存在而帶來的重復建設問題。

四、精益運營：財務共享服務運營管理優化的解決之道

（一）財務共享服務中心精益運營的階段劃分

針對上述問題，本文認為財務共享服務中心應踐行精益運營理念，尋求財務共享服務運營管理優化的解決之道。本文將財務共享服務中心的精益運營分為傳統精益、數字精益和智能精益三個階段。

1.傳統精益：以流程再造實現降本增效。在傳統精益階段，財務共享服務中心運營管理的主要目標是建立集中、統一、標準的業務處理流程，實現業務處理降本增效，加強集團管控，提升合規能力，改善會計信息質量。這一階段主要通過流程再造實現，通過減少冗余信息傳遞、減少作業環節、減少流程停留的節點進而縮短業務處理的時間，推動財務業務流程的標準化，最終實現效率的提升。以審核業務為例，財務共享服務中心需要將共同的、簡單的、重復的財務流程進行梳理和再造，把審核任務分解成若干個合乎邏輯的子任務，由財務共享服務中心集中處理這類標準化業務，以類似于“流水線作業”的方式實現降本、增效、提質的目標。

2.數字精益：以數據治理實現數據驅動。在數字精益階段，財務共享服務中心的運營管理目標是提高數字化管理控制能力，采用技術手段解決財務共享服務中心運營管理過程中的問題。謝志華（2021）認為，精益管理的前提是精益信息。有了精益信息就能提出管理或服務中的問題或風險，進而不斷改進和完善。數字精益要求財務共享服務在運營管理過程中獲取到之前無法獲取的數據和顆粒程度更細的數據，實現數據的同質、同源、同標準，并通過數據分析為下一步優化提供決策服務。可見，數字精益已經從單一關注流程優化的流程驅動模式，轉變為基于數據治理和分析實現優化的數據驅動模式。以智能審核為例，在傳統精益再造審核流程的基礎上，財務共享服務中心可以通過“OCR識別+人工補錄+附件解析”相結合的方式獲取結構化數據，以接口的方式傳送至規則引擎，基于系統內置的審核規則自動化完成審核工作。還可以通過數字化方式進行工作量分配、時效性監控、質量績效評價等，并借助數字化大屏的形式展示。同時，智能審核在運作過程中可以將大量結構化數據進行采集并存儲，為后續開展數據分析、風險控制等業務提供數據基礎。

3.智能精益：以人工智能實現決策服務。在智能精益階段，大量積累下來的數據可以借助人工智能技術實現自我優化和智能分析。一方面，運用機器學習可以對采集的數據進行訓練，進一步提升自動化水平，甚至自主制定規則；另一方面，基于大量、繁雜、高度業務關聯的基礎數據，進行加工處理、分析呈現和靈活應用，對各類運營管理指標進行深入分析，為運營管理優化、管理者決策提供最優方案支持。以智能審核為例，在流程起點的提單環節，就可以基于大量數據、運用機器學習模型，建立相應的識別和判斷規則，提單人無需手動錄入信息，而是直接由機器來判斷；并在智能審核結束后，利用機器學習從歷史數據中梳理出記賬規則，實現智能記賬；在后續數據分析中也可以基于人工智能算法進行更加深入的數據挖掘。

（二）財務共享服務中心精益運營解決的核心問題

1.進一步完善運營管理體系。財務共享服務中心應加強運營管理體系的頂層設計，基于建立共享時所選擇的戰略目標、所處于的發展階段，建立起完善的運營管理體系，從目標、流程、制度和質量管理入手，逐步深入知識管理、績效管理。需要指出的是，財務共享服務中心運營管理的價值不在于模塊與指標的數量，特別是在目標管理上，應明確除了為核算單位提供會計核算、資金結算、財務決算等基礎服務外，更要著重考慮如何通過運營管理為業務創造價值。運營管理應持續跟蹤效率、質量、績效等關鍵性指標，識別可能的價值點，為客戶提供有針對性的建議，進一步提升業務處理效率、提供決策支持、實現價值創造。

財務共享服務中心精益運營還應注重建立反饋通報機制，實現持續改進與不斷完善。可通過運營對全業務流程進行診斷，定期對運營過程中存在的問題以專題報告形式進行反饋和整理通報，相關的問題應涵蓋業務審核中的問題、審計和稅控風險等，使共享服務逐步向管理預警、財務分析、決策支持等方面延伸。

2.深入流程再造提高精益管理水平。

第一，進一步提升標準化程度。財務共享服務中心應在明確業務流程、崗位職責和操作標準的基礎上，在建設運營過程中持續反復梳理、審視業務規則，細化規則設置，進一步縮減所有規則項的模糊空間和執行自由度。除了流程標準化、制度標準化和操作標準化之外，主數據、核算規范、業務類型、業務表單、附件規則等同樣是標準化管理的重要內容。在梳理過程中，需要考慮未來將規則植入信息系統流程的要求，按照統一的模板形成制度庫、流程庫、崗位職責庫、表單庫、風險庫等，為后續實現系統自動化和智能化處理做好準備。

第二，基于業財融合推動端到端流程再造，從核算場景回歸業務場景。財務要為業務提供服務，僅關注財務本身流程的優化是不夠的，精益運營的理念也要求從局部的操作優化，轉變為實現端到端流程、整體價值鏈的升級。端到端意味著起點為獲取客戶需求、終點為滿足客戶需求，在全流程上提供服務。對此，財務共享服務中心梳理端到端的流程，意味著不再僅僅以業務人員發起報賬需求作為流程起點，而是深入前端業務，介入生產決策、市場分析、預算制定等具體業務場景，在了解業務人員工作內容的前提下，明確業務人員需要解決什么問題、獲取哪類信息、進而更加有針對性地為業務提供服務（金寒，2018）。當前端業務產生變化時，財務也能及時察覺并做出相應調整，真正實現業財融合。

第三，通過信息化手段加強任務管理與監控。建立任務池，并設置任務進入和派工規則，由系統自動判斷條件是否滿足，并通過自動分派、自由搶單、人工分派等多種方式靈活派工，同時加強對任務的監控和可視化管理，通過BI任務看板的方式實現對財務共享服務作業任務量、異常情況的監控，對偏離設定標準的關鍵指標及時預警，幫助財務共享服務中心人員掌握任務池情況和運營負載水平，以實現資源的合理調度，實現“零庫存”的目標。

3.基于數據治理提升數字精益運營能力。財務共享服務中心的精益運營還在于通過數字化分析提高自動化水平、提供決策支持服務，其中加強數據治理是前提，對此：

第一，推動全生命周期的數據治理。在數據的產生與采集環節，端到端流程所涉及到的數據必然跨越多個信息系統，應對相關的業務和財務數據進行標準化處理。數據標準既包括技術上的類型、長度、編碼等規則，也包括業務上的定義、名稱、分類等，還包括管理上的采集頻率、訪問權限等。還應在信息系統中固化數據采集模板，實現數據在源頭上得到統一、準確的記錄；在數據存儲與處理環節，應在明確各類數據存儲路徑的基礎上，通過數據接口技術等多種方式實現不同信息系統中數據的互聯互通，并確保數據能夠在不同系統之間定期或實時更新；在數據分析與應用環節，可應用多種統計方法，包括描述性、推斷性、統計性等，結合多種數據分析方法或機器學習算法，進行深度數據價值挖掘。

第二，基于數據提供決策支持服務。財務共享服務中心可根據業務型財務和戰略型財務的實際需求，進行資源的及時、合理分配。強調獲取服務數據的實時性，在運用數據挖掘、人工智能等技術挖掘數據價值的基礎上，形成相應的決策信息，并以便于理解和掌握的方式提供給管理層，例如采用可視化大屏，設置任務監控看板、時效監控看板、績效管理看板，或專項分析報告等形式，為管理層提供決策依據。

第三，加強運營管理自動化處理與預警能力。在做好數據治理工作的基礎上，財務共享服務應積極將新興技術運用到運營管理中，自動處理標準性、重復性較高的流程操作，并在過程中實現控制與預警。例如在稅控模塊設置相應的管控節點和隔離策略，在業務流程中固化稅務管理的控制要點，由系統自動對價稅是否分離、發票獲取及時性等信息進行管控；并利用數據通過機器學習的方式不斷提高業務處理、識別判斷的準確性，實現自我完善和優化。由于財務共享服務中心業務處理更多通過自動化和智能化的手段完成，因此在質量和績效管理等方面都需要做出相應調整，建立將人員、制度、IT相結合的質量與績效管理體系，對包括業務時效（例如處理時長、平均處理量、處理周期降低率等）、業務質量（例如自動生成率、識別和預測準確率、審核差錯率等）、服務質量和數據質量等指標進行評價。

第四，基于數字化實現風險管控升級。針對數字精益運營，需要在流程梳理和自動化處理的基礎上，由財務、業務、IT、內部控制、合規等部門共同合作，對流程中所涉及到的風險進行識別與控制，內容包括內部控制合規性、業務風險、數據與信息安全、自動化工具的權限設置和安全防護等，確保流程的合規性、穩定性與安全性。

4.建立數據中臺支撐數字化轉型。面對精益運營管理的要求，財務共享服務中心應積極向企業數據中臺轉變，支撐企業整體數字化轉型，具體而言：一是擴展業務范圍，從單一職能的“財務共享”走向跨職能的“共享服務”，成為整個企業層面的共享平臺，進一步促進跨職能數據的融合。二是打通數據平臺，集成業務系統、核算系統、影像系統、資金系統，實現各系統之間的互聯互通和數據共享，借助數據中臺技術，對業務和財務數據開展數據治理，包括主數據和元數據管理、數據模型管理、數據安全管理等，并結合數據分析技術形成各類數據產品服務于業務前臺（劉根霞，2022）。三是實現前臺與后臺之間的平衡。財務共享服務中心作為數據中臺，將后臺的數據資源進行包裝與整合，轉化為前臺可重復共享使用的服務，更好地響應前臺業務人員和業務型財務的需求，從而避免相似功能系統的重復建設，并在靈活與穩定之間實現平衡。例如，共享服務中心可以成為企業內部的自助數據服務平臺，該平臺可以根據登錄人員職能提供“千人千面”的個性化首頁門戶、安全開放的數據資源目錄、多樣化的自助數據分析工具，無論是業務人員、業務型財務或戰略型財務人員，均可以在平臺上獲取自助分析數據的服務，而這樣的功能依賴于數據中臺的建立。

（三）人員管理是財務共享服務中心精益運營的關鍵

人員管理是財務共享服務中心運營管理體系的重要組成部分之一。無論是傳統以流程為核心的精益運營，還是以數據為核心的數字精益運營，“人”始終是流程和數據的實際執行者、設計者或管理者，其認知和能力能否適應財務共享服務中心運營管理的發展顯得尤為重要。IBM商業價值研究院（2022）的研究顯示，財務數字化轉型進程中最重要的挑戰之一，就是缺乏具有數字化技術應用能力的復合型人才。對此，財務共享服務中心需要從以下兩方面入手加強人員管理：

第一，對運營管理人員進行分類管理，推動財務共享服務人員的結構化調整。企業應區分財務共享服務中心精益運營決策者、執行者和設計者三類角色，其中決策者需要制定運營管理戰略，統籌運營管理體系建設，著手規劃建設各類財務人員人才培養體系；執行者根據運營管理模塊的不同進行劃分，側重于技術運用和運營優化，并需要推動從審核、結算等業務活動執行者，轉變為運營管理和決策服務執行者，使其成為財務共享服務中心占比最多的人員類型；設計者是財務共享服務中心精益運營的技術型人才，聚焦技術專業能力，掌握運營管理系統、數據中臺的搭建以及平臺架構等技術，能夠進行敏捷開發、低代碼開發，支撐數字化轉型的實現。

第二，加強運營管理人員職業指導和培訓，制定符合數字化轉型背景下的員工發展通道和晉升方案，提升員工的滿意度和工作積極性；建立新員工培訓、專業技術培訓和輪崗交流培訓三級培訓管理模式；重視知識管理，有意識地將工作中所需和形成的知識進行識別、捕捉和整理，鼓勵員工在工作中不斷學習，形成信任合作、分享交流的組織文化，從而將財務共享服務中心建設成為學習型、知識型組織。

五、結語

本文總結了從精益運營走向數字精益的三大特征，面對財務共享服務運營管理中存在的問題，企業可基于精益運營的思想，沿著傳統精益、數字精益和智能精益的路徑，實現端到端流程、整體價值鏈的升級，提高自動化水平，通過數據的整合與分析提供決策支持服務，實現財務共享服務中心運營管理的持續優化。