財務共享中心存在的風險及對策研究
——以中石化為例

胡海華，尹燦欣，萬心怡，李 欣

(1.湖北經濟學院 會計學院，湖北 武漢 430205；2.中南財經政法大學 會計學院， 湖北 武漢 430073)

0 引言

財務共享中心可以將企業財務信息同步到相關使用者，使管理工作能達到一定的規模與標準。然而在實際運營過程中也暴露出一些問題和潛在風險，如何解決存在的問題，進而規避風險，提高財務信息的質量及企業的經營管理效率？因此，對財務共享中心存在的風險進行深入研究就顯得尤為必要。

中國石油化工集團公司(以下簡稱“中石化”)是中國最大的一體化能源化工公司[1]，其子公司和業務范圍也隨著企業的擴張而增多和擴大，傳統的財務模式不能持續支撐集團的轉型與擴張。自2012年開始，中石化在分析學習國內外大型集團財務共享服務經驗后，開始建設財務共享中心，并結合自身實際情況進行實時升級改造。如今，中石化在我國大型集團企業中首創性建立了規模最大的財務共享中心。

鑒于中石化財務共享中心較大的業務量與運營規模，本文對中石化財務共享中心的構建過程及運營成果進行分析和評價，研究現今財務共享中心存在的風險，并提出相應建議，以提高財務共享中心的運行效率，以期為企業健全財務共享中心提供一定參考。

1 中石化財務共享中心運營現狀分析

1.1 財務共享中心(FSSC)的概念

財務共享中心是將各分公司的會計業務集中于總部的共享中心來進行統一處理。這是一種新型的財務管理模式，是組織、人員和流程的再造，通過信息技術將重復的業務簡單化、標準化、流程化，可以改善企業在財務部門建設中存在的如重復投入、效率低下等問題；可以集中處理業務，形成規模效應并使企業保持競爭優勢。

1.2 中石化財務共享中心的發展現狀

2012年中石化開啟財務共享中心的試點建設，主要集中于開采、煉化和銷售3個版塊，針對開采業務成立東營分公司，下設淄博和濮陽2個服務部；對于煉化和銷售版塊，則成立了南京分公司，下設揚州和武漢2個服務部。中石化開采、煉化和銷售3個業務的財務共享中心主要設立于華東、西南、華中等地區[2]，其共享的財務數據為企業的會計核算及相關報表的編制提供有效信息，經財務人員對所有公司業務進行全面梳理，財務共享中心的業務覆蓋范圍達828個場景。基于良好的前景，中石化成立了我國石油企業首家獨立共享服務專業化公司，形成了契合自身實際財務體系的業務標準、管理體系和發展戰略。

中石化作為我國大型央企之一，始終順應社會發展趨勢，創新驅動財務模式轉型，不斷優化財務流程，推進業務創新以實現數字化的智慧財務。主要做法：

(1) 降低運營成本，提高運營效率。中石化財務共享中心通過雙向索引和圖像識別等新技術，減少了基礎核算的重復性工作，模塊化的共享服務也廢除了冗余的步驟流程，大大提高了財務工作效率。同時，也對財務資源和人員進行集中配置，使財務流程更加簡單。

(2)保證會計信息質量。中石化財務共享通過自主研發的RPA流程機器人代替基礎的人工核算，極大減少了人工核算差錯和舞弊的發生率，保障了會計信息的準確性和可靠性；大數據、云計算等在財務領域的運用也避免了紙質資料的遺失；統一的核算標準規范了財務記賬流程，為管理層提供可比性的數據報告，加強了對分公司財務狀況的把控，降低了因信息不對稱帶來的風險。

(3)促進財務轉型，提高決策質量。傳統財務結構通常是財務會計人員占比較大，而幫助分析決策的管理會計人員占比較少。財務共享中心的建立，使財務人員參與企業整體的財務分析、預算差異分析和戰略支持等價值創造業務，實現財務會計向管理會計的職能轉型，提高企業的經營決策質量。

2 中石化財務共享中心的現存風險

近幾年來互聯網技術的發展讓大型企業集約化管理的優勢逐漸減弱，由于中石化的股權結構相對復雜，旗下分公司較多，管理難度較大，有較高的財務風險。因此，盡快升級財務共享平臺，是中石化現在需要努力的方向。以下風險需要注意。

2.1 組織結構風險

中石化目前的機構設置與業務流程的匹配程度并不高，例如，旗下的石化盈科與共享服務端的部分職責劃分不夠細致，導致出現了企業端業務重復上報、部門間職責分工交叉、共享端跨部門處理業務等問題，這不僅使企業的職能權限交叉混亂，更增加了各部門之間的溝通成本。據中石化財務運營成本分析，在財務共享的背景下，仍有66%的財務工作由人工完成[3]，人員配置沒有及時調整更新，不符合成本效益原則。此外，財務共享中心使企業對高素質的財務管理人員需求增加，但基礎財務人員的自主性降低，造成人員管理風險；組織架構設計不合理，亦影響日常運營甚至是戰略目標的實現。

2.2 流程再造風險

新財務流程必會對既有流程造成影響，如何對組織結構進行優化升級？如何將人力資源安排妥當？如何使員工清楚認知新崗位職責以及相關績效標準？如何合理利用前期的投入成本及后期業務的前饋控制？這些問題都潛藏一定風險。

中石化財務共享中心在建立初期的實施復雜度和工作協調難度較大；且由于部分設計的不適配性，使共享端對企業原有工作流程的優化不夠合理，在運營期間出現了付款差錯增多及銀企對賬滯后等問題；部分子公司甚至并未根據轉型的方向及時進行財務職能優化或相關業務調整，相對滯后的業務流程反而制約了共享效率。

財務共享中心的思維讓業務處理端遠離了財務端，讓會計處理脫離了特定環境，反而增加了機會成本，成為新的掣肘和瓶頸。財務共享中心作為財務信息數據平臺，其系統更新、方案優化、流程設計和開發，應進一步向智慧財務轉型與發展。

2.3 人員轉型風險

財務共享中心上線之初的阻力主要是由傳統模式向新型共享模式的轉型帶來的。員工能否面對財務共享中心帶來的裁員困境、能否適應組織結構的變革和業務流程的重塑、能否意識到財務轉變的必要性等問題都可能會給員工造成一定影響，甚至可能會產生操作錯誤，導致間接管理成本增加。同時，中石化實施財務共享中心后，財務人員的結構也需要重新調整，人工智能終將替代簡單的會計記賬等創造性低的工作。全新的財務管理體系也在成本分析、預算管理、資源配置等方面需要更高素質的人員，人員的主觀意愿與企業的客觀需求共同倒逼財會人員轉型。

2.4 項目風險

由于財務共享中心主要通過線上模式與分公司進行業務溝通，存在信息失真的可能性，導致相關財務處理可能與具體實際情況相脫離，存在預算緊張或松弛的風險。

由于企業注冊地與會計核算地不一致，共享中心對當地的政策變動不夠敏感，也帶來了本土地區稅務政策與總部地區不一致的問題，影響稅務籌劃，甚至忽略特殊稅務處理問題，可能給企業帶來損失[4]；信息不對稱的問題也使企業無法及時了解特殊情況、識別相關風險并采取合理措施；而僅通過分公司提交的電子憑證判斷票據及業務真偽，也會干擾管理層的決策，帶來業務經濟損失風險。

2.5 信息技術風險

財務共享中心實施的目的是建立安全、穩定、有效的信息管理系統，搭建和運營財務共享中心平臺自然存在業務流程和信息安全的風險。

由于技術平臺的開發端與實際業務端操作并不相同，難免出現相關軟件與財務實質相分離的情況。此外，若無法保證信息系統的安全性，可能會使企業存在商業機密泄露風險。新系統的不穩定性，也會使新型財務共享系統與企業自有系統無法契合，難以正常進行業務處理和財務分析，甚至有數據信息丟失的風險。信息系統中數據訪問權限的不確定性，也可能導致數據被人為篡改和竊取，增加企業運營風險[5]。

3 風險形成的動因分析

3.1 組織流程風險的動因分析

在由傳統記賬模式向財務共享模式轉型的過程中，企業的組織架構以及部門間的職能權限需要重新分配。職責劃分不明確，可能會造成重復作業，或部分責任方缺失的亂象，降低企業的正常營運效率。

財務共享模式可以促進對現有財務流程的改造升級，提升財務工作效率和信息質量。但在共享中心建設初期，新的財務流程則一定會對現有的財務模式造成一系列影響，一旦新舊流程存在不順暢銜接，則會對企業長遠發展造成負面影響。此外，新流程的運用也需要進行測試，某一環節的運行不暢很可能會影響整個流程的運作。

3.2 人員風險的動因分析

財務共享中心將大幅取代財務會計的基礎業務，對原先手工記賬等基礎核算人員提出了新的要求，需要其迅速通過學習并熟練掌握相關軟件的操作方式，提高自己的數據分析與參與決策能力，培養創新意識。但從基礎的核算向財務數據、財務分析等管理層面發展需要其自身的綜合素質提升和企業的激勵與培訓，所以現階段財務人員的轉型還較為困難。

3.3 信息技術風險的動因分析

財務共享中心的建立與運行離不開信息技術的支撐，使共享中心存在信息技術風險。由于技術平臺的開發與實際業務人員并不相同，且部分技術人員缺少財務背景，相關應用設計可能無法切實體現財務實質。同時，中石化分公司的產業涉及不同板塊，因此不同分公司對財務共享系統的需求存在一定差異。

4 應對風險的措施

針對上述風險，可以通過以下一系列措施來減少甚至規避風險，進一步發揮財務共享中心的作用與優勢。

4.1 重塑組織結構，強化財務共享理念

在完善財務共享中心體系時，應結合企業自身特點和具體業務流程，重新建構部門職能與人員配置，尤其要注意部門之間的配合銜接，從而充分發揮內部管理的協調作用。同時，可以以ERP等信息系統為基礎，高屋建瓴地搭建一體化財務共享信息系統，幫助企業實現集中化、扁平化管理。

財務共享中心的建設是實際投入與觀念轉變的有效結合，也是對傳統管理模式顛覆性的變革。因此，應該自上而下地對財務共享理念進行宣傳與推廣，提升員工對企業財務模式轉變的認同感，以提高整體管理效率。定期開展宣講交流會，也能讓員工更好理解并信任財務共享、更好推動財務共享中心與原有業務的結合，從根本上做到企業上下一體的財務共享轉型。

4.2 更新業務流程，推行一體化運行模式

新流程的設計不能脫離企業的實際戰略目標，在新流程投入使用后，企業也需要進行調研分析，并對運營問題進行思考和優化改進。為了使成本效益最大化，財務共享中心需要對高回報率業務及重要增值業務的業務流程進行合理規劃，并對現有財務與技術人員的專業能力進行評估，根據新業務流程來明確新的職責范圍，合理制定標準化績效。在后續革新中，也需要逐步完善財務共享中心的各項規章制度[6]。

除了業財一體化，企業也可以進一步建立一體化的共享服務公司運行機制。部分國際集團如SAP、巴斯夫等都在向財務、人力資源、IT一體化共享服務發展[7]。面對未來企業一體化發展趨勢，如果只傾向于財務方面，勢必會引發一定的問題。若企業能結合自身業務特點，將不同的業務逐漸融入一體化共享中，甚至將企業整體并入共享中心，由單一的縱向合并向橫向合并發展，可以節約更多企業成本，為企業創造更多的價值。

4.3 促進人員轉型，制定績效考核標準

智慧財務時代，企業尤其要重視財務共享型人才的培養。財務共享中心給財務人員帶來較大的職能轉型風險，所以企業需要幫助財務人員轉型為新型管理職能人員，并從思想觀念上認識到實施財務共享中心的必要性，促進個人發展與企業戰略目標達成一致。

為了適配財務共享服務并解決部門間職責權限交叉混亂等問題，非財務部門人員也應進行學習培訓，了解相關對接流程，實現企業整體組織結構向共享模式轉變。此外，企業有必要根據財務共享模式來設計符合組織結構的績效考核體系和監督體系。清晰透明的晉升機制可以激發員工的工作熱情和學習主動性，促使財務人員的專業能力不斷提升。

4.4 強化業態融合，培養良好協作關系

強化業財溝通需要財務人員深入業務一線，保證其合法性并明確資金流動的內在關聯。監督部門也需要不定時抽查，稽核業務的合規性，防止地方賬務脫離財務共享中心的總體賬務。同時設立相關崗位，專門關注各地的經濟與稅務政策變動，及時調整區域性財務工作處理方式。財務共享中心模式下的業財交流，可以促進基礎崗位對上層財政政策的了解，從而在實際業務操作中更好地實施政策；而業態融合也可以促進形成新型伙伴關系，加強企業員工之間的認同感、集體感與歸屬感，共建和諧友好的工作氛圍。業財融合能夠幫助實現會計核算和事前、事中的管控，包括成本、稅收、外部政策環境甚至整個效益評估，幫助企業進一步防范風險，提高企業對相關業務的掌控能力。

4.5 定期優化升級系統，保證信息安全

在搭建財務共享中心時，相關技術人員應該多與財務人員溝通，將財務工作整合為共享端口。企業需要設計和構建一個兼容性的財務共享中心，以充分評估各層級的現狀，提高財務共享中心的整體適配性。

財務共享中心上線運營后，企業應及時督促技術部門更新財務系統，讓財務共享更加貼合本公司的業務范圍與財務流程；建立數據安全反饋機制，采取多層級的防護措施，以保障信息數據的安全性；設定合理的安全標準與風險預警機制，以幫助企業及時了解相關風險；設置數據訪問權限，以防數據被人為篡改和竊取，增強數據信息的安全性。

5 結語

隨著企業的快速發展，財務共享服務模式也日漸成為現代大型企業所追求的發展方向。同時云計算、大數據、人工智能等更多新技術與傳統財務的結合與應用，也讓企業將更多的資源與業務板塊納入實際應用中，打破傳統財務模式的局限性，為企業創造更多的價值。希望通過對中石化目前所存在的一系列風險的研究，給正在建設財務共享中心及其后續轉型發展的傳統企業提供一定幫助，更好地規避可能存在的風險，發揮財務共享中心的優勢，創造出更多的經濟效益。