企業實施全面預算管理的難點與對策

■徐珂

（保利物業服務股份有限公司江蘇分公司）

全面預算管理，是利用預算對企業內所有部門的財務和非財務資源進行盤點、分析，編制成為下一年可執行的、可控制、可考核的指標，使得企業能夠組織和調動生產活動的積極性，最終完成既定的經營目標。

全面預算是在企業整體戰略目標基礎上，盤點企業的人力、物力及各項資源，通過整合、分配最終確定經營目標，同時在既定的經營目標下編制各種行動決策方案，使其方案最終具體化、數量化，形成一套完整的企業經營預算。通過整合企業戰略管理與績效管理，預算考評連接業績薪酬、預算目標落實集團戰略完成全年經營指標的達成，這才是全面預算管理的最終目標。目前，企業發展速度越來越快，預算管理的重要性越來越大，但從目前企業的全面預算編制現狀來看還存在著一些問題。

1 全面預算管理概述

隨著全球經濟的迅速增長及信息化的普及程度越來越高，企業的管理人員、管理規模都在迅速地增加，企業合并、重組及收購進度都在進一步的加快，越來越多的企業開始走上了上市的道路，企業需要更加健康的現金流量、更加穩定的業績增長，以此向股東遞交一份滿意的成績單，這時全面預算管理在企業的經營活動中重要性就顯得尤為重要，全面預算管理可以對于企業進行資源分配、事務協調和過程控制，它是企業管理的必要的方法和手段，但是目前企業實施全面預算的過程和實際執行情況來看，還有很多可以再細化和改進的地方。

2 全面預算管理的作用

2.1 助力企業戰略目標的實現

全面預算管理是為了達到企業的戰略，以所有部門的全部業務作為基礎，通過盤點現有的資源和參照以前年度的執行合理確定業務內容，并且結合企業的戰略目標，組織并實施方案對策，編制形成企業的預算，并在執行過程中不斷的進行優化和控制，最終完成企業戰略目標。預算就是將企業的戰略目標進行細化，編制到最基本的業務單元，使戰略目標建立在可靠可行的基礎之上，從而降低企業經營風險，最終助推企業戰略目標的實現。

2.2 助力提高企業資源整合

預算管理通過對資金、人員、資源、企業活動的整合，通過對資金流、物流和工作目標的控制，能夠將企業的經營過程進行控制和管理，充分發揮預算系統的效益。在目前的大型企業和上市公司中，全面預算管理的資源整合能力尤為突出，預算管理能夠統籌企業的資金流、物資流和企業治理結構，將復雜的企業關系組織起來，按照一定的規則開展業務、分配資源并完成目標，它促使企業從粗狂型管理向集約型轉變，迫使企業負責人和事業部負責人開始從依靠經驗變為依靠科學，從人為管理向制度化、標準化進行精進，全面預算在執行的過程中需要對于預算進行分解，并且指導企業按照一定區間對企業經營過程考核，從而倒逼企業對于偏離預算的經營進行分析，最終完成資源的整合，提高企業的資源整合能力。

2.3 助力完善考核機制

企業組織編制預算后，需要將預算按照企業的發展方向，以特定的區間進行分解，分解后的指標會被作為考核目標進行下達，到達特定時間會進行考核分析，對于偏離預算的項目單元，項目單元自己會進行糾正和迎頭趕上，通過多次分析總結，企業會總結出一套適合考核的考核管理辦法，從而簡化企業的管理難度，通過多種方式的考核，能夠激勵先進的項目單元更加進步，后進項目快速調整趕上，或者調整管理團隊，從而建立完整的考核機制。

2.4 將未來的經濟事項可視化

啟動全面預算的編制，就是對未來的工作進行預測，通過討論分析，在預算編制和分解的過程中，最終會形成下年的工作計劃及下年的行動綱領，變成可視化的業務動作，變成一次次執行業務活動，通過編制預算，預算分解就能夠清楚的知道下年的工作方向是什么，準確的將業務進行分解，全面的預算編制就是將下面的經濟事項變的可視化，從而讓整個企業奮斗的方向更加明確，整體的行動更加統一，決策的方向更加清晰，從而提高了工作效率。

3 企業實施全面預算管理的難點

3.1 對全面預算管理的重要性認知不足

全面預算管理在企業的發展過程有著非常重要的作用，但是在實際編制、運營和反饋過程中，經常出現高層不重視、認為預算是只是財務部門自己的事情等觀念，在編制預算的過程中不重視甚至不愿意編制預算，出現抗拒行為，最終導致預算變成了財務部門自己編制，自己確定，在執行的過程中沒辦法將預算的整個過程執行管控好，導致預算變成了一個財務部門自己的數字游戲。

3.2 全面預算的準確程度不高

很多的企業將預算指標作為考核的依據，并且將確定下來的指標作為考核的最低考核線，未完成指標則扣罰獎金或者績效，超額則給予獎勵，并且制定績效部門及審核部門同時進行考核，最后所有人變成了一條繩上的螞蚱，在這種預算考核體系下，編制預算的人員可能會盡量的壓縮數據確保下年指標完成，預算變成了一場自導自演的鬧劇。

3.3 全面預算內容不夠全面

所謂全面預算應該包含業務預算、資本預算、財務預算三個部分，但是在企業預算的過程中，往往只有財務預算，業務預算和資本預算不能得到重視，全面預算的編制一般是財務管理部，對于業務預算和資本預算不夠詳細和全面，業務部門整理參與編制的程度不高，導致最后執行只是財務部門在把關預算，最后預算沒有全員參與，導致執行效果打折。

3.4 全年預算管理與考核機制不夠完善

很多企業在確定好全年的預算數據后，考核指標直接使用財務預算數據，會造成一旦任務指標過高則業務部門很可能將一部分業務流轉下年，導致本年任務無法完成，影響企業的整體目標實現，且有能力的在完成既定目標后就沒有動力再往前沖，對于能力有所保留。

3.5 預算考核偏差責任主體不明確

讓有能力達成預算的部門承擔責任，現實情況下，很多企業將預算的執行偏差來考核財務部門，任務一旦產生偏差就是財務部門在預算把關的過程中沒有把控好，結果導致財務與業務部門成為利益共同體，跟著業務部門一起從預算的開始變偏離了預算初衷，執行數據不能反映真實業務水平，必須要支出的費用可能沒有支出，沒有必要的支出被強行支出，最終最后雖然執行比例很高，實則未真實的反映出業務發展實際，偏離了預算的初衷。

3.6 預算考核指標下達不準確。

預算沒有能夠全員參與編寫，導致預算數據不準確，審核核定下年預算考核標準的人員對于實際的業務不能夠準確掌握，依靠歷史經驗值和對比值去判定預算，導致預算下達不準確，出現預算做的好，預算考核值就能定的少，下年目標就能完成好，其實沒有能夠真實的激發業務增長，形成了不好的示范效應，單個業務單元都盡量保守編制預算，業務真實能夠企業摸不到，無法做出正確的發展決策。

4 企業實施全面預算管理的辦法

4.1 提高全面預算編制、控制及反饋的參與程度

要做到提高預算管理的參與程度，首先要讓企業高層重視預算管理，要建立預算管理委員會，董事長作為預算管理委員會組長，總經理、財務總監、各業務條線總監參與，調動好預算編制的核心人員參與感，讓核心人員全年推動全員預算編制，并且將預算與職能部門和業務部門掛鉤，但分別承擔自己對應模塊的考核，提高預算的準確度，相互構成但也相互牽制。

要建立健全的預算管理辦法，梳理清楚預算編制各個層級、部門的預算職責，并且要有區分清楚考核節點、考核要點和考核對象，要能夠通過制度的明確真正的調動起該承擔部門的主觀能動性，讓相關業務部門和職能部門發揮自己的專業優勢，但避免編制部門和審核部門掛同一考核指標，形成利益共同體，無法達到真正反應客觀業務現狀。

4.2 分類分級對比，確保預算準確

要提高預算的準確度，企業就必須要一些歷史經驗值、分類對比值、行業參考值作為審核預算的工具，在預算的編制過程中，基礎的預算數據應該經過相關業務部門和職能部門出具專業的審核意見，同時將預算編制部門與審核部門拆開，確保指標上報部門和審核部門利益不相互牽制，以此確保預算的準確性。

能夠爭取到全員參與編制預算后，相關責任部門應該召開全面預算編制的啟動會議，明確公司的戰略規劃，下達預算編制要求，確保預算編制的準確性。

4.3 全流程地編制企業預算

在下發預算時，應該將業務預算、資本預算和財務預算作為套表進行下發，并且要設好關聯管理，保證預算編制部門拿到預算任務，全方位地做好完整的做好預算。

做好預算的全流程管控，比如設置整個集團預算編制的預算編制規定，可以是三上三下編制法則，第一次提交基礎數據上交由管理部門進行拆分審核，審核后下發到業務單元進行申訴和調整再上到集團進行數據大拉通與集團的戰略規劃進行對比后確定預算定稿數據，最后進行年度責任書的數據上報定稿及年度責任書的簽訂，完成全流程的企業預算編制。

4.4 分檔激發出業務部門的潛力，避免業績隱藏

編制預算的過程中，被考核部門為了能夠確保任務完成，會盡量壓低預算，經過多輪對比審核，能夠挖掘出80%的隱藏潛力，經過任務最終調整可以確定目標值。

為了能夠充分激發預算的管理效能，編制出當年的預算后，要分基礎檔、拔高檔和沖刺檔，讓有可能完成的部門完成，能完成的超額完成，有潛力的部門沖刺，激發全員戰斗潛力，避免業績隱藏。

同時需要避免指標的下達完全參照上年指標的完成，一旦業務單元發現核定的指標是通過歷史完成值來進行核定的，或者指標核定有一定的套路可尋，業務單元會立即調整預算編制思路和業績完成思路，盡量最大化的保證自己的考核業績達成，一旦到了最高峰出現無法達成的情況，會舍棄一年完全躺倒，出現業務危機，業績的下達要能夠激化大部分人的奮斗斗志，保證預算真實。

4.5 明確預算執行偏差考核后果及責任部門

要將預算執行的偏差與能夠準確審核的職能部門掛鉤，形成三級預算審核，但考核到二級，不能出現一條流程鏈上全部被考核，會形成利益鏈，將預算變成形式主義。

年度預算執行結束后，要對預算進行橫向和縱向的分析，區分出收入成本的來源。收入是上年已經確定但是預算隱藏還是創新挖掘出來新的業務類型，要對隱藏業績予以防范和適當處罰，對創新新增的業務類型予以嘉獎，以此進一步提高預算的準確程度；成本是使用了系統的方法形成了一套成本控制體系減少了成本支出，還是上年預算編制中成本有水分，實際使用不需要而進行的節約，分析得出結論后，要求業務部門自己分析并且將好的方案進行推廣，以便為下年預算做好基礎資料的準備。

4.6 準確下達預算

解決了預算隱藏的問題后，還要解決預算下達不準確的問題，避免老實人吃虧，預算核定后要全方位對比分析數據下達的準確性，并且需要聽取不同意見，反復分析對比和斟酌預算指標下達的合理性，不能出現上年完成好下年指標就高，上年完成差，下年指標就低的情況，要基于業務實質，讓所有業務單元都能夠在相同的起跑線上進行比賽，形成良性的公平競爭的環境，避免業務將大量時間花在預算編制的隱藏中，為下年預算的準確性做好鋪墊。

5 總 結

全面預算是一種優秀的管理方法，能夠合理保證企業戰略規劃的實現。并且對于企業的經營戰略實現起著非常重要的作用，但全面預算管理也是一個不斷調整的過程，預算出現的問題各不相同，每個企業都需要針對自己出現的問題，做分析，經過多次多輪的調整，預算方法的精進，通過對于預算偏差的分析，不斷完善的預算管理機制和健全有效的全面預算管理體系，把預算管理和企業戰略結合起來，科學地編制預算，逐步調整出適合自己企業的預算編制方法，全面預算管理便可以為企業的戰略實現保駕護航，推動企業良性的發展。

全年預算的過程中一定會出現各種不同的情況，只有我們堅信全年預算能夠很好的指導企業未來的發展，并且在預算的過程中遇到問題，解決問題，調整思路，形成全員參與、同頻共振，同心同向，全面預算就一定能夠推動企業安全穩定的向前發展。