績效管理在X保險公司中的運用研究

■顧亦飛

（幸福人壽保險股份有限公司上海分公司）

引 言

隨著時代的進步，社會經濟形式也發生了翻天覆地的變化。80后、90后、00后對保險的需求、感覺和評價都很高，保險意識都比較強。我國保險的密度和深度都在穩步提升。在競爭日益激烈的保險市場中，各中小型保險公司也在夾縫中尋求生存，面臨著保險產品同質化，產品價格彈性不大，中小型保險公司需要創利創費，必須從自身管理出發不斷完善績效管理體系，提升工作效率，才能實現公司的自我造血，而不是不斷消耗公司的資本金。

1 績效管理在保險公司中運用的意義

1.1 為公司做好目標計劃，起到輔導與溝通的作用

績效管理可依據組織戰略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。另一方面，績效管理不僅僅是單向的任務下達，還是一個高層與中層，主管與員工雙向溝通的橋梁。公司要始終關注員工的各項活動，要讓員工了解自身工作與公司戰略目標的關系，公司實現戰略目標離不開每一位員工的辛勤付出。績效管理從中的作用就是幫助公司和員工建立起有效的信息傳輸的通道，通過明確相關具體目標及要求來明確崗位職責，達成彼此共識，促進公司和員工共成長、共進步。

1.2 能更直觀地反映績效評估

績效管理能對各渠道、各部門進行客觀的評價。根據事先制定的指標，通過績效打分及定級的形式對部門及員工的工作做出公開、公平、公正的評判。從而對評定結果提供了充分的事實依據，促使員工能找出問題的原因及與別人的差距，從而能更好地投入到工作中，改善各自的績效考核指標。

1.3 為公司做好經營分析

完善的績效管理能促使經營層主動下沉與管理人員及職業經理人一起去分析問題的原因，制定工作改進措施，通過“經營分析會”的形式不斷復盤，總結經驗，修正缺陷，有效降低各項成本并提高生產力。有助于根據前段工作實際狀況，判斷公司經營產品和服務的市場接受度及客戶的滿意度。可將經營分析的過程，作為教育和培訓經營管理人員的訓練工具，從而能更好地為公司提出改進建議，以便更進一步地改善公司地經營狀況，提升公司地經營業績。

1.4 激勵公司人力資源管理的深入應用

績效管理能促使人力資源管理滲透到每個員工的血液中去。公司可根據績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，可以通過調整薪酬與獎金、組織培訓、調崗、解聘等措施在公司內部形成一個公平的競爭氛圍和環境，從而凝聚員工的向心力，發揮員工的智慧，釋放員工的潛力。

1.5 有利于促進員工主動提高工作效能

績效管理不僅能為公司帶來正向作用，還能提升員工的工作能力與競爭感。員工為了績效考核中獲得更高的得分，就要取得更大的技能突破，從而獲取更多績效。不再是HR、部門領導推著走，或者是被動的接受某些學習，而是主動學習提升自身的工作技能，開闊視野。再利用自身所學服務于企業，提高企業經濟效益，促進企業良性發展。

2 X公司績效管理現狀和存在的主要問題

X公司成立于2007年，系一家國有控股企業， 股東背景深厚，公司主要經營人壽保險、健康保險、意外傷害保險等各類人身保險業務。近年來為在激烈的市場中追求市場份額以及高業績增速，往往把資源傾囊而出，一心做高業務，追求保費的高增長，而忽視了績效管理及收支的合理配比。

具體存在以下問題：

2.1 績效管理流于形式

公司將績效管理簡單理解為根據總公司規定必須執行的辦法，認認真真地走形式，沒有深入去思考績效考核的實質作用。由于思想上的不重視，往往導致盲目制定考核目標、考核指標不匹配目標、不嚴格執行考核制度、未開發相應的考核系統等，通常管理者會認為，績效管理就是KPI考核，純屬是財務部提供考核指標，人力資源部根據員工表現進行績效考核得分，單純認為績效管理就是員工發放獎金的考核依據。公司管理層對績效管理的重視程度不高導致績效管理運用到實際工作中沒有理想的效果，反而讓員工覺得可有可無，甚至覺得一種枷鎖，制約了員工的能力發揮，對公司制定的制度有了反感、抵觸的情緒。

2.2 績效目標制定模糊

公司績效目標與戰略目標不掛鉤，中層及基層員工對績效考評目的不了解，不明白部門的績效目標與自己考核目標的關系，更不知與實現企業戰略的關系，導致員工工作無目的性。隨之而來，會造成員工消極怠工，劣幣驅動良幣，人才的流失等現象的出現。這必將造成公司運營成本的增加，造成企業競爭力的下降，直接影響到企業整體運營績效的達成。

2.3 績效管理中考核追蹤不到位

公司雖然制定了績效考核制度，但通常不到考核時候不檢查，檢查跟進頻次少，導致員工的工作過程缺少監督，失去監督往往會導致流程上的黑洞，造成公司的人、財、物的浪費、工作效率低下，考核追蹤不力致使人員職能的重疊、閑置，部門間協作、協調能力下降，工作進程緩慢都會使公司的績效管理沒有成效，戰略目標無法實現。

2.4 績效考核獎懲不清

公司未明確有效的考核激勵措施。基層員工往往不知道考核最終的獎懲是什么，既不知道如何獎懲，也不知道何時獎懲，通常情況下，公司認為完成任務是從業人員的天職，因此考核上只罰不獎，員工每月能拿到全額工資已是最好的獎勵，獎金的設立只局限于關鍵營銷崗位，獎懲不到位，使大部分員工積極性也會受挫，公司目標也無法實現，造成員工忠誠度低，流失率高，形成惡性循環。

3 績效管理在X保險公司中運用的建議

3.1 確立公司績效管理的地位

首先，成立績效管理領導小組，公司總經理作為績效管理領導小組的組長，分管領導為副組長，部門負責人需各司其職，分工明確，在績效管理過程的每一個關卡都應做到公正、客觀地去執行，擔起應有的責任。只有公司領導層引起重視，績效管理才能獲得應有的地位，真正發揮其作用，才能引導公司走向正軌。

3.2 明確公司戰略目標

要制定公司戰略和各部門的目標，戰略目標的設定需要有愿景（我們往哪兒去），以X公司為例，企業愿景是：科技領先，擁抱變化，做中國頂級的保險服務商。然后，通過制定年度計劃去實現愿景（我們如何去），一般設定3-5年的目標規劃（時間與步驟），以下是X公司未來3年的目標規劃：2022年實現1.2億的新單保費目標，創造新業務價值1200萬元，邊際創費800萬元，考核費差100萬元；2023年實現2億的新單保費目標，創造新業務價值2400萬元，邊際創費1300萬元，考核費差300萬元；2024年實現3億的新單保費目標，創造新業務價值3900萬元，邊際創費1600萬元，考核費差400萬元。

3.3 制定關鍵績效考核指標-KPI

制定KPI的四大原則：成果導向、數字化、系統性、獎罰掛鉤。成果導向：逆向思維，以考核結果為導向去推演過程才能得到預期的效果，制定了保費目標，從而推演出需要投入的費用，創造的價值。數字化：所有崗位必須量化，不能量化，就不能考核。避免出現過多的定性指標，規避人情加分項目。系統性：確保各渠道、各部門對自己的工作目標負責，明確各自的KPI，根據各自的業務屬性劃分各項KPI權重；對定性指標也要配備科學的評定項目，擬定定性指標評估表，確保上、下級員工都清楚明白各自考核及被考核指標。反復檢視KPI設置權重的合理性，確認定性指標體現了下級部門工作的能力，有利于其推動員工工作積極性。獎罰掛鉤，激勵員工一心只做考核相關的事情，更好地完成各自部門的KPI，從而實現公司戰略目標。

3.4 高度重視績效溝通和管理改進

績效管理中有五個角色，合作伙伴：人力資源部和各部門領導，運動員：各個業務部門和各崗位，業績是干出來的，教練員：人力資源部（績效政策指導）；直線領導（績效輔導）。這三類人員，需要經常性溝通交流，監督管理，才能保障績效管理實施的有效性。通常需要通過會議形式周期性地對績效現狀進行反饋，分析癥結所在，協商管理改進方案，觀察績效地改善情況，績效仍未改善的，進行相關人員的督導和面談，直到績效得以改善，則進入下一績效周期。溝通環節的評估工具，業務部門的責任狀，上月達成情況，各月累計情況，目標分解表，績效評估表等。會議種類可以是：晨會和夕會，周業績目標會議、月度經營分析會。總結：溝通加上會議系統加上溝通工具（表格），堅持不斷改進，建立起長效的反饋溝通機制，就能實時有效地避免工作過程缺少監督，造成公司的資源浪費、效率低下等情形出現。

3.5 績效管理需要做到獎罰分明

古人云：重賞之下，必有勇夫。適度的獎勵能激勵人心，另一方面，必要的懲戒也能讓員工更加勤勉、自律。保險公司的獎懲機制建立，應當以績效指標設定的難易程度、序時進度、完成的絕對數和同比、環比等指標，根據新業務價值的貢獻度，來制定全方位的績效獎罰機制。在對業務部門考核時，建議運用聯合基數法進行計算考核，聯合確定基數法可以歸納為“各報基數，加權平均，超額獎勵，少報罰款，多報不獎”。只有上報通過努力未來可實現的最大利潤數，才有可能獲得最多的獎勵。此方法是將需確定的基數融入公司與經理人之間的博弈中，使得經理人主動把自己的實際產能或資源全盤托出，使自報數接近實際數，才能取得公司給予的最高獎金數。通常公司采用“各報基數，算術平均。多報不獎，少報罰五（50%）超額獎七（70%）”的獎懲原則對業務部門進行考核，例如：設定如下考核項目，考核目標1（業務部門自己申報），考核目標2（總經理要求目標），利潤目標基數=上述兩數的算術平均，實際完成數，超額部分=實際完成數-利潤目標基數，超額獎勵=超額部分*70%，少報部分=業務部門自報數-實際完成數，少報罰金=少報部分*50%。經過經驗數據的驗證，只有當業務部門實際完成的保費任務與自己計劃完成數完全一致的情況下，并且與總經理要求的目標不能偏差太大，才能獲得最高的獎金增幅比例，運用到日常考核中，對業務部門而言是最公平、公正的獎罰手段。另一方面，有效防止業務外勤人員利用內勤考核人員的人際關系，內、外勾結進行信息互通，侵害公司利益。通過設計這種激勵相容的剩余權分享機制，使業務部門在這種機制下，發揮自己所有的潛力，實現公司利益與自身利益目標平衡的效果。

3.6 完善績效管理的信息化

建立與公司經營相適應的績效管理信息系統，能夠提升公司績效管理運用過程中更具合理化，精準性更強。便于對業務進行流程化梳理和管理進行自動化控制，減少和消除人工計算的工作量及差錯，提高工作效率。保險公司內部可進行系統的升級改造，將績效管理系統與企業信息管理系統對接，一方面，可保證信息傳輸的質量，減少了線下溝通成本，另一方面，保證數據口徑的一致性、準確性。績效管理系統還應單獨建立非財務類模塊與核心系統之間的對接和交互，需要在軟件系統的研發上投入相應的資源，提高專業參數設定的科學性、合理性。隨著大數據、云計算、人工智能技術的不斷更新，績效系統會更智能化，使公司更加科技賦能。另一方面，公司更需要定期進行系統更新換代，避免參數設定的錯誤導致考核數據不準確。建立公司內部信息管理系統能夠及時、有效地反映公司的經營狀況，提升績效管理數據的實時性、準確性、可靠性。科技技術的高速、精準優勢對績效管理關鍵指標提供了全過程、多維度的監控和反饋。實現了全面、動態的管理，促進保險公司通過利用科技手段提升績效管理的能力。

4 結 語

總結，保險公司必須持續加強績效管理的力度。根據內、外部發展需要結合公司自身情況，針對性地優化和調整績效管理的方法，以便進一步提升公司的綜合實力，市場排名，完成企業3年規劃，達成企業愿景，創造一個企業與員工共進退、共成長的幸福家園。