精細(xì)化財務(wù)管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中的應(yīng)用

■官小梅

（光澤縣城市建設(shè)開發(fā)有限公司責(zé)任公司）

引 言

價值創(chuàng)造往往是一家企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的長期目標(biāo)，精細(xì)化財務(wù)管理是一家企業(yè)日常經(jīng)營管理的重要保障和運行終端。在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下行、企業(yè)競爭壓力巨大、收入上升空間下降、資金周轉(zhuǎn)困難的大背景下，以價值創(chuàng)造為切入點，可加強對精細(xì)化財務(wù)管理的建設(shè)，有效地避免價值流成本浪費的不良現(xiàn)象，有助于達(dá)成降本增效的發(fā)展目標(biāo)。而當(dāng)前我國企業(yè)在基于精細(xì)化財務(wù)管理的價值創(chuàng)造應(yīng)用中存在資金管理、預(yù)算管理、現(xiàn)金流管理和內(nèi)部控制等方面的問題，造成日常經(jīng)營活動效率較低，失去了原先成本較低的競爭優(yōu)勢，甚至出現(xiàn)重大的管理問題。基于上述問題，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極開展財務(wù)管理創(chuàng)新，推進自身精益化財務(wù)管理，從根源上掌握精細(xì)化財務(wù)管理思想對企業(yè)價值創(chuàng)造的重要性和必要性，將新一代信息化管理思想有機融入到精益化財務(wù)管理工作當(dāng)中，大幅度提升精細(xì)化財務(wù)管理的水平和效率。

1 精細(xì)化財務(wù)管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中的應(yīng)用存在的不足之處

1.1 資金管理問題

企業(yè)價值創(chuàng)造與資金流動密切相關(guān)，而資金管理是企業(yè)財務(wù)管理部門創(chuàng)造價值的重要方式之一，也是有效控制財務(wù)風(fēng)險的基本舉措之一。有些企業(yè)未對資金進行系統(tǒng)性和規(guī)范化管理，財務(wù)管理人員往往在事后才介入到資金核算當(dāng)中，既沒有在事前對風(fēng)險做一個較為合理和準(zhǔn)確的預(yù)判，也沒有在事中延伸拓展財務(wù)管理工作，缺乏全過程資金管理體系，缺失合理的資金支付系統(tǒng)性方案，造成資金支付源頭和去向并不明確、盲目支付資金等情況屢次發(fā)生，久而久之，對公司資金流周轉(zhuǎn)帶來非常不利的影響[1]。

1.2 預(yù)算管理問題

現(xiàn)階段，我國企業(yè)整體預(yù)算管理水平較之前有顯著的提升，大多可管控公司的各項產(chǎn)品和服務(wù)成本，但是依舊存在某些漏洞。部分企業(yè)采用增量預(yù)算法的預(yù)算管理方式，即默許上一年度的各項費用支出均為必要且合理的開支，這是觀念是不正確的，容易將某些非必要的開支列入到預(yù)算的范圍內(nèi)，增添了無謂的費用開支，無法保證預(yù)算編制的科學(xué)準(zhǔn)確。也有些小微型企業(yè)在資金匱乏的影響下，將追求短期利益作為預(yù)算編制的總體目標(biāo)，雖能解決一時的燃眉之急，但是容易延長或失去期望利益的獲取，不利于公司的長期可持續(xù)發(fā)展。

1.3 現(xiàn)金流管理問題

現(xiàn)金流是影響企業(yè)資產(chǎn)流動性的重要因素，可衡量企業(yè)的價值，因此很多企業(yè)把現(xiàn)金流當(dāng)作自身生存發(fā)展的關(guān)鍵。目前有些企業(yè)財務(wù)會計人員在進行會計核算時往往過分追求利潤最大化，而遺漏了現(xiàn)金流管理，未能嚴(yán)格根據(jù)現(xiàn)金的余缺對公司價值進行客觀評估，使得公司的資金收益難以穩(wěn)步上升[2]。

1.4 內(nèi)部控制問題

財務(wù)內(nèi)部控制的成效影響企業(yè)價值的創(chuàng)造。目前有些企業(yè)對風(fēng)險管控和財務(wù)內(nèi)部控制的重視度不夠，或存在一定誤區(qū)，往往拘泥于傳統(tǒng)的內(nèi)部控制方式，未開展細(xì)致的財務(wù)管理分析工作，公司內(nèi)部資源沒有得到統(tǒng)一的調(diào)度和管理，財務(wù)內(nèi)部控制欠缺監(jiān)督管理和評價，員工績效考核指標(biāo)較為單一，無法充分激發(fā)員工精細(xì)化財務(wù)管理工作的積極性。

2 精細(xì)化財務(wù)管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中的應(yīng)用的具體建議

2.1 充分利用作業(yè)成本法，加強資金集中和高效管理

企業(yè)應(yīng)以價值創(chuàng)造為基本前提，構(gòu)建和完善資金監(jiān)管制度，全面借助財務(wù)會計行業(yè)資金監(jiān)督管理系統(tǒng)，強化公司資金的日常監(jiān)督管理，提升資金使用的安全性。企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)加強資金的全過程和系統(tǒng)化管理，尤其強化事前預(yù)測和事中管控工作，做好資金使用規(guī)劃，主動研究資金收益，充分體現(xiàn)公司存量資金的時間價值，科學(xué)有效地評估資金核算和資金使用的風(fēng)險，并且據(jù)此完善存款結(jié)構(gòu)，提升公司貨幣資金時間價值，實現(xiàn)資金的精細(xì)化管理和高效管理。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，通過建立信用度管理機制，持續(xù)增加股權(quán)份額，有效整合可供使用的資金，促進資金的高效運轉(zhuǎn)。

財務(wù)管理人員可充分借助作業(yè)成本法，研究分析公司各個作業(yè)階段消耗的資源，并且與歷史資料進行逐一對比，得到科學(xué)準(zhǔn)確的信息數(shù)據(jù)結(jié)論。除了提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量之外，財務(wù)管理人員應(yīng)從本質(zhì)上認(rèn)識到精細(xì)化財務(wù)管理對企業(yè)價值創(chuàng)造的作用，結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況，有機融合公司的工藝流程和作業(yè)程序，借助科學(xué)的編制方式，細(xì)化各類資金計劃，精細(xì)化劃分各個職能部門的資金管理職責(zé)，明確每一筆資金的來源和去向，具體問題具體分析，有效評價資金使用效率，顯著提高資金的集中度以及統(tǒng)一運作的水平，減少資金浪費，實現(xiàn)資金精益化管理的目標(biāo)。

2.2 實行全方位預(yù)算控制，加強預(yù)算執(zhí)行

全方位預(yù)算控制是企業(yè)財務(wù)精細(xì)化管理的核心策略之一，有助于統(tǒng)一各部門的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，確保公司各項資源分配科學(xué)合理，提升公司整體的財務(wù)管理水平。在基于價值創(chuàng)造的精細(xì)化財務(wù)管理過程當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行全面預(yù)算控制，加大全面預(yù)算管控的力度，有機整合和科學(xué)分配公司內(nèi)部可用資源，把項目預(yù)算、成本預(yù)估、銷售預(yù)估、庫存預(yù)估、財務(wù)預(yù)估、資金預(yù)估和利潤預(yù)估等內(nèi)容劃分成相應(yīng)的管理單元，將相應(yīng)管理單元工作落實到各個歸口管理部門和各個員工身上，使預(yù)算編制工作更加精確、細(xì)致、合理和高效，能夠從根本上降低財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生率，提升員工預(yù)算管理工作積極性和主觀能動性[3]。

同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強制度層面的頂層設(shè)計，優(yōu)化自身預(yù)算管控體系的內(nèi)部框架，持續(xù)改進優(yōu)化，深入融合公司各項信息流、資金流和業(yè)務(wù)流，涵蓋公司的日常經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動、研發(fā)活動、生產(chǎn)活動和采購活動等活動，覆蓋人力、物力和財力等方面，觸及產(chǎn)、供和銷等階段。在編制預(yù)算指標(biāo)時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略目標(biāo)的角度，充分借助財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，再遵循“上下結(jié)合”的預(yù)算編制原則，及時與上級和下級進行信息數(shù)據(jù)的交換和溝通，編制準(zhǔn)確的項目資金需求定額[4]。并且從價值鏈的角度來剖析增值作業(yè)和非增值作業(yè)，盡可能地加大增值作業(yè)的資金和資源投入力度，擴大增值作業(yè)的預(yù)算指標(biāo)，而盡量減少非增值作業(yè)的資金和資源投入力度，優(yōu)化公司的資金和資源結(jié)構(gòu)。

此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強預(yù)算執(zhí)行工作，充分發(fā)揮預(yù)算對價值流的指導(dǎo)作用，引導(dǎo)研發(fā)部門和制造部門進一步優(yōu)化生產(chǎn)工藝，減少生產(chǎn)流程，進而降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的最優(yōu)化。在編制投資預(yù)算計劃時，強調(diào)器械設(shè)備的使用壽命、使用頻次和資金回收率等指標(biāo)；在編制融資預(yù)算計劃時，結(jié)合運營戰(zhàn)略、當(dāng)前資本市場風(fēng)險高低等要素；在管理各個預(yù)算責(zé)任主體時，明確各個部門具體職責(zé)，暢通各部門的溝通渠道，實現(xiàn)工作效率和工作效益最大化。

2.3 實施全面現(xiàn)金流管理

企業(yè)的財務(wù)管理活動往往涵蓋投資活動、融資活動、經(jīng)營活動和資金運營等內(nèi)容，與現(xiàn)金流息息相關(guān)。企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)掌握財務(wù)活動和資金流之間的關(guān)系，據(jù)此實施全面現(xiàn)金流管理。具體來說，企業(yè)中高管理層應(yīng)當(dāng)深入調(diào)研分析所處行業(yè)特點、競爭對手狀況和當(dāng)前市場競爭環(huán)境狀況，確保財務(wù)管理人員能夠按照實際狀況科學(xué)管控公司的現(xiàn)金流，預(yù)測分析公司各個理財決定產(chǎn)生的影響。在這期間，企業(yè)可借鑒學(xué)習(xí)同行優(yōu)秀企業(yè)管控現(xiàn)金流的豐富經(jīng)驗，制定因地制宜的精細(xì)化財務(wù)管理措施。倘若出現(xiàn)資金流斷裂的現(xiàn)象，企業(yè)需要緊密結(jié)合當(dāng)前市場狀況，綜合分析自身面臨的風(fēng)險以及公司目前資本結(jié)構(gòu)等，積極制定相應(yīng)的應(yīng)對措施來加強市場管控力度，擬訂科學(xué)合理的融資方案，推動公司資本結(jié)構(gòu)的合理化，有效解決現(xiàn)金流斷裂的問題。

2.4 嚴(yán)格落實內(nèi)部控制，加強財務(wù)信息化建設(shè)

企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格落實內(nèi)部控制工作，構(gòu)建完善的財務(wù)管理制度，培養(yǎng)和引進一支專業(yè)的財務(wù)管理團隊，提升財務(wù)管理人員的實踐能力和理論知識，熟練掌握國家相關(guān)財稅政策法規(guī)，建立多維度考核評價體系，涵蓋財務(wù)評價指標(biāo)和非財務(wù)評價指標(biāo)，形成各部門之間、各崗位之間的相互監(jiān)督管理關(guān)系，約束員工的行為，有助于實現(xiàn)精細(xì)化財務(wù)管理目標(biāo)，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值，實現(xiàn)財務(wù)的精細(xì)化和高效管理。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于價值創(chuàng)造的目的，構(gòu)建完善的財務(wù)風(fēng)險管理機制，搭建財務(wù)風(fēng)險信息管理平臺，定期評估公司潛在的財務(wù)風(fēng)險，找到產(chǎn)生風(fēng)險的原因，并據(jù)此制定財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對辦法，及時評價和根據(jù)情況調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對辦法執(zhí)行效果，并且定期根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化來調(diào)整財務(wù)風(fēng)險管理戰(zhàn)略，加強投資風(fēng)險、融資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險的管控力度，實行財務(wù)風(fēng)險評價和財務(wù)風(fēng)險稽查工作，實時監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險的變化，確保核心領(lǐng)域風(fēng)險管控目標(biāo)的達(dá)成。

同時，在制定財務(wù)方面的績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的營業(yè)收入、營業(yè)支出、營業(yè)成本、費用、貢獻(xiàn)、營業(yè)利潤等關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)，厘清具體的來源和去向，每個月對出現(xiàn)的收入偏差等問題，需要采取積極有效的應(yīng)對舉措，而在制定非財務(wù)方面的績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將質(zhì)量合格率、項目計劃完成率、團建情況、市場占有率、客戶滿意度等作為主要的指標(biāo)，促進業(yè)務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)的融合，充分考察各個部門的決策能力、服務(wù)水平和實施效率，更好地創(chuàng)造價值[5]。并且應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的部門和不同的崗位來制定個性化考核指標(biāo)，包括研發(fā)崗位、生產(chǎn)崗位、采購崗位、銷售崗位、管理崗位等，完善員工的績效獎勵和懲罰制度。

具體來說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對不同崗位人員施行不同的財務(wù)績效評價辦法，由于EVA可滿足集團公司股東和債權(quán)人的資本要求，從而促使公司領(lǐng)導(dǎo)層制定更加明智和科學(xué)的決策，避免出現(xiàn)一味拓展經(jīng)營范圍而減少經(jīng)濟增加值的情況，因此可對企業(yè)中高管理層實行EVA管理制度，通過EVA，中高管理層主動采用進取性投資方式來取得長期回報，促進公司可持續(xù)發(fā)展。由于KPIS機制可通過EPR系統(tǒng)來監(jiān)控信息數(shù)據(jù)，細(xì)分各個生產(chǎn)模塊，得到各車間生產(chǎn)人員各個班次的作業(yè)效率，計算出生產(chǎn)制造產(chǎn)品的成本，確定各個生產(chǎn)人員的收入標(biāo)準(zhǔn)，因此可對企業(yè)車間生產(chǎn)人員實施KPI制度，量化各個制造人員的生產(chǎn)效率和相應(yīng)作業(yè)成本費用等信息。由于銷售目標(biāo)考核可促進銷售目標(biāo)的達(dá)成，因此企業(yè)可對銷售人員實施目標(biāo)考核方式，績效考核指標(biāo)包括業(yè)務(wù)市場的開拓、客戶群體的維護、市場規(guī)模的擴大、銷售回款的跟進狀況等。

此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化的價值創(chuàng)造類財務(wù)決策信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，加強價值創(chuàng)造、財務(wù)精細(xì)化管理和信息技術(shù)的充分融合，整合公司日常運營活動產(chǎn)生的各種信息數(shù)據(jù)，為公司價值創(chuàng)造提供了扎實的技術(shù)基礎(chǔ)。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強信息技術(shù)的應(yīng)用和開發(fā)，全方位整合分析資產(chǎn)管控、負(fù)債管控、利率定價管控、投資管控、信貸管控、融資管控、財務(wù)風(fēng)險管控和資本管控等一系列先進的管理手段，加強產(chǎn)品、服務(wù)、條線、客戶等方面的核算。企業(yè)可建立專門的財務(wù)指揮小組，把公司日常運營過程中涵蓋的流程通過電子化的載體匯集到一個統(tǒng)一的系統(tǒng)來管控，將其作為公司項目管理數(shù)據(jù)庫，及時上傳和共享重要的財務(wù)信息數(shù)據(jù)，促進有用價值的挖掘。并且企業(yè)可通過開展一系列專題講座來提升全體員工對財務(wù)信息技術(shù)的應(yīng)用意識，促使財務(wù)管理人員加強對計算機技術(shù)的自主學(xué)習(xí)。

3 結(jié) 語

財務(wù)會計信息數(shù)據(jù)是企業(yè)價值創(chuàng)造的重要因素，提高客戶價值，規(guī)避在日常生產(chǎn)采購銷售過程中出現(xiàn)的各種形式浪費，凸顯企業(yè)的核心競爭力。因此，精細(xì)化財務(wù)管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中的科學(xué)有效應(yīng)用，既可為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，又可為企業(yè)贏取更大的利潤。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以價值創(chuàng)造為基本導(dǎo)向，積極推動財務(wù)的精細(xì)化管理，充分利用作業(yè)成本法，加強資金集中和高效管理，實行全方位預(yù)算控制，加強預(yù)算執(zhí)行，實施全面現(xiàn)金流管理，嚴(yán)格落實內(nèi)部控制，加強財務(wù)信息化建設(shè)，及時剔除某些不增值和不必要的作業(yè)，強化價值流成本控制力度，顯著提升資金利用率，全面增強公司的價值創(chuàng)造力，更好地實現(xiàn)經(jīng)濟利潤最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)，更靈活地適應(yīng)當(dāng)前和未來瞬息萬變的市場經(jīng)濟環(huán)境。