媒體融合發展下報業集團財務管理優化探析

■于 淼

（山東大眾報業（集團）有限公司）

引 言

近些年來，新興媒體無論是從表現形式還是發展速度上，都發生了質的飛躍，傳媒生態正在經歷著巨大的變革。報業集團在媒體融合上不斷地做出新的嘗試，通過建立中央廚房、演播室，推廣新媒體平臺等形式，已經形成了一定規模的全媒體矩陣。這固然要承認技術支撐和資金支持的重要性，同時也必然認識到傳統的財務管理模式已不足以為報業集團的融合發展之路提供保障，優化報業集團的財務管理也變得迫在眉睫。

1 財務管理助力媒體融合發展的必要性

“媒體融合”作為一種新作業模式，是指各類媒介多功能一體化的呈現趨勢，最早在美國出現。在市場需求和全球大潮流的驅動影響下，媒體間除了融合別無選擇。黨的十八大以來，黨中央高度重視媒體融合發展，多次在重要場合強調要利用新應用、新技術創新媒體傳播方式。2019年1月在十九屆中共中央政治局第十二次集體學習時，習近平總書記再次提出：推動媒體融合發展，要堅持一體化發展方向，通過流程優化、平臺再造，實現各種媒介資源、生產要素有效整合，實現信息內容、技術應用、平臺終端、管理手段共融互通，催化融合質變，放大一體效能，打造一批具有強大影響力、競爭力的新型主流媒體[1]。推動媒體融合發展、建設全媒體成為報業集團面臨的一項緊迫課題，黨報黨刊更是要創新傳播方式和手段，推動黨的聲音占領新的輿論場。

根據《傳媒藍皮書：中國傳媒產業發展報告（2021）》數據統計，2020年報紙營業收入繼續大幅收縮，預計下降幅度超過13%，再加上2020年的疫情給人類提出新的挑戰，加速了傳媒的數字化變革。報業集團的媒體融合發展之路，一般是依附于報紙而進行的，報紙發行廣告收入的滑鐵盧式下滑、紙張人工成本的不斷上漲，原本就給報業的發展帶來了極大的沖擊。與此同時，經營指標的不斷下滑也帶來了外部融資的重重困難，在面臨新媒體發展需要的大量的技術和資金投入、外部融資難度增大的背景下，如何提高財務管理的效能，在資金籌措、預算管理、增收節支等方面發揮最優的財務管理效能就顯得尤為重要。

傳統的財務部門通常以服務為主要職能，即履行好事后監督職責。但現代的財務部門也同樣發揮著隱形的管理職能，為管理層提供決策所需的“第一手”數據支持，參與到業務流程的全過程，做好事前預測、事中控制和事后監管工作。考慮到上述種種因素，財務工作不應該僅僅是單一的事后核算者，更應該主動履行好領導決策的參謀助手和業務部門的經營伙伴的雙重身份，做好報業集團融合發展路上的助推者。

2 報業集團目前財務管理中存在的問題

2.1 管理意識觀念的陳舊落后

一般來說，報業集團由原事業單位轉企改制而設立。一方面，管理層多來自于采編崗位，往往會更加重視內容質量的提升，對經營業績更注重結果而容易忽略過程。另一方面，無論是采編人員還是財務人員，都有著一種潛移默化中帶來的錯覺：財務僅僅是做賬而已。這也使得傳統媒體的財務管理工作通常較為被動，以事后的監督為主。而傳媒行業快速發展導致了市場環境的不斷變化，如果不能跟進業務發展的全過程，及時地把市場、財務相關數據進行對比分析，適時調整公司戰略和經營方針政策，就可能做出錯誤決策，難以緊跟市場發展的浪潮。

此外，為了搶占市場份額，各類媒體都在瘋狂地追求市場占有率，但收入和用戶數量的增長的同時，往往成本投入并無法與之匹配。特別是新媒體活動，通常待到報表數據時才發現大量的活動費用投入和人員提成支出無法彌補，如果管理者仍然無法從主觀意愿上加大重視，改變財務管理傳統的被動模式，必然割裂財務和經營之間的溝通和對接，無法有效發揮財務的管理效能。

2.2 制度建設的亟待更新

目前報業集團的新媒體發展，基本上已經“實現內容生產、信息聚合、引領能力的大幅提升，培養了一批全媒體采編播管人才，新型傳播平臺核心競爭力顯著提升”[2]。但在經營方面的融合卻相對落后，極大多數的經營管理制度仍是在紙媒盛行期或新媒體探索期出臺，通常沿用原本的財務管理手段和業務流程，而新舊媒體的融合發展帶來了多類型、跨地域的業務模塊，如果報業集團的制度沒有及時更新，就讓很多事情無據可依，存在監管上的漏洞。所以亟需一套集團層面適用的、能夠滿足于集團內各類媒體的制度體系，以此來適合市場發展的需求。與此同時，報業集團的內部審計制度通常流于“形式化”而缺乏對財務工作實質性監督。

2.3 財務人員的綜合管理能力欠缺

伴隨著市場環境的快速變化，報業集團的業務類型和發展規模在隨之發展變化。新興的新媒體業務、新領域的市場擴張，對財務核算提出了更高層次的專業技能要求。就目前報業集團的人員結構來看，一類是由原事業單位改制而來，年紀因素限制其對新業務的學習能力，理論水平的提升積累水平較差；另一類是近年來新招聘的應屆畢業生，雖然有較高的學習能力和理論水平，但通常都在基礎核算崗位，無法接觸到核心業務層面，僅僅能做好會計核算工作，無法實現向管理會計的轉型，加大了為經營決策提供建議的難度。同時，報業集團通常也未能提供相應的專業技能的培訓，來幫助原本進行單一業務核算的財務人員來實現轉變、真正地做到業財融合，這也對財務管理的提升帶來了很大的阻礙。

2.4 信息化建設有待提升

媒體融合發展要承認硬件基礎設施不斷完善的重要性無可非議，報業集團信息化建設的重點通常放在中央廚房、移動多媒體設備這種硬件的儲備更新上，對于經營方面的財務管理軟件化建設卻相對落后。一方面因投入較高軟件版本更新不夠及時、新興的財務管理軟件購置困難；另一方面財務管理軟件的配備上不夠完備，且同ERP其他軟件之間的連通性較差，不能實現有效的信息共享。以目前亟需的合同管理軟件為例，如果能同采購管理軟件、廣告管理軟件、財務管理軟件之間實現有效互通，不僅僅能提供項目管理、往來單位管理等功能，方便信息查詢，提醒重要時間節點，還能有效地降低人為因素的干涉，減少繁瑣的簽字流程，實現憑證的自動化生成等功能，極大程度地提高數據的可比性和準確性。所以說，雖然信息化硬件基礎設施建設是媒體融合發展的基礎，但對于處在融合發展中的傳媒集團，如果經營層面不能有完備的信息化支撐系統，很可能無法為領導的經營決策提供及時有效的數據支撐，阻礙媒體融合發展的進程。

3 報業集團財務管理的優化路徑

3.1 推動企業文化變革，強化財務管理意識

報業集團經歷了轉企改制，又在經歷著行業發展的巨大變革，原本相對“僵化”的企業文化已經不適應全新的發展格局，企業文化作為價值觀的體現，對傳媒集團來說，應該更能夠對員工起到潛移默化的指引作用。要想提高報業集團的財務管理效能，就要從根源入手，從意識層面強調財務管理的重要性，上到管理層下到企業員工，從思想上提高對財務管理工作的重視程度，這樣才能客觀上激發財務人員的工作積極性，進而提升財務管理效率。財務人員也要積極發揮主觀能動性，充分展現財務專業能力，培養財富創造思維，不單單做一個記錄者，而是實現從核算會計向管理會計的轉變、從記錄價值向創造價值的轉變、從出數字向出主意的轉變。

3.2 豐富制度建設，助力媒體融合

在傳統媒體和新媒體融合的趨勢下，報業企業的首要工作在于，應該全面調整內部管理結構，創新財務管理模式[3]。預算管理方面，從根源上強化預算的管理職能，形成以戰略為導向的全面預算管理制度，不再將關注點局限在利潤層面，實現預算和戰略的深度融合，讓預算服務于報業集團的戰略目標，提高市場應變性和資源配置效率。會計核算方面，建立集團范圍內統一規范的會計核算體系，強調會計政策使用的一致性、會計科目使用的規范性、會計核算軟件使用的統一性，便于集團公司對報表數據的統計使用和對比分析。資金管理方面，加強對資金使用的管控，確保資金流轉的合理性。集團公司通過建立“資金池”，不僅僅能加強資金集中管理、充分發揮資金使用效率，保障重點項目所需的財務資源，還能夠監控子公司的資金流向，確保資金安全?？冃Ч芾矸矫?，時刻牢記媒體競爭的核心是人才的競爭，建立健全以工資總額管理為核心的人工成本調控管理體系和績效管理制度，將績效考核同預算完成情況、財務管理制度的執行情況相結合，有效發揮績效考核的激勵作用，讓員工發揮主動創造價值能力，更好地投身到媒體轉型的建設中。

在財務管理制度豐富完善的基礎上，強化內部審計的作用，使內審制度能夠貫徹到重大投融資事項的決策等重大事項，預算執行情況復核、會計核算規范化抽查、資金使用流程監督等常規性事項的方方面面，提高財務管理工作的透明度，提升報業集團員工對財務管理的認可度。

3.3 推進業財融合，構建層次化人員梯隊

財務人員作為財務管理工作的執行者，其素質直接關乎到財務管理水平的高低。因此，提高財務人員的綜合素質水平也是報業集團財務管理優化中重要的一環。

一方面，對財務人員的崗位設置上打破原有的“金字塔”分工結構，不再根據出納、會計、主管來進行崗位劃分，而是根據業務類型將崗位設置為支出會計和收入會計，這樣“平等化”的崗位設置，減少了信息交流的層級，推進業務處理的流程化、提高處理效率。同時增設定期的輪崗制度，不僅減少了會計舞弊的風險，還有利于財務人員提升對報業集團業務的了解程度。在對基礎業務充分了解的基礎上，抽調專業能力較強的人員作為專門小組，應對突發業務和新興業務的處理，這樣一來有利于做到“讓合適的人做合適的事”，基礎業務規范高效的前提下提供更高質量的財務信息。與此同時，要實現學習培訓的常態化，定期開展集團范圍內提升數據處理能力、分析能力的培訓，及時學習掌握新準則，從優秀案例中汲取經驗，提高財務管理水平。

另一方面，單純按“有借必有貸，借貸必相等” 完成核算工作，已經無法滿足如今的財務管理需求。傳統媒體和新興媒體在經營決策中需要的財務信息存在不同，舉例來說，報紙的成本核算更加關注紙印成本、發行成本等，新媒體的核算更加關注活動成本、推廣成本等。差異化要求了財務人員必須深入了解業務，將財務管理融入到公司的業務流程中，使得財務管理成為業務流程的前端，實現有效的事前預測、事中控制和事后監管，發揮財務和業務部門的協同效應。

3.4 完善信息化建設，充分釋放管理效能

信息化的完善提高財務管理的效率，主要體現在兩個方面：其一可利用大數據技術獲取同行業的數據分析，查找自身弱勢加以改進。同時集團內部的不同媒體之間、不同時期之間利用信息化進行分析，對比分析展現形式和角度更加多樣，發現不同類型媒體的核心優勢，加強報業集團對重點業務環節的實時關注和管控，便于集團進行有效的資源分配，充分地發揮競爭優勢。其二是利用網報軟件，審簽手續不必再通過現場辦理，特別是面對突發事件，大大提高決策效率。此外，提高管理軟件間的連通性，將財務管理軟件、經營管理軟件和采編系統充分整合，實現數據互通，不僅僅減少人工干預的可能性，削減了傳統模式下手工錄入數據的誤差，數據統計的口徑得以規范化管理，還能減少數據重復錄入及核對的工作量，可迅速選取數據供管理層使用，以應對外部多變的市場環境，使得財務管理充分發揮管理層經營決策的參謀助手作用。

4 結 語

綜上所述，媒體融合是報業集團轉型的必然選擇，財務管理也必須做出相應的變革，逆境中創造價值。本文通過分析報業集團媒體融合發展下財務管理存在的問題，提出相應的優化之路，力求從意識層面、制度層面、行為層面共同發力，為媒體融合轉型發展貢獻力量。