高校后勤財務管理存在問題及改進對策研究

●姚婷婷

一、引言

高校肩負著培育人才，研究創新的重要任務，而這一切都離不開后勤部門的支持。后勤作為高校的一個重要組成部分，為高校的正常運轉提供重要保障，其運行情況關系到高校是否能正常運轉。后勤部門的正常運轉離不開資金的有效運轉，因此，后勤部門要想做好高校的后方保障，其財務管理是非常重要的。基于此，本文探索了高校后勤部門在財務管理方面存在的問題，并提出改進對策，希望能為高校后勤財務管理提供有效建議。

二、高校后勤財務管理概述

（一）高校后勤財務管理內容

高校后勤財務管理，是指高校后勤根據相關的財經法規制度，按照高校財務管理的原則，組織高校后勤財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作，其主要內容包括預算管理、成本管理、資金管理、經營管理、內部控制等。高校后勤財務管理要確保各項經濟業務合法合規，最大限度地為高校節約資源，提高資金的使用效益[1]，管理好后勤財務，保障高校后勤的有效運轉，為高校的平穩運行和健康發展做好保障。

后勤財務管理是高校后勤工作的重要部分，與社會上的企業將追求利潤最大化作為首要目標不同，后勤財務管理把堅持發展教育事業作為第一使命，兼顧服務和非營利性等特性，致力于做好高校穩定運行的后盾。因此，作為高校的后勤要兼顧社會效益，服務好師生，為校園創造良好的環境，就要最大限度地讓利給廣大師生。同時，后勤社會化改革又要求后勤部門注重經濟效益，自負盈虧，如何兼顧好社會效益和經濟效益，解決好服務與盈利關系，這也是后勤財務管理的重要內容。

（二）高校后勤財務管理模式

現階段，高校后勤財務管理的模式主要有以下三種：一是在高校成立后勤集團公司，公司作為獨立法人，獨立進行財務管理，其行為完全獨立于高校之外；二是在高校后勤管理處下設立財務科，保留相對獨立的職能，作為高校的二級財務部門，仍然歸屬于高校財務處，業務上接受高校財務處的領導；三是高校后勤管理處所有的經濟業務都納入學校財務處統一核算、統一管理，由學校財務處指定專人負責后勤財務工作，學校沒有二級財務，后勤財務運用高校統一的財務管理辦法[2]。

（三）高校后勤財務管理特點

高校后勤的經費來源主要有兩種：一是通過高校預算安排，撥付專項資金用于后勤部門的日常運轉；二是通過提供服務向各部門、各學院、師生等收取費用，如校醫院有師生就診治療費、檢查費、掛號費等收入，飲食服務中心有師生餐費收入，幼兒園有幼兒保教費、伙食費等收入。高校后勤社會化改革后，高校對后勤的預算撥款逐漸減少，后勤逐步形成“自負盈虧、自我發展”的新格局。但后勤作為高校的一部分，仍然肩負著為高校服務的使命，因此，后勤財務管理的目標就是既要為高校的發展做好后方工作，滿足其社會效益，又要追求自身的發展，不斷創新，開源節流，實現其經濟效益。

三、高校后勤財務管理存在的問題

（一）財務管理目標不明確

高校后勤部門由于具有為教育事業服務和企業經營的雙重特性，再加上后勤實體的經營部門多元化，復雜性高，每個后勤部門的財務管理目標及要求不一致。如學校門診部主要為師生提供醫療服務，其目標不能是以盈利為主，服務是其主要功能；而飲食服務中心、超市等在做好服務的同時可以適當追求盈利，為后勤的發展累積資源。另外，后勤作為高校的隸屬部門，承擔了很多行政性任務，例如防疫任務，校園安全任務等，使得后勤財務管理的目標多樣化和模糊化，難以在社會效益和經濟效益上協調發展。

（二）財務管理制度不健全

目前，后勤部門并沒有形成自己獨特的財務管理制度，基本上都是使用了高校統一的財務管理制度。而高校的財務管理制度主要是針對高校各部門、各學院制定的，主要為教育類和科研類項目提供服務和監督管理，其制度并不完全適用于后勤財務體系。后勤財務具有社會性和經濟性雙重特性，其財務管理既要滿足事業單位行政體制特性，又要滿足企業性質的特點。再者，對于某些經濟業務的處理，不能完全按照高校的財務制度執行，必須有其獨特的處理方法才能適用于后勤部門發展的特殊性，例如，是否需要計提專項基金，計提的標準和頻率如何，這些都會直接影響到后勤財務管理的效果。

（三）預算管理意識和成本管理意識淡薄

后勤財務預算管理意識淡薄，首先表現在對預算管理的不重視。當前，高校后勤部門的收入有一部分是通過學校撥款而來的，資金的無償使用使得后勤部門不重視預算管理和成本管理，甚至是為了持續地獲得高校撥款而不節約學校資金。其次是預算管理體制不完善，一是高校后勤的預算編制不全面，存在著由高校撥款的專項經費有編制預算，如防疫專項資金、后勤維修專項等，而自負盈虧的部門如飲食服務中心、門診部等并沒有編制預算的現象。二是預算調整隨意性，沒有嚴格地執行已通過審核的預算，預算調整頻繁隨意，預算的嚴肅性和權威性不足。三是缺乏對預算執行情況的分析，“重核算、輕管理”的現象一直存在，未能對預算執行中存在的問題進行有效分析并做好控制。

后勤財務成本管理意識淡薄，表現在對成本的控制意識不強。一方面，后勤財務核算系統只是負責把成本記錄下來，而并未對成本加以分析控制。長期以來，由于后勤部分實體部門有高校撥款彌補虧損，導致了后勤部門對成本的控制意識淡薄，后勤部門存在著虧損由學校負擔，盈利由自己獲得的僥幸心理，對成本的控制缺乏積極主動性。另一方面，由于沒有對成本管理進行考核，權責關系不清晰，無相應的獎懲措施等，造成后勤人員對成本的控制不積極。另外，高校后勤盈利的財務目標不強烈，后勤人員未能從提高經濟效益的角度來控制成本，也造成了成本管理的缺失。

（四）缺乏有效的內部控制

后勤財務缺乏有效的內部控制。一是內部控制意識比較淡薄。后勤財務的會計核算基礎是收付實現制，這種核算制度不利于對成本和經濟效益的反映，導致了內部控制意識淡薄。另外，管理者不重視內部控制，甚至以為內部控制是財務部門的事情，與其他崗位無關，導致了內部控制工作不能全員參與，對內控的重視程度低。二是內部控制體系不夠健全。目前后勤部門主要用高校的財務制度來作為內控制度，對所有的經濟業務都參照高校統一的財務制度，并沒有針對自己的獨特性建立適用本身的內控制度。對有些實際問題的解決有時又是靠往年經驗，隨意性大，無章可循。三是財務人員更換頻繁。財務人員經常輪崗，導致后勤的財務工作長期不被熟悉，沒有固定的財務人員對后勤財務工作進行長期跟追，某些財務工作在頻繁地交接中會被遺漏，如有些長期掛賬沒有處理，不能保障資產的安全。

（五）缺乏有效的績效考核機制

高校后勤各部門的業務種類繁多，支出也較隨意，頻繁地調整預算，預算不足的現象也經常發生。項目花了錢，但其效益如何卻不得而知，這就是對資金使用效益缺乏有效的績效評價。高校通過每年的年度預算執行情況對后勤部門資金使用情況進行考核，但這種簡單的考核方式只能判斷后勤部門的預算執行完成情況而未能對資金的使用效益進行分析。另外，高校并沒有形成有效的獎懲制度，無法調動后勤人員的工作積極性和主動性，也沒有相應的激勵措施，考核工作往往流于形式[3]，后勤人員對于這樣的考核機制有時只是敷衍對待，不能引起后勤部門的重視。

由于后勤部門的部分經費來自高校撥款，當年不使用完畢可能會導致第二年學校的撥款減少，故存在著不考慮經濟效益，拼命花錢的現象。而某些需要自負盈虧的部門，如飲食服務中心，學校承諾給與一定額度的虧損補貼，管理人員也不重視其盈利與否，甚至存在每年保持虧損金額與高校補貼金額一致的情況，目的是為了獲取學校補貼。而以上種種，主要是因為考核機制不完善，無法引導后勤部門提高資金使用效益。

（六）智能化程度不高

在當前新冠肺炎疫情下，很多高校都建立了網上預約報賬等新型報賬系統，逐漸實現無紙化、不見面的新型報賬方式。通過新型智能化財務報賬系統，可以利用機器人等智能方式準確無誤地判斷發票的真偽，抓取關鍵信息自動生成財務數據，大大減少財務人員的工作量，提高財務工作的準確性。然而，由于財務智能化處于起步階段，部分高校仍未將后勤財務納入智能化報賬系統，后勤財務仍然采取傳統的現場報賬方式，智能化程度低。后勤財務業務量大，智能化程度低導致財務人員在繁雜的數據核算中耗費大量的時間，工作效率低下，無法抽取更多的時間對后勤財務進行更深入的分析和管理。

四、高校后勤財務管理改進的對策

（一）明確后勤財務管理目標

高校后勤是一個復雜多元的部門，后勤部門首先必須為學校穩定發展和正常運行提供基本保障，以學校的發展大局為重點開展工作。但是，后勤實體部門也具有營利性質，它也是一個追求利潤的經濟實體。高校后勤既是服務部門又是營利部門，同時具備社會屬性和經濟屬性。因此，后勤部門在定財務管理目標時不能“一刀切”，要區別對待不同的實體部門，設立不同的財務管理目標。對于追求營利的部門要注重經濟效益，追求服務性質的部門要注重社會效益，統籌兼顧營利性和服務性[4]。要針對不同的部門明確合適的財務管理目標，而不能籠統設立，毫無重點。明確了后勤財務管理目標后，要努力實現節約資源消耗和提升服務水平，提高資金使用效益。

（二）建立健全的財務管理制度

自2019年開始實施《政府會計制度》以來，要求行政事業單位都必須按照新的政府會計制度進行會計核算，也就是在原來收付實現制的基礎上引入權責發生制，實現“雙功能、雙基礎、雙分錄”。后勤財務管理應該在新的政府會計制度的基礎上，緊密聯系自身的經濟業務現狀與財務管理目標，及時制定并出臺適用于后勤部門的財務管理制度，績效考核制度等，更加注重績效管理、預算管理、成本管理等，進一步規范后勤會計行為，建立更加健全的后勤財務管理制度。

（三）加強后勤財務預算管理和成本管理

加強后勤財務預算管理，首先，要提高對預算管理的重視，凡事不預則廢，預算在整個財務工作中起到引領的作用，為財務工作指明方向，科學的預算為財務工作的順利開展奠定了基礎。其次，要完善后勤預算管理制度，科學合理的預算管理制度是制定好預算的基礎，是財務預算管理的重要參考依據。要改變傳統的預算管理方式，實行全面預算管理，全員參與預算管理，預算管理覆蓋全部的業務。在預算執行過程中要強調預算的剛性，不可隨意調整預算，樹立預算嚴肅性。再次，在預算執行過程中要進行績效分析與考核，才能及時發現預算執行中存在的問題并更好地解決。

加強后勤財務成本管理，要樹立成本意識，完善會計核算體系，對成本進行及時的分析。控制采購成本和人員成本等主要成本，對采購供應商要進行公開招標，并對中標供應商定期進行考核和評價，力求選取到價廉質優的供應商。另外，要控制人員成本，對于有盈利的實體部門，不能將盈利額全部用于發放人員經費，加大用工成本。對于有學校彌補虧損的部門，不可為了獲取彌補經費而不顧成本。要制定獎懲措施，對能控制成本的部門進行適當的獎勵，不能完成成本控制的進行適當的懲罰，以激發其控制成本的積極性和主動性。

（四）完善后勤財務內部控制

完善后勤財務內部控制，一是要提高內部控制意識，加大內控宣傳力度，讓全員認識到內控的重要性和提高內控參與度。加強對人員的培訓，強化理論和制度的學習，暢通信息溝通和反饋渠道，提高全員內控意識。二是建立健全內部控制制度，根據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》的要求，結合后勤實體自身的經濟業務特點，大膽創新，建立適用于自身的內部控制制度，確保經濟業務的進行有規可循。定期對內部控制制度的建立和實施情況進行監督，以及時發現內部控制缺陷，不斷完善建立更加科學的內部控制體系。三是穩定后勤財務人員，財務人員的更換不能太過頻繁。穩定的財務人員有利于對財務工作更深入了解分析和進行更好的財務管理。財務人員的長期跟蹤能充分地了解到整個經濟業務的來龍去脈，能更好地根據其業務特性提出更加合理的操作方法，有利于保障資產的安全和業務的規范。

（五）建立有效的績效考核機制

建立有效的績效考核機制，將成本控制情況、預算執行情況、盈利情況、合法合規情況、相關人員的滿意度情況等納入考核范圍，將其與后勤人員履行經濟責任、管理責任等直接掛鉤。對于能達到考核目標，執行結果良好的部門和人員要給予適當的獎勵，對于未能完成考核目標的要進行適當的懲罰。將考核結果與人員晉升、績效發放、解聘等行為掛鉤，這樣能調動起后勤部門人員工作的積極性和主動性，使考核發揮更加有效的作用。

（六）提高后勤財務智能化水平

后勤財務智能化要緊跟時代的發展，將網上預約報賬、網上審批、電子化流程、決策分析系統等智能化手段引入后勤財務機制，讓數據多跑路，師生少跑路，減輕報賬人員負擔。智能化手段能大大提高業務操作的準確性和快速性，提高工作效率，減輕財務人員負擔，使財務人員更好地管理好后勤財務，實現雙贏局面。

五、結語

伴隨著高校后勤財務改革的深化，高校應緊跟時代的腳步，面對不斷出現的問題，及時發現，及時分析，及時解決，不斷地探索、創新和發展更適合高校后勤財務管理的體制與方法，使后勤財務管理工作做得更好，保障后勤良好的運轉，更好地為師生服務，做好教育事業發展的堅實后盾。