數字化轉型背景下企業OKR的應用與實踐
——以A公司為例

高 姍 楊 婧

（廣東郵電職業技術學院，廣東 廣州 510630）

OKR是一種由硅谷的互聯網和高科技企業率先應用推廣的管理方法，被認為有助于創造平等、開放、充滿尊重的組織文化，從而更廣泛地調動員工積極性、聚焦團隊目標、提升組織應變能力，進而幫助企業更敏捷地應對易變、不確定、復雜、模糊的外部環境。在我國政企機構數字化轉型背景下探討OKR的應用及其推廣意義深遠。

一、目標與關鍵結果法的起源及定義

（一）OKR的起源

目標與關鍵結果法（Objectives & Key Results，以下簡稱“OKR”），是由美國企業家安迪·格魯夫（Andy Grove）首創的管理方法。安迪·格魯夫援引現代商業管理思想家彼得·德魯克（Peter）的目標管理法（Management By Objective，以下簡稱“MBO”）的理念，結合自身在美國硅谷企業的管理實踐，總結出一套新的由公司、團隊和個人協同制定目標的方法。該方法于1971年首次引入英特爾公司管理實踐[1]，并率先被谷歌等硅谷IT企業進行深化運用和推廣。

（二）OKR的定義

OKR的目標（Objectives）是指具體的方向和承諾，關鍵結果（Key Results）是指達成目標所需的可預見、可衡量的里程碑。OKR是一套集全組織力量聚焦于對所有人都共同重要事項的管理方法；是一種企業、團隊、員工個人目標設定與溝通，通過結果去衡量過程的績效管理法[1]；是一種能夠促進員工與團隊協同工作的思維模式[2]。

（三）OKR的特點

OKR與關鍵指標法（Key Performance Indicator，以下簡稱“KPI”）、目標管理（Management By Objective，以下簡稱“MBO”）同被廣泛應用于企業管理實踐，三者間互有聯系及區別（如表1所示）。

表1 OKR與KPI、MBO特點對比

KPI與OKR的關鍵區別在于“O”。KPI來源于工業制造繁榮期誕生的泰勒科學管理原理，在經營邏輯相對穩定的環境下，通過對衡量成功的所有關鍵指標進行考核并與個體薪酬掛鉤來提升管理效率[3]。OKR起源于市場、客戶變化加劇，知識和創新要素占比攀升的時期，通過對目標和關鍵結果的過程追蹤衡量知識型員工的產出和生產活動，強調激發員工的內在動機。KPI可以是OKR關鍵結果的來源，而OKR更聚焦企業的戰略目標[4]。

MBO與OKR的關鍵區別在于“KR”。KPI是對MBO“聚焦目標”概念的繼承以及優化。OKR將目標與關鍵結果創新性地結合，通過公開透明、上下協同、季/月度動態更新的跟蹤機制，重視過程管理，用關鍵結果衡量工作績效；不依賴薪酬考核等外部激勵，更加鼓勵挑戰和創新。

（四）OKR在中國企業界的推廣

2014年，谷歌上傳的OKR內部培訓視頻給當時國內企業帶來啟發，知乎、豌豆莢等互聯網公司率先試用，緊隨其后的華為等知名企業的成功應用帶來示范效應，促使OKR在國內迅速推廣。目前我國使用OKR的企業已遍布互聯網、高科技以及傳統制造業、服務業等各個領域。

數字化轉型對傳統企業管理的挑戰。2017年，數字經濟首次被寫入我國政府工作報告，正式成為國家戰略。黨的十九大報告進一步明確了“數字中國”建設構想，政企機構紛紛擁抱數字化轉型[5]。其中，如何化解組織內部數字化轉型阻力、培養和留住數字化人才是常見問題[6]。傳統的管控型管理模式具有組織結構森嚴、制度嚴格、流程固化、層層匯報等特點，難以滿足數字化轉型變革對組織和員工的敏捷性要求。

二、A公司的OKR應用與實踐

（一）應用背景

近年來，隨著數字化經濟帶來的內外部環境變化，A公司面臨著服務競爭力不足、利潤率下降等問題。為此，A公司確立“成為產業數字化市場主導者”的愿景，將業務發展重點從傳統的經營固網語音、數據、互聯網接入業務，轉移至發展5G、云、大數據等新型業務。這對企業的管理模式、人才建設等多方面工作提出了更高的要求，亟須企業聚焦目標、凝心聚力，推動數字化轉型。A公司希望通過推廣OKR，塑造公開透明、協同共贏、創新挑戰的企業文化，為企業改革營造積極的內部環境。A公司將OKR作為一種促進溝通、協作和自我激勵的工具使用，在保持運用KPI作為績效管理辦法的同時，通過OKR工作法優化績效目標完成的路徑。

（二）實施步驟

分批試點。在起步階段，A公司采用管理層發起倡導、各部門自主申報試點的方式進行推廣。通過組織試點部門及上級領導共同參與培訓導入OKR理念，現場共創形成管理層、部門及員工三級OKR，并通過提供信息化應用工具及相關指引，幫助試點部門自主推行OKR。鼓勵分享、促進傳導，在1個季度內分3批組織試點，覆蓋90%部門及員工。

全面應用。當全部部門都申請OKR試點后，在公司層面召開啟動會議，宣布全面推廣OKR。一是規范動作，結合業內最佳實踐及試點經驗編撰及發布正式的操作指引；二是確定統一的OKR信息化管理平臺，引導全員上線應用；三是明確機制，要求部門領導掛帥、部門骨干擔任OKR大使，確立了定期經驗分享及獎項評選辦法等運營機制。

長效運營。針對各部門的OKR制定、共識、執行、復盤、總結5個環節，以及每個環節的實踐動作、內容形式、頻率、角色參與情況分季度和年度進行動態跟蹤，如圖1所示。

圖1 季度循環表

采用多種方式進行跟蹤，一是通過OKR信息化管理平臺，可提煉各部門及人員設定目標的數量以及與他人目標對齊數量等數據，以此判斷使用活躍度；二是通過打造以部門OKR大使為核心的社群，增進互動，即時了解各團隊OKR實踐動態；三是定期組織集中分享，群策群力，讓OKR實踐做法、心得以及問題解決方案在部門間傳播。

（三）保障機制

組織保障。公司領導牽頭OKR推廣工作；各部門負責人是部門OKR的責任人和主抓手，決定部門OKR運行及獎勵規則；部門推選骨干擔任OKR大使，負責解決各部門實施中遇到的具體問題；培訓部門配置OKR運營團隊落實長效跟蹤機制，協助各部門OKR工作法落地。

平臺支撐。公司選用市面知名軟件作為統一的OKR信息化辦公平臺，為全體員工開通賬號，為部門負責人及大使設置管理權限，引導OKR線上填寫及常態更新。該平臺支持群組對話、線上會議、行程提醒、共享文檔等多種日常辦公功能，便于員工在日常辦公應用時無縫嵌入OKR應用。

激勵機制。采用精神獎勵與物質獎勵進行正向激勵。在精神獎勵方面，部門內部可自主推選OKR實踐優秀個人，公司層面通過對各部門OKR實踐活躍度數據進行積分評比OKR實踐優秀部門及OKR大使；獲獎部門代表及個人由公司領導頒獎，并當眾分享心得及成果。在物質獎勵方面，公司劃撥資金給各部門自主使用，部門可根據OKR實施情況，自主制定評選規則分配資金。

（四）實施效果

如何在實踐中體現聚焦、協同、公開透明、自下而上參與反饋、激發基層的事業熱情等特征是衡量OKR效果的關鍵。在A公司OKR推行一年后經對員工及運營團隊調研顯示，OKR的應用在聚焦、透明、協同等方面皆有效促進工作效率提升，但也存在許多挑戰。

1.OKR應用取得的成效

目標更聚焦。在原有KPI考核管理體系下，衡量結果的指標量多面廣。OKR能幫助團隊在龐雜的要素中聚焦與企業戰略關聯的3至5個核心目標，也能助力員工理順自我目標與企業宏觀目標的邏輯關系，從而更清晰定位自己的角色及工作重心，感知并提升自我價值。

管理更透明。原本部門之間以及員工之間的目標及落地情況并不透明，而通過OKR信息化管理，全公司的目標及關鍵結果以及完成情況在信息平臺公開，便于彼此監督，營造重視承諾的環境，有助于改進內部評價信度，促進管理者及員工的自律。

協作更順暢。公司在部門多、分工細的組織結構下，存在團隊壁、部門墻問題，OKR對縱向和橫向對齊的要求，有助于縱向上下統一步調，橫向推動跨部門、跨團隊合作。此外，OKR信息化辦公平臺在個別部門還被應用于與外部企業的協作，通過向核心合作伙伴開放賬戶權限，共享目標、進度，有效促進生態合作與聯動。

2.實際應用中存在的問題與挑戰

組織難題。A公司有著多年的管控型管理歷史，員工普遍習慣自上而下、層層管控的工作推進路徑。OKR在公司及各部門的推廣效果，基本取決于各級管理者的支持與投入程度。來自部分管理者的不理解、疑慮、消極應對，讓各部門OKR應用情況良莠不齊。

落地走形。A公司在啟動期為更快推廣OKR，從人工成本池中劃撥資金予以激勵，這讓OKR與員工薪酬實際關聯起來。同時，運營團隊為規范動作采用了OKR應用情況積分制考核、公開排名等促動形式，引發了部分員工關于OKR落地形式化、KPI化的擔憂。此外，OKR的制定、對齊、跟蹤、評分、復盤等環節在各部門實踐時都存在不同程度的問題，導致效果打折扣。比如目標與戰略關聯不強、過高或過保守、沒有設置優先級，關鍵結果不符合SMART原則，過度對齊弱化責任，未能定期跟蹤目標完成情況，評分反饋不夠，復盤會議低效甚至走過場等等。

長效推進難題。在OKR推廣一年來，運營團隊發現部門經驗分享等互動活動的參與率、線上管理平臺使用頻率出現下降趨勢，體現出企業自下而上的OKR運用動力未被完全激活，仍需要堅持長期促動，并不斷優化組織跟蹤方式。

三、推進企業OKR應用的建議與展望

（一）實踐優化建議

明確適用基礎。結合前文論述可知，OKR更適用于外部環境復雜、知識型員工較多的企業，并非適用于所有企業。因此，在推廣OKR前，企業管理層應明確戰略目標，對OKR實踐與企業戰略的關聯性、適用性以及承受力有清晰認知及預期。如A公司在數字化轉型背景下明確的愿景目標以及作為大型央企所具備的資源調配能力和管理人才儲備是其順利推廣OKR的基礎。

助推改革落地。深化改革對于國有企業，尤其是對于A公司而言是必須長期堅持的工作主題。如何凝聚共識、集中資源，面向增量和不確定性的領域抓好改革工作以完成戰略目標是所有企業的管理難題。而OKR就是確保將整個組織力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要目標的管理方法，通過經常性地更新目標及跟蹤關鍵結果，驅動團隊成員不斷提升自身設置目標、橫縱向對齊、對標結果、總結反思的能力。這有助于改善目標設定、讓改革路徑清晰化，加強溝通協作，助推改革落地。企業在OKR實踐過程中，可先將OKR作為深化新興領域改革的抓手，趁勢而為、有的放矢、共同推進，在一定階段經評估合適后再推廣至其他傳統領域。

堅定信念和初衷。OKR作為一種新方法，需要企業每位員工都經歷從認識到理解到實踐的過程，需要不止一個階段的探索才能找到合適的節奏和方法。企業在確定推廣OKR后，應堅守實踐初衷，關注每個階段的進步，并積極將之公開、促進交流、鼓舞士氣，對于困難持續溝通、激發團隊解決問題的能力。如A公司當前的問題大多是階段性的，相信通過持續的運營迭代和深入實踐可以逐步得到改善。

堅持靈活推進。目前OKR在我國推廣應用歷史尚短，仍缺少最佳實踐，且不同的企業對OKR的定位及落地方式必然不同，企業需在實踐中不斷創新調整，找到合適的路徑。在推進過程中要力求簡便，緩解員工因不習慣新事物而造成的阻力。同時也要堅守OKR的核心特征，預防異化變形。如A公司獎金激勵固然便于前期推廣，但當物質激勵作為一種長效機制并與KPI共用成本池時，如何避免OKR形式化問題值得后續關注。

（二）企業數字化轉型背景下OKR應用展望

OKR與數字化轉型共生共贏。近年來，企業的數字化轉型實踐多半經歷了從工業化思維向互聯網思維轉型、組織結構向平臺化轉型的過程，通過建立以跨部門業務流程優化為切入點的扁平化動態組織，圍繞客戶創造價值。OKR聚焦、協同、透明、挑戰的特點，是企業凝聚力量、沖破科層制阻礙、組織轉型變革的理想工具。從另一個角度來看，企業推動OKR實踐與推動數字化轉型所受的阻力往往是同質的。因此，在OKR應用過程中，需要更審慎地面對遇到的問題，考慮OKR實踐是否足夠深地嵌入數字化轉型進程、是否有改進空間，而不是簡單歸咎于工具本身。

此外，傳統績效管理在數據的采集上耗費大量時間成本，數字技術提高了數據精準采集、共享的效率，為企業減少微觀管理、實現賦能管理提供了技術支撐[7]。OKR與企業數字化管理系統的融合，能讓OKR的追蹤跟進、推廣應用更為便捷。而社會通用的信息平臺，越發難以滿足企業的個性化管理需求。因此，打造契合自身需求特點的數字化管理中臺，將OKR理念及目標跟蹤機制嵌入其中，是企業推動數字化轉型、成就技術進步與績效優化共贏的重要路徑。

（三）共筑數字化生態網絡

數字化轉型不僅由數字技術所驅動，其內涵更是囊括了核心企業、用戶、供應商、中介機構等關聯主體的互動作用，他們彼此協同形成了以價值為導向的生態網絡，全方位推動數字化變革[8]。A公司將核心合作伙伴納入本企業OKR信息化平臺的實踐經驗為數字化轉型工作提供了很好的借鑒意義。企業通過OKR公開本企業目標及關鍵結果，讓合作伙伴在平臺上根據自身的資源稟賦優勢、生態站位認領目標、即時更新工作進度，構建了跨單位的目標管理及信息互動平臺，有助于推動生態合作、鼓勵良性競爭，為企業以及利益相關的生態主體形成合力，共同推動數字化轉型創造了更好的條件。