機場業務外包全生命周期管理研究

鄭惋月

（重慶江北國際機場有限公司，重慶 401120）

一、引言

業務外包，是指將企業非核心的、次要的或輔助性的功能或業務，依據服務協議，交給企業外部的專業服務機構，借助他們的專業優勢來提高企業整體的效率和競爭力，而自身集中專注于那些能體現本企業競爭優勢的功能和業務[1]。業務外包主要分為產品外包和服務外包。產品外包的生產和消費不是同時發生的，風險一般相對可控，而服務外包的生產和消費是同時發生的，受人和環境的影響非常大，風險較難控制。機場作為企業，業務外包主要是服務外包，通過引入優質的社會資源，進行專業化的合作運營，進一步鞏固機場的安全基礎，提升機場的運營效率和運營品質，更好地服務旅客、貨主和航空公司等。

實踐中，由于機場具有不間斷運行的屬性，機場業務外包的實施過程具有明顯的連續性和階段性特點[2]。基于此，分階段研究其全生命周期各階段，對發揮業務外包管理模式的作用，推動機場高質量發展，具有較強的針對性和現實意義。

二、業務外包全生命周期的階段劃分

根據業務外包實施的各階段特點，業務外包項目全生命周期可以分為項目立項、項目引入、項目實施和項目評估四個階段，各階段環環相扣、交織循環。

（一）項目立項階段

在該階段，業務主管部門需根據業務特點，確立出核心業務，進而結合自身需要，確立外包業務目標，作好外包規劃和外包策劃，為項目后續各項工作做好準備、奠定基礎。

（二）項目引入階段

在該階段，根據市場供給情況、項目規模、項目特點和項目要求，采用合理、科學的方式選擇供應商，如公開招標、比選采購或定向談判等形式，并根據采購結果，通過簽訂外包合同或服務協議等形式與選定的供應商建立權力出讓的標準和法律證明。

（三）項目實施階段

在該階段，供應商依約履行合同，業務主管部門根據合同條款、機場各級規章制度對其履約情況進行監管，其監管質量是供應商能否嚴格履行合同、保證服務質量的關鍵，也是機場安全、服務、運行的重要保障。

（四）項目評估階段

在該階段，對于合同到期的業務外包項目，既要做好合同結果驗收、物資交接、相關費用結算等工作，也要就項目預期目標達成情況進行評估，并總結經驗、查找問題，充分考慮下一步工作的開展。

三、機場業務外包全生命周期管理的“四個一”管控模式

業務外包管理考驗機場管理的水平，為強化全生命周期業務外包管理，推動機場高質量發展，基于分階段研究，提出建立健全“四個一”工作機制，即項目立項“一張圖”、項目引入“一盤棋”、項目實施“一張網”、項目評估“一本賬”，形成謀劃、決策、執行、優化的完整閉環和回路。

（一）畫好項目立項“一張圖”

“一張圖”是項目立項，明確干什么，是業務外包項目的導航地圖。

1.綜合評估把“方向”

根據業務外包戰略目標和業務規劃，建立健全業務外包評估框架，精準把握業務外包方向。實踐過程中，應將業務外包范圍、人力資源現狀、成本費用以及對機場主業核心業務、技術水平、安全管理的影響等內部因素，連同市場資源稟賦程度等外部因素納入綜合評估框架，分析業務外包的必要性、經濟性和可行性[3]，為能否將該業務進行外包提供依據。一般來說，就機場而言，基于安全是民航的生命線，在評估時還需特別考慮業務安全性，即根據各業務類別與安全的緊密程度進行篩選，機坪運行、跑道和助航燈光管理、空防管理等與核心安全業務相關的業務不宜外包，而那些與主業核心能力關聯度低、安全標準要求較低、技術標準高、可控度高、人員投入大、人工成本高等業務，如保潔、保安、維修等業務就適宜外包。

2.精準策劃繪“主線”

業務主管部門根據項目需求和歸口分析，確定需要通過外包實現的業務部分，對外包需求主線進行細化，建立外包項目立項方案，為后續項目引入和項目實施奠定基礎。既包括業務范圍、工作內容、工作量及計量方式、工作標準等“主框架”，也包括人員配置要求、外包服務期限、績效考核標準等“小細節”。

3.科學定價定“基調”

外包費既是業務外包實施的基礎，其金額高低也是業務外包成功與否的重要衡量標準。因此要把握“降本增效”主基調，合理確定業務外包服務價格，以期達到控制成本、提高效率，充分發揮社會資源效益的目標。根據市場調研結果，確立合適的費用測算方式和費用測算標準，以外包服務期限、人員配置要求、各類費用組成、服務質量標準為基礎，對業務外包成本進行科學、合理地計算。在實踐過程中，還可選擇多種費用測算方式進行綜合評估比較，以得出既滿足實際需求又成本可控的結果。如保潔服務外包項目中，可按照人工成本、物料成本及管理費的構成要素進行費用核算，也可采取按清潔面積、清潔數量等工作量進行計量的方式。

（二）下好項目引入“一盤棋”

“一盤棋”是項目引入，明確怎么干，是業務外包項目的實施路徑。

1.統籌規劃布“棋局”

凡事預則立，不預則廢，科學規范的采購規劃有助于實現業務外包目標。一是根據業務發展、項目進展情況以及各環節流程制度要求，綜合考慮流標、項目交接等特殊情況，統籌編制招標采購計劃，加強動態管理，早啟動早準備，提高采購計劃的執行效率；二是對不同特點的外包項目進行分類匯總，并根據合同期限和實施時間相近、可批量實施的原則，將同一業務類型的項目形成批量規模，增加競爭吸引力，發揮集中采購的優勢，同一時間就多個同類型項目實施采購，提高采購效率，降低采購成本。

2.細查理順謀“棋路”

一是完善業務流程，按照合理、必要的原則設置各項采購業務流程，建立符合各項業務特點的采購方式及其適用條件、操作流程、定標程序等，做到既規范又高效；二是加強標準文本的應用，制定和完善適合業務特點的標準化文本，例如，采購各環節可統一使用的采購文件、評標辦法、合同文本等，預防招標采購及合同簽訂過程中可能出現的不規范行為，提高工作效率，保證文本的嚴謹規范。為適應采購需求及法律法規的變化，還應定期征集各單位意見，及時修改調整示范文本。

3.過程監督行“棋勢”

業務外包服務采購工作是一項程序性極強的工作，為了防止采購過程中的違法違規行為發生，對采購全過程進行監督必不可少。一方面，應構建覆蓋采購全過程的監督體系，梳理出采購全過程各環節的風險點、風險特征和風險對象，加強對易發風險環節和風險對象的監督，各環節落實經辦人員留痕管理，便于問題回溯倒查；另一方面，應加強經辦人員的能力建設和作風建設，提高經辦人員的風險意識、紀律意識和廉潔意識，切實加強經辦人員的管理能力和執行能力。

（三）織好項目實施“一張網”

“一張網”是項目實施，明確怎么管，是業務外包項目的關鍵環節。

1.鍛造隊伍建設核心點

外包隊伍和監管隊伍是項目實施的基礎，是保障業務外包服務質量的關鍵。一是嚴把“三關口”，打造一支素質、能力“雙過硬”的業務監管隊伍。把好廉潔關：建立外包項目關鍵崗位人員名單，納入各單位廉潔風險防控體系，強化思想教育，增強拒腐防變能力。把好能力關：“打鐵還需自身硬”，加大專業培訓力度，讓監管人員懂監管、善監管、能監管，確保監管執行到位。把好監督關：建立管思想、管工作、管作風、管紀律的從嚴管理體系，營造風清氣正的政治生態環境。二是關注“三要素”，培育一支專業、協同的外包隊伍。關注隊伍的“量”：加強供應商人員配置、人員資質、流動情況等監管，建立意識形態網格化管控機制，確保外包員工隊伍穩定。關注隊伍的“質”：通過現場抽問、技能比武、應急演練等形式，不斷檢驗和提升現場工作人員的服務技能、安全意識和應急處突能力。關注隊伍的“效”：注重文化協同，通過周例會、月度協調會、攻堅小組等平臺，以及優秀駐場單位、優秀員工等評選活動，增強供應商對機場文化的認同感，使其主動融入機場，提供與機場文化、需求相匹配的專業化服務。

2.緊盯業務監管根本線

建立質量保證體系、強化對服務外包合同履約全程的監督，確保監管落實到位。一是建立健全監管體系。根據各級外包管理相關制度文件，搭建起規范的業務外包管理流程，形成標準明確、職責清晰、管理有效的監管體系；建立、完善全過程監管臺賬，在合同檔案、服務考核、用人用料、驗收結算、溝通處置等外包項目各個重要環節均要做到有跡可循，有賬可查。二是細化項目監管內容。具體管理內容因項目而異，例如，服務類項目應對服務禮儀、服務質量、應急處置等進行重點監管，維保類項目應對維修標準、設備正常率、響應及時程度等進行重點考核。三是建立多級監管機制。一方面，構建“班組初審、科級復核、部級終審”的三級監管機制，對供應商績效考核結果實行集體決策、層層把關、形成閉環；另一方面，引入服務對象第三方滿意調查，如針對航站樓保潔外包供應商，可隨機選擇旅客、駐樓單位工作人員等進行評價，亦可借助 ACI 等行業服務質量測評數據，客觀評價供應商工作質量、服務質量等與合同要求之間的適配度[4]。

3.織牢外包管理基本面

一是實行競爭合作外包模式。外包規劃時，合理劃分項目標段，且要求各標段非同一供應商，從而引入不同的專業化市場供應商，不僅可以通過在服務質量方面相互競爭、工作管理方面取長補短來促進外包供應商的不斷提高，還可以在某個供應商非正常退出時，其他同類的供應商及時補充，保障過渡期間業務工作的無縫銜接。二是建立動態研判及應急保障機制。業務主管部門應定期通過信用中國、天眼查等平臺對供應商履約能力進行盡職調查，如財務狀況、行業許可情況等；針對供應商臨時中斷或非正常退出，還應根據業務類型，建立不同的應急機制，如基于供應商資源庫進行補充，同類型供應商臨時補充等。三是建立溝通協商機制。如遇新冠肺炎疫情等不可抗力因素，或受施工改造等影響，服務內容、服務范圍等有調整時，業務主管部門應與供應商積極協調，通過簽訂補充協議，對調整的服務需求及費用進行重新約定，既降低了雙方損失，也規避了合同執行風險。

（四）算好項目評估“一本賬”

“一本賬”是項目評估，明確怎么改，是業務外包項目的前進方向。

1.算好“經濟賬”

一是評估實際支付金額與合同金額之間的差額，確保合同費用執行到位，避免出現合同費用超額支付的審計風險或合同費用未執行完畢的法律風險。二是評估供應商實際投入金額與合同金額、費用測算標準的差額，重點關注供應商各項費用的實際構成，為后續項目立項時費用測算標準和測算方式的確定提供依據，并借此探索項目降本增效的可行性方向，如保潔外包等勞動密集型項目中，由于供應商員工中存在已退休返聘人員，供應商實際未給全員社保的實際情況，故可考慮在費用測算中，對人工費用測算標準進行調減，大大降低人工成本。

2.算好“明白賬”

一是評估合同內容與現場執行情況的偏差點，如人員崗位及人數等配備情況是否滿足現場需求、有無優化可能性，設施設備配置種類與數量是否滿足現場需求，外包服務商績效考核細則及標準是否適宜等，為下一個外包項目提前做好鋪墊。二是評估現有監管人員配置、監管模式是否滿足外包管理需求，是否能有效控制業務外包風險，如注重過程監管還是著重結果管控，設一人監管還是多人監管，多人監管時管理職責的劃分是根據監管對象抑或是監管要素等。

3.算好“長遠賬”

一是評估項目的可行性，結合項目實施過程中產生的風險、供應商的市場行情及變化趨勢等，對外包風險是否可控以及繼續外包的可行性進行評估。二是評估項目優化提升的可能性，根據“經濟賬”和“明白賬”，結合業務范圍調整等情況，可從外包范圍、人員配置、績效考核等方面梳理項目優化提升舉措，亦可嘗試從外包項目分立、整合等大局角度進行規劃調整。三是評估供應商的綜合表現情況，設置多維度評價指標，對供應商的工作質量、服務質量、安全管理、用工管理和財務狀況等進行多維度評估，一方面，將表現良好的供應商，列入供應商庫，為后續市場評估、應急談判等階段提供參考，另一方面，針對長期需求且穩定的業務外包項目，可視情況與優質的供應商建立長期合作關系，讓供應商敢于投入、舍得投入，業務主管部門方便管理，減少工作流程，降低管理成本。

四、結語

業務外包是機場有效降低成本、強化核心競爭力、提高運營效率、減少運營風險的重要手段，也是機場改善管理質量、提高服務水平的必由之路。項目立項“一張圖”、項目引入“一盤棋”、項目實施“一張網”、項目評估“一本賬”，“四個一”環環相扣，為機場業務外包全生命周期管控提供了基本遵循，使業務外包更有序、更有效、更有生命力，對機場高質量發展具有十分重要的作用和意義。