國有醫藥流通企業集中采購的功能設計與職責定位

張 欣

（重慶醫藥（集團）股份有限公司，重慶 401120）

一、醫藥流通企業集團組織集中采購的背景

2016年12月中旬，國務院醫改辦會同國家衛計委、食藥監總局、國稅總局等8部門發布《關于在公立醫療機構藥品采購中推行“兩票制”的實施意見（試行）》（以下簡稱“《實施意見》”）?！皟善敝啤笔侵杆幤窂纳a企業到流通企業開一次發票，流通企業到醫療機構開一次發票。

（一）醫藥新政的相繼出臺

“兩票制”前，我國醫藥流通行業呈現出企業數量多、規模小、行業市場集中度過低、流通環節過多的特點。2016年12月，商務部發布了《全國藥品流通行業發展規劃（2016-2020年）》，鼓勵藥品流通企業通過并購重組等多種方式做強、做大，加快實現規?；?、集約化和現代化經營，同時提出，到2020年，培育形成一批網絡覆蓋全國、集約化和信息化程度較高的大型藥品流通企業。緊接著，“兩票制”、醫院藥品集團采購（GPO）等政策陸續出臺，醫藥流通行業銷售渠道被扁平化。種種政策的深入執行，都持續推動了整個行業的重新洗牌，我們可以清晰地看到，“兩票制”后，藥品流通格局發生了重大調整，一些區域性的大型醫藥流通企業雖然通過深耕當地醫療網絡資源建立起了差異化競爭優勢，但發展壓力依然巨大，而實力偏弱的中小型醫藥批發企業則面臨生死存亡的嚴峻挑戰。

在行業價值鏈重組及各方利益博弈下，醫藥流通企業開始調整其經營思路和戰略方向，并購重組成為主流，大型醫藥流通企業均通過并購重組實現了外延式增長。商業集中度進一步提高，大型醫藥商業變得更大，市場向頭部集中，形成了以總部為大本營、全國各地全面布網的發展格局。如何實現對異地子公司的有效管控，如何在總部與異地子公司之間實現資源雙向輸入、優勢互補、協同發展，成為頭部企業思考的重要課題。

（二）市場競爭的日益加劇

現階段，醫藥流通企業盈利能力受限，仍是以藥品進銷價差為主要收入來源，依舊是兩頭受擠壓、毛利微薄的藥品經銷商或藥品配送商。藥品流通行業長期處于一片“紅?！保魃虡I體之間互相滲透，市場競爭異常激烈。如何廣泛引進資源、開拓市場，如何控費降價、降本增效，成為需要企業長期解決的難題。

在此背景下，基于企業的不斷發展壯大，集團戰略業態省外不斷延伸，企業集團組織集中采購逐漸成為推動企業內生式增長的有效途徑，2020年暴發的新冠肺炎疫情，對藥品供應鏈的嚴峻考驗，也從另一個側面證明了集中采購的深層次意義。

二、醫藥流通企業集團組織集中采購的必要性

傳統分散采購模式下，受關鍵績效指標（KPI）考核的驅動，企業集團內部分、子公司往往違背集團整體利益最大化原則，在參與外部競爭的同時，在集團內部也長期爭搶上、下游資源。長期以來，集團內外部競爭同時存在，同樣激烈。這種現狀在信息不對稱情況下，更使得集團整體利益受損，整體競爭力弱化。

與傳統的分散采購相比，集團化企業組織集中采購有效規避了集團內部同質化競爭嚴重、集團總部與異地子公司資源“孤島”等風險，醫藥電商的異軍突起更是放大了集中采購的杠桿作用。

集中采購是指企業在核心管理層建立專門的采購機構，統一組織企業的采購業務，實行全集團采購管控，即主要通過統談統采、統談分采等模式進行集中化采購管理，從企業集團業務的最前端發力，形成以總部為基地，輻射全體子公司的網絡布局，持續升級、重構、優化供應鏈，并聚鏈成網，形成核心競爭力，幾何量級增加替代成本。

相較于傳統分散采購，集中采購具有五方面優勢。

（一）提高議價能力

集中采購的量越大，則企業的議價能力越強，企業可用量的集中來提高自身議價能力，帶來更好的價格和條款。企業與上游供應商之間的相互依存關系也將更加緊密，在持續提供增值服務的情況下，供應商變更渠道的可能性將會變小，企業與大型供應商合作的能力也得到提升。

（二）強化總部對分子公司的管控

采購越集中，管控就越徹底。集中采購不是簡單地在集團內部合并同類項，而是通過業務單元的集中，一方面實現戰略輸入，使子公司與集團保持戰略同向；另一方面強化對子公司的管控，避免公司為爭搶資源而降低商業條件。集中采購替代分散采購，可以有效減少企業內部的惡性競爭和利益沖突，在企業集團內部形成供應基地。在預付款采購的情況下，也一定程度上分散了風險。

（三）增強庫存控制的有效性

在執行總采購需求的情況下，集中采購有效避免了分散采購模式下企業集團內多家子公司同時庫存的現象，從企業集團角度看，可提高庫存控制的有效性，保持最優庫存。同時，減少庫存資金占用，釋放出部分庫存占用資金，緩解資金壓力；釋放出一定倉儲空間，用于第三方物流。

（四）降低人力、物流成本和企業的日常管理費用

藥品采購的特殊性決定了采購員與供應商的交互信息繁多，傳統方式下，通常是依靠郵件、電話、微信等方式來解決采購合同的簽署、對賬、付款等事宜，效率低，易出錯。集中采購標準化了所有活動，實現了采購員與上游供應商的單一線條聯系，避免工作量重復，供應商也知道在哪、和誰接觸會讓供應商聯系更加容易。

（五）形成資源優勢

采購的集中，也帶來了資源的集中，高度集中的資源形成了規模效應，使集團可以“集中力量辦大事”。集中采購模式下，集團可形成總部資源優勢，實現母公司對分、子公司，特別是異地子公司的資源輸入，使異地子公司與總部遙相呼應，優勢互補，協同發展。

三、集團化企業集中采購的功能設計與職責承擔

2020年，全球新冠肺炎疫情暴發沖擊了全球產業供應鏈，行業、企業開始意識到，雖然我們建立了相對高效的供應鏈，但有些供應鏈還是極其脆弱的，缺乏彈性的。尤其在新冠肺炎疫情多點暴發的影響下，多地不斷地突現區域性封控，企業不得不面對防疫物資供應不足、原料供應和物資保障不足的問題，甚至局部導致供應鏈斷裂問題。新冠肺炎疫情的出現促使企業重新思考供應鏈在保障供應中的重要意義。從集中采購的積極意義出發，企業應高度重視供應鏈管理與集中采購的關系。集中采購方案的設計者需要充分考慮管控與效率的沖突與平衡，在集中與分散采購之間，設計混合型采購方案。

（一）集團化企業集中采購的功能設計

1.供應鏈控制協同功能

對內應具有采購管理、結算管理、重要客戶（KA即KeyAccount）支持、營銷拓展、風險管控等五大功能，結合數字化轉型、部門間協同管理等手段，對集團內多業態采購管理、省級平臺資源輸入、戰略協議落地執行、供應商個性化需求應對等提供強有力的支持和管控。這些支持流程和系統，包括財務、信息、物流、質量、內審等，目的是對集團的供應鏈服務進行計劃、協調、運作、控制和優化，以達到降本增效的目的。

2.供應鏈整合增值功能

對外應從全球化的角度，加大對上游客戶的覆蓋，與全球及國內的核心供應商聯合，拓展總代總銷，建立戰略合作伙伴關系，構建全球供應商網絡資源庫，實現全球采購。從采購供應、客戶需求、信息集成、終端準入、資源整合等維度，以提高服務質量和效率為目標，進行全面協同與合作，互惠互利。

探索三種采購模式：統談統采、統談分采、分談分采，集中采購部門應通過戰略性談判去統籌優勢品種，統一議價，統一采購，統一分銷。在單一品種做不到一級開戶的情況下，統一談判后，引入品種，分配到各級銷售公司。以集中采購統籌的優勢資源整合供應鏈上游，為項目爭取更多的附加價值，并最終反饋到供應鏈各環節。

3.供應鏈構架優化功能

應根據新功能和流程的步驟及需求，設計相應的組織架構、相應的角色和職責，兼顧集團企業文化、關鍵績效指標（KPI）考評體系等。同時，建立和培養團隊用全流程的視角看到、分析、解決問題，提升專業技能，開拓視野，持續提升風險管控的能力。

4.供應鏈創新服務功能

一方面，扮演好平臺支持和服務的角色，在總部集中管理和本地化差異經營中取得平衡。全方面調取總部優勢資源為各省級平臺服務，高效融合，對需要利用總部平臺的規模優勢集中化管理，在各省級平臺推廣配置可復制的模式，如標準化采購流程、標準化的風險控制體系（包含財務、存貨、質量等）、戰略協議、集采庫、全國總代等，利用規模優勢、資源共享；另一方面，分析各地不同的政策法規、經濟發展水平及市場環境，充分評估各省級平臺營運能力，推廣區域產品總代、區域項目統籌等適合各地發展的區域性采購管理、采購服務模式。將供應鏈上下游企業的碎片化的、斷裂的數據和信息打通，反饋到供應鏈上。

（二）集團化企業集中采購的職責定位

1.引進、優化、鞏固集團的產品資源

栽好梧桐樹，引得鳳來棲。醫藥流通企業具有較強的雙邊網絡屬性，企業掌握的上游企業越豐富、品種資源越稀缺，對下游銷售終端就越有吸引力，此命題反過來也成立，通過加大對下游醫院等終端網絡的覆蓋，也能強化對上游醫藥企業的吸引力。集中采購部門應設定引進產品的機制、途徑、分工和激勵機制。應持續引進上游供應商，促成上游資源落戶。不斷優化品種結構，豐富藥品品類，使產品全面化，同時要鞏固好集團現有的資源。此外，對于目前尚處藍海的業態、市場，要保持應有的職業敏感，聯動各方力量，促使形成戰略意向等。

2.統籌上游供應商資源

集中采購部門是總括集團全流程供應鏈業務的網絡平臺，在集團一體化模式下，應全面統籌協調上游供應商資源，立足供應鏈中間環節，把上游高度分散的客戶、產品準確、高效地輸送到內部各平臺。同時，整合信息，對全集團各銷售平臺、各業態輸出準入、分銷、項目等資源及信息，促進戰略協議全面落地。也要支持、扶持集團新業態，特別是在目前醫藥電商異軍突起的情況，積極作為，促成優質資源落戶企業電商平臺，推進批零一體化進程。

3.標準化集團采購工作管理

作為承擔全集團采購管理工作的管理者，應通盤考慮集團的采購與付款業務流程，代表集團制定、改善、優化采購工作管理制度規范，設置控制和管理節點，建立內控流程，識別風險源，以此對集團范圍內采購工作進行統一管理，全局管控。對內起到監督、管控、整合作用。同時，通過發揮制度剛性，對內做到整合內部資源，促使依法合規經營，減少同質化競爭，防范經營風險；對外形成滿足上游客戶各方面需求的核心服務力，整合內部調撥和外部分銷渠道，從多維度、多層次上提升集團的整體實力與行業主導性。

4.執行集團總部具體采購業務

具體采購業務方面，通過智能平臺或信息化手段，集成采購訂單信息、商品信息、承付結算、返利清收等各業務單元的信息，使流程的各節點順暢銜接，特別是要做好承付結算、返利清收的風險控制。加快智能化升級步伐，使線上線下完全融合，以匹配不同客戶個性化需求，智慧采購。

在購銷平臺之間，一方面，要設定、細化、落實產品、渠道的分配規則，協調溝通銷售公司統一操作流程，使資源的分配有規可依。另一方面，與總部銷售平臺建立溝通機制，構建信息反饋系統，保持高效聯動；與總部各銷售平臺完全配合，相互協同，支持完成銷售指標，使集團的統一談判與渠道分銷能力互為補充。

在與供應商方面，加快構建智能化供應商管理系統，與上游客戶系統對接，為供應商業務管理提供便利，使上游客戶可實時了解其產品在各區域的庫存與銷售情況，方便其有針對性地組織貨源、調整營銷策略等，實現供應鏈管理協同。

5.優化、升級供應鏈

作為集團執行總部藥品采購業務的經營者，應被賦予更多決策權限。采購與付款業務作為企業業務的最前端或第一環節，是創收盈利的前沿陣地，絕不是簡單地、機械地、重復性地僅僅執行采購藥品的具體業務。溝通企業與上游供應商之間的橋梁角色決定了采購部門對行業風向具有極其靈敏的嗅覺，加上各種內部信息的集成、外部信息的輸入，集中采購部門自然地發展成為一個信息庫。集中采購部門的決策者被賦予了適度的決策權限后，管理決策的路徑被扁平化、被縮短，可根據對信息的梳理、加工、運算、分析，主動識別出潛在盈利點或業態，快速反應。

集中采購部門應建立以客戶為導向的供應鏈。應根據行業、市場變化及客戶期望的變化等，用戰略性思維有的放矢地分析品種結構與市場、與客戶需求的吻合度，更加關注未來變化趨勢，提前研判市場趨勢，提前介入，對接上游，或驅動供應鏈上游調整產品結構和供應鏈服務模式。

要加快集中采購數字化轉型，數字化應以問題為驅動，提供解決問題的方案，解決個性化需求難題，全面實現企業業務數字化。

四、結語

當前，我國處于全面建設社會主義現代化國家開局起步的關鍵時期，隨著國家社會經濟發展戰略的推進，藥品流通行業將迎來新的發展機會。在激烈的市場競爭中，藥品批發企業必將持續優化網絡結構及服務功能。采購處于企業業務的最前端，這一屬性決定了藥品流通企業需構建以采購為龍頭的現代智慧醫藥供應鏈服務新體系。集中采購模式的實施，在強化核心競爭力的同時，也將驅動企業集團的發展潛能。國有集團化藥品流通企業集中采購是一項復雜的系統工程，牽一發而動全身，需要集團層面、集中采購部門、銷售業務單元等層面上下聯動、群策群力，也需要堅持不懈地尋求新的增長方式，繼續創新經營模式，只有這樣才能真正推動企業高質量發展。