新時代背景下集團企業(yè)構建財務共享中心的戰(zhàn)略與措施探討

陳樂平

（福州樸樸電子商務有限公司，福建 福州 350001）

近年來，財務共享中心已成為集團企業(yè)財務管理發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。然而，部分企業(yè)在成立共享中心后忽視風險管理或者單純依靠財務共享中心管控風險，反而造成集團風險集聚，這與財務共享設立的理念背道而馳。此外，隨著科技的進步，監(jiān)管逐步向技術性監(jiān)管轉型，企業(yè)內部舞弊和財務造假手段也更加隱蔽，雙重壓力下企業(yè)需要更加注重強化風險防控意識，實現(xiàn)“人防”向“智防”轉型。在此背景下，利用科技手段強化財務共享中心風險管控將成為企業(yè)管理的趨勢，探討如何變革風險管理模式，強化風險管理與企業(yè)管理的融合需要是實務中關注的重點。

一、財務共享中心構建的背景及意義

（一）財務共享中心構建的背景

財務共享中心具有一定的歸集作用，主要是將企業(yè)集團中重復率較高以及容易實現(xiàn)標準化管理的財務流程進行統(tǒng)一歸集，以此種方式完成對財務流程的再創(chuàng)造[1]。對于大型的集團企業(yè)而言，旗下往往包括多個分公司，財務共享中心能夠將企業(yè)集團各分公司的財務工作統(tǒng)一納入共享中心進行統(tǒng)一管理，有助于企業(yè)集團管理人員對整個集團的財務狀況進行管控，既有利于實現(xiàn)節(jié)約財務管理成本的目標，又可以提升企業(yè)集團整體的財務管理水平。當前，財務共享中心的創(chuàng)建已成為企業(yè)集團未來發(fā)展的必然趨勢，國內外多家大型集團企業(yè)已建立了財務共享中心，如奔馳、微軟、華為及中石油等。

（二）建立財務共享中心的必要性

一方面，擁有國家政策的扶持。2013年，我國出臺了相關政策用于支持企業(yè)創(chuàng)建財務共享中心，集團化企業(yè)的總公司與分公司之間應該注重財務共享中心的創(chuàng)建，以便于為企業(yè)財會管理工作的開展提供保障。企業(yè)集團可以依據(jù)自身實際經營情況以及總公司與分公司之間的經濟關聯(lián)性創(chuàng)建財務共享中心，以此響應相關政策號召，推動企業(yè)向現(xiàn)代化、集約化方向發(fā)展[2]。另一方面，建立財務共享中心是集團企業(yè)內控的必然選擇。經濟的轉型以及同行業(yè)的壓力，使企業(yè)需要提升自身經濟風險的抵抗能力，但部分集團企業(yè)因旗下分公司數(shù)量較多，財務管理難度增加，需要企業(yè)通過財務共享中心的創(chuàng)建實現(xiàn)財務的統(tǒng)一管理。

（三）集團企業(yè)建立財務共享中心的意義

一方面，有助于集團企業(yè)成本的降低以及財務利用率的提高。在企業(yè)尚未建立財務共享中心之前，無論是總公司還是分公司都有自己的財務人員，各公司的財務管理工作相對獨立，缺少關聯(lián)性，這導致部分人力資源及財務資源存在重復使用的問題，不利于財務管理成本的節(jié)約。而財務共享中心的創(chuàng)建，可以將集團各公司財務工作歸集到一起，實現(xiàn)財務的統(tǒng)一管理[3]。另一方面，促進企業(yè)財務職能的轉型。傳統(tǒng)的企業(yè)財務職能主體是會計核算，日常財務數(shù)據(jù)的處理比較簡單，而新時期，隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大以及經營業(yè)務種類的增多，會計核算工作日趨復雜化，需要財會部門注重新管理職能的引進，而財務共享中心的創(chuàng)建可助力企業(yè)實現(xiàn)精細化管理。

二、集團企業(yè)構建財務共享中心的SWOT分析

（一）優(yōu)勢（S）

財務共享中心具有規(guī)模效應，企業(yè)集團可以借助該規(guī)模效應對旗下分公司的財務進行科學管理，以此降低管理成本。另外，財務共享中心能夠提升企業(yè)財務管理水平以及管理質量，強化企業(yè)市場競爭力，具體的構建優(yōu)勢包括三個方面：第一，簡化財務管理層級，即各公司的財務由集團總公司管理，旗下各分公司的財務人員可進行精簡，以此實現(xiàn)成本節(jié)約目標。第二，規(guī)范企業(yè)各項業(yè)務單元標準操作流程，標準的操作流程可以節(jié)約企業(yè)運營時間，避免出現(xiàn)資源浪費行為。第三，有助于企業(yè)整合能力的提升，部分企業(yè)財務管理模式存在人員管理精力分散的問題，即人員管理中心未在核心業(yè)務上，財務共享中心的創(chuàng)建可以讓財務管理人員提升對核心業(yè)務的重視。

（二）劣勢（W）

財務共享中心的創(chuàng)建有一定的劣勢，例如，增加企業(yè)財管費用以及增大企業(yè)稅務風險等。體的劣勢包括三個方面：第一，財務共享中心的創(chuàng)建，需要集團企業(yè)不同區(qū)域的分公司將所有財務信息進行匯總。母公司與各分公司的日常運營存在諸多業(yè)務往來，需要傳輸?shù)男畔①Y料較多，該過程需要消耗大量的管理經費，例如資料傳輸費以及人員差旅費等。第二，企業(yè)集團需要優(yōu)先創(chuàng)建一套完整的通信信息處理服務系統(tǒng)，用于連接總公司與各分公司，系統(tǒng)的構建需要硬件及軟件的支持，需要企業(yè)增加投資成本。第三，財務共享中心更注重于統(tǒng)一化的管理，此種方式在一定程度上忽略了各地區(qū)分公司的個性化發(fā)展，不利于集團企業(yè)納稅的統(tǒng)一籌劃，容易增加企業(yè)的稅務風險。

（三）機會（O）

當前，部分企業(yè)所使用的財務管理模式為集權型，其具有讓各分公司貫徹執(zhí)行集團總公司總體財務管理策略的作用，較符合企業(yè)集團總體的發(fā)展戰(zhàn)略目標，有助于降低企業(yè)的財務風險。傳統(tǒng)的財務部門提供的職能包括集中服務職能與簡化業(yè)務流程職能等，現(xiàn)階段，該職能現(xiàn)已無法滿足集團企業(yè)的財務管理需求，相關財務人員需要注重財務共享中心職能的轉換，注重綜合性職能的開發(fā)。財務共享中心的主要職能包括各業(yè)務單位的財管、會計服務中心以及資金管控等，其管理目標存在一定的不同，需要企業(yè)在強化內部財控的同時，合理利用財務共享中心，為企業(yè)集團的財務管理創(chuàng)造良好機會。

（四）威脅（T）

財務共享中心的建立面臨一定的威脅，包括外部環(huán)境及中心內部建設問題等。在內部建設方面，財務共享中心的建立可能會受到相關法律的限制，我國在金融機構成立方面的法律法規(guī)尚不健全，部分企業(yè)若想成立財務共享中心，企業(yè)法人需要具有一定資格，并且具有相關法律提供保障，但在實際的創(chuàng)建過程中，企業(yè)會面臨諸多政策及法律阻礙。在外部環(huán)境方面，我國的經濟環(huán)境仍處于建設階段，企業(yè)的經營環(huán)境較為復雜，財務共享中心的創(chuàng)建需要企業(yè)不斷地進行實踐與探究，依據(jù)自身經營狀況以及財務現(xiàn)狀，科學創(chuàng)建以及合理改進財務共享中心，有助于減少財務共享中心對企業(yè)經濟發(fā)展的威脅。

三、集團企業(yè)構建財務共享中心的“三步走”戰(zhàn)略

（一）準備階段——觀念轉變與財務培訓兩者缺一不可

財務共享中心創(chuàng)建的首要前提是思想觀念的轉變，在創(chuàng)建的準備階段，企業(yè)需要對原有的財務管理模式進行改進，此過程中可能與財務部門個別人員的經濟利益產生沖突，此時需要管理人員注重對財務人員思想觀念的引導，無論是總公司還是分公司，財管部門工作人員的思想觀念需要發(fā)生改變，公司可通過加強財務培訓的方式，逐漸轉變人員的財務觀念。財務共享中心的創(chuàng)建會涉及總公司與分公司權力再分配問題，部分財務人員的崗位會發(fā)生改變。針對失去權力的財務人員，公司應做好思想工作，而對于在職人員公司應加強其財務培訓，以此提升在職人員才管能力及水平。觀念的轉變并非一蹴而就，企業(yè)應將觀念的轉變與財務培訓相結合，利用財務培訓促使人員轉變觀念。

（二）創(chuàng)建階段——建立適合的組織架構及標準化的財務流程

財務共享中心的創(chuàng)建，會將企業(yè)財務原有的重復性以及共性化的工作集中到一起，該過程會產生兩種變化，一種是財務資源的集中，另一種是財務轉型。原有的公司及財務部門僅保留部分職能，如原始單據(jù)的收集，各分公司的財務部門可能會精簡人員，對企業(yè)財務流程進行重新構架。為此，企業(yè)財務共享中心的創(chuàng)建需要面臨人員與財務流程調整的重大問題。在創(chuàng)建財務共享中心前，企業(yè)的報賬、核算以及結算等業(yè)務相對獨立，各有各的工作流程及工作標準；財務共享中心創(chuàng)建后，企業(yè)的各財務流程需要進行調整以及重新架構，需要將各分公司的會計核算統(tǒng)一集中至總公司，以便于新財務流程標準的建立。

（三）運行階段——信息系統(tǒng)平臺建設尤為重要

財務共享中心的創(chuàng)建離不開集中且完善的信息系統(tǒng)平臺，該平臺是財務共享中心創(chuàng)建的基礎。財務共享中心的主要業(yè)務項目包括核算、報銷以及支付等，其中占重要比例的為核算，其信息化的集中處理是信息系統(tǒng)平臺創(chuàng)建的關鍵，可以將企業(yè)原有的多企業(yè)共用管理體系模式轉變成企業(yè)單一使用的管理系統(tǒng)模式。而針對報銷與支付業(yè)務需要使用單獨的專業(yè)軟件，如費控系統(tǒng)，該系統(tǒng)的優(yōu)化可以實現(xiàn)費用報銷及資金支付流程的創(chuàng)建。信息系統(tǒng)平臺的創(chuàng)建可使企業(yè)財務共享中心財管水平的提升，提高企業(yè)財管效率。與此同時，財務共享中心創(chuàng)建可為企業(yè)節(jié)省人力以及財力資源，部分工作可以在信息系統(tǒng)平臺開展，這不僅能節(jié)約人力資源成本，還有助于促進企業(yè)財務共享中心向信息化方向發(fā)展。

四、新時代背景下集團企業(yè)構建財務共享中心的具體措施

（一）優(yōu)化財務管理結構，合理配置人力資源

傳統(tǒng)的企業(yè)財管模式比較分散，各分公司的各部門工作相對獨立，自財務共享中心創(chuàng)建以來，財務共享中心對各子公司各部門的人員進行了歸集，在對財務部門的職責進行重新劃分的同時，對財務人員的組織架構進行了優(yōu)化，例如，對于業(yè)務財務，該工作的重點是會計信息的搜集以及企業(yè)會計憑證的歸檔等，工作人員需要與稅務機關相協(xié)調，處理企業(yè)各項稅務問題。共享財務的工作重點在于會計業(yè)務的處理，工作人員需要完成會計報表的編輯以及審核工作。而戰(zhàn)略財務，其屬于最高級別的財務工作，由企業(yè)領導層人員負責，其工作重點是對會計工作的統(tǒng)籌管理，為企業(yè)管理層做出正確決策提供依據(jù)。

（二）建立健全相關制度，優(yōu)化財務管理流程

以某地區(qū)的H公司為例，該公司的業(yè)務流程主要包括資金結算業(yè)務、資產費用相關業(yè)務以及收入成本業(yè)務等，財務共享中心的構建需要企業(yè)建立健全相關機制，優(yōu)化財務管理流程。一方面，完善財會工作機制以及相關規(guī)章制度等，制定標準化的共享報賬指南，并依據(jù)經濟業(yè)務科學分類，明確指南使用范圍，做好財務處理與報賬所需材料附件的確認工作。另一方面，搭建財務共享中心工作框架，科學設計財務共享中心工作流程圖，可為企業(yè)財務流程的優(yōu)化提供參考，具體的框架流程圖如圖1所示。

圖1 財務共享服務中心工作流程圖

（三）加強財務共享平臺的信息化建設

在H公司中，財務共享服務中心屬于一個獨立體，其信息化的建設需要財務共享平臺的構建，而共享平臺的構建主要包括五個模塊，分別是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、預算與網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)及綜合管理門戶系統(tǒng)。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）是平臺核心，集中管理企業(yè)的各業(yè)務流程，具有協(xié)調管理企業(yè)資金流、物流以及信息流等功能；預算與網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)，是企業(yè)網(wǎng)絡報銷的控制基礎，能夠為企業(yè)員工隨時隨地提交報銷申請創(chuàng)造機會；影像管理系統(tǒng)的安裝，能夠打破審批距離的約束，實現(xiàn)無紙化審批操作；網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)，能夠為企業(yè)管理者正確財務決策的做出提供實時、有效且精準的賬務信息，便于總公司對分公司財務的監(jiān)管；綜合管理門戶系統(tǒng)，是企業(yè)展示形象以及接受外部信息的路徑。具體如圖2所示。

圖2 財務共享平臺信息化建設模塊

（四）建立“端到端”的財務共享提交模式

“端到端”財務共享提交模式的創(chuàng)建，需要工作人員優(yōu)先完成業(yè)務提交流程再造工作小組的構建。財務共享上線核算流程以及業(yè)務提交的實際工作等都需要專業(yè)財務人員負責，尤其是在相關調研報告的編輯過程中，編輯問題的排查與解決較為困難，需要工作人員找準改進目標，制定流程方案，成立專項小組。隨后需要對財務共享中心的相關業(yè)務進行梳理，相關流程進行審簽，確立財務共享中心各業(yè)務操作標準，簡化業(yè)務流程，提高業(yè)務效率，有助于端到端財務共享提交模式的創(chuàng)建。此外，企業(yè)集團財管人員還需要編輯財務共享業(yè)務工作清單，明確總公司與分公司各財務部門的具體工作職責。

（五）平穩(wěn)過渡，積極推進

企業(yè)財務管理機制的完善是一個長期的過程，企業(yè)管理人員應該具有耐心及恒心，避免過分追求完善速度，進而忽視了完善質量。對于財務共享中心的創(chuàng)建，財管人員的眼光應放長遠，注重中心創(chuàng)建的可靠性，在中心創(chuàng)建成立初期，可先讓其與原有的財管體系進行有效融合，針對部分財務工作的交接可以增設過度環(huán)節(jié)，即平穩(wěn)過渡，積極推進，以此確保財務數(shù)據(jù)集中的安全性。同時，財務共享中心的創(chuàng)建需要企業(yè)管理層人員做好增加投資成本的心理準備，部分財務業(yè)務或者是人員的轉移，勢必會對人力及物力資源的投資成本產生一定影響，此種影響很容易增加企業(yè)的投資成本。

五、結語

綜上所述，對于大型集團企業(yè)來說，設立財務共享中心往往利大于弊，尤其是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，其下屬分、子公司的數(shù)量會越來越多，按照原有模式，財務人員的數(shù)量也會相應增加。一方面，人員的增加會帶來較大的成本壓力；另一方面，也不利于集團的集中管控。因此，設立財務共享中心是大部分集團型企業(yè)的必然選擇，建立財務共享中心能有效解決上述問題，這也是未來集團化企業(yè)財務管理的發(fā)展趨勢。因此，企業(yè)應該采取針對性的措施，構建財務共享中心，以實現(xiàn)財務的轉型升級。