謀新求變，后疫情時代的零售企業發展之道

文李進華（北京）

實體零售企業要實現差異化經營發展必須立足自身、立足區域，錨定自己的用戶群，圈地深耕，以差異化占據用戶心智，切忌東施效顰、盲目跟風。

百姓開門七件事，柴米油鹽醬醋茶，身邊的超市已成為普通百姓的購物首選。疫情還未遠去，當我們把目光抽離、投向整個實體零售業后，不禁會問：從2020年疫情至今，身邊的超市到底發生了哪些變化？

2022年12月9日，超市發集團原董事長李燕川應邀在聯商網平臺做了一場直播，他以42年專注在超市發的多年經驗及深度總結思考為內容，解讀了三年疫情以來社會環境、消費群體的變化對零售企業帶來的沖擊和挑戰，同時也對政策放寬后，零售行業如何應對、如何發展給出了中肯建議。

實體零售行業要保持理性和耐心

經過三年疫情大考，國內經濟社會環境和政府執政能力經受了一次次嚴峻考驗，2022年12月，各地對于疫情管控政策開始逐步放寬。旅游業、餐飲業已呈現向好態勢，實體零售行業是不是很快迎來行業回暖？

李燕川表示：“行業還需要較長階段的恢復和等待期。我們一定要冷靜，要保持理性，可以思考我們利用這段時間能做什么？調整我們的戰略，來迎接明年乃至后年可能出現的環境變化。”

一個不可否認的事實是，疫情期間各類實體店的到店客流明顯減少。對于實體零售業的客流減少，李燕川也從三個角度給出了答案：

從消費者的角度看，因受疫情影響，消費者收入有所下降，其消費行為更加理性，更多年輕人開始注重儲蓄，年輕群體中普遍存在的高消費、沖動消費明顯減少；再者，疫情以來，為減少人際接觸的感染概率，更多人選擇網絡購物方式。盡管很多企業也開發出自己的小程序來應對消費者行為模式的改變，但大部分企業對線上小程序的投入和專注是不夠的，無法和大型網絡購物平臺爭搶客流。

從經營者角度看，疫情三年中，大多數經營者疲于應對，更多經營者不得不在企業生存的層面做決策、做調整，無法再分身去研究企業發展、關注產品升級、服務升級、顧客研究等。

從政策影響角度來看，盡管政策在逐步放寬，但長期以來，無論是百姓還是經營者，對待疫情已經形成了固定的行為模式和行為慣性，對待政策的變化與調整，大多數人會存在一個觀望期。這一期間極可能出現緊張和恐懼心理蔓延，而作為企業經營者需保持良好的心態。

超市發：三年疫情得與失

李燕川在超市發工作了42年，多年來始終堅守一線，尤其是在疫情影響和沖擊的三年中，在他的領導下，超市發不僅實現了銷售業績的平穩，也摸索和整理出一套行之有效的措施，成為北京海淀地區保民生保穩定的重要生力軍。

吃喝住行是老百姓的剛性需求，無論社會環境如何變化，以生鮮品類為主的連鎖超市都是百姓線下購物的首選。疫情以來，不斷出現的超市搶購潮就是明證。2020年的搶購潮，為線下超市帶來了爆發式的銷售額增長，這足以說明對于線下實體零售來說，無論何時何地，滿足老百姓的日常需求都是立足之本。

疫情三年來，作為國有企業的超市發積極參與政府的物資保供工作，穩定物價，保證貨源供應，為各中小菜店和機關單位配送蔬菜，也為海淀區各政府部門、各鎮、街機關職能部門籌措防護用品，為百姓送貨到社區，用到店、到點、到家的多種方式為消費者服務。這些舉措讓超市發在百姓心中樹立了良好的形象，企業更以危機到來時的擔當和作為獲得了政府的肯定和重視。

2022年4月疫情再次反彈較嚴重時，超市發一天就要進500噸生鮮商品，并要連夜調配、分裝和運送到店鋪，再入庫、上架，實際工作量超出平時五倍。“最多的時候，超市發一天要為封控小區送出3萬多袋水果蔬菜包。”那段時間，超市發全體人員連軸轉了一個多月。

正是這樣的契機，讓超市發走進了機關單位、社會團體的心中，大量的機關團購訂單、社團組織訂單主動飛來。超市發迅速應變，成立企業特殊渠道部，以開拓和發展團購訂單為抓手，彌補了企業客流下滑的困境。特殊渠道部不僅囊括了機關單位的線上團購，也涵蓋了社區團購。

超市發以自身的案例說明，實體零售企業的重要性和其自身優勢已被政府看到、被群眾認可，在這樣的有利條件下，實體零售業應盡可能抓住發展機遇，回歸零售，回歸本質，繼續用真誠的服務、優質的商品、精準的營銷，努力走近消費者，實現借勢發展。

政策放寬后實體零售如何應對及發展

隨著疫情政策的逐步放寬，實體零售必將迎來新一輪的機遇和挑戰。如何把握機遇，如何盡可能減少疫情給企業帶來的負面影響，如何在企業經營中化被動為主動，李燕川提出了幾項重點工作：

以人為本，保護好自己的員工。一個企業的正常運轉，需要員工們各司其職、努力工作；受疫情影響，實體零售業因封控隔離而造成的員工自然流失比較嚴重，所以企業要保護好自己的員工，做好場地消殺、心理疏導和福利政策在內的保護措施，避免更多人員流失。

抱團取勝爭取政策支持。在很長一段時間內，實體零售業仍會處在寒冬期，要堅持抱團取勝。超市企業首先要與供應商抱團。即積極與供應商開展合作，舉行各類活動吸引顧客。如此一來，供應商能獲得收益，拉動超市業績增長，百姓獲得實惠，政府也能看到市場向好，可謂一舉多得。

其次，超市企業之間要互相抱團，相互扶持相互配合，不要單打獨斗。地方行業協會可以將企業組織起來，發揮領頭作用，讓大家在資源、人力、經營策略等各方面取長補短、互惠互利；零售企業可以利用地方協會力量或相關組織力量與政府溝通，以集體的身份向政府等部門反映問題、提出建議。

而隨著疫情政策放寬，國家會為企業發展提供支持，利好性政策將會越來越多，包括必要的資金支持和項目支持。一些超市企業由于不了解如何爭取，就會錯失良機。企業獲取這些信息有多種渠道，除了各地政府網站，企業也要積極參與政府的相關會議，幫助政府多做一些工作；了解政府需要什么，思考企業能做些什么不斷，增加企業曝光度，也利于企業發展。

擁抱線上，開辟增長新渠道。時代的發展及環境的變化，不以人的意志為轉移，實體零售被電商沖擊、業績和客流下滑已是不爭的事實。身在其中的企業經營者們始終在思考：新的增長渠道在哪里？擁抱線上，拓展線上營銷，實現線上線下融合。這是實體零售業的必然選擇。

變化中孕育著機遇。企業要多嘗試一些新的增長方式，比如直播、團購、到家、到點（自提柜）等等。超市發目前設有直播業務，同時也與美團、餓了么以及達達等開展了線上合作業務。李燕川認為，無論何種消費方式及增長渠道，只要其能拉動銷售增長，對企業經營有利，就要努力去做。

調整策略，實現差異化經營。實體零售存在嚴重的同質化問題，無論是在商品、業態還是賣場，很多企業仍然習慣跟風。如何突出企業自身特色、實現差異化經營是企業必須要解決的發展瓶頸。

疫情過后，消費群體的消費觀念已發生變化，越來越多的消費者開始注重健康，企業更要及時了解、準確把握些變化，在品類選擇上可以對商品結構做出調整。同時，要努力傳播健康知識和理念，引導消費行為。多年來，超市發始終在堅持每天發布食譜，告訴老百姓什么食物的熱量是多少，能增加人體哪方面抵抗力，每天都在宣傳。

差異化經營不僅體現在不同零售品牌之間，更體現在不同地域、不同門店之間。超市跟超市面積大小不一樣，所處城市、所處區域不一樣，顧客自然也不一樣，其差異化是天然存在的。以超市發學院路店為例，該店周邊高校遍布，客流主要以高校學生和周邊社區居民為主，因此，學院路店從門店設計到商品組合更加時尚、更加有活力。

實體零售企業要實現差異化經營發展必須立足自身、立足區域，錨定自己的用戶群，圈地深耕，以差異化占據用戶心智，切忌東施效顰、盲目跟風。

任何時候，企業要生存、要發展，其根本之道是贏得消費者的信任。你把消費者放在心中，并且不斷付諸行動讓消費者看得見，消費者就會把你放在心中。正如李燕川所言：“未來零售業的版圖不在天上，不在地下，而在老百姓的心中。”