以全員能力素質提升為目標的職工隊伍培訓培養體系建設

朱文強 尚志鴻 田春艷 國網甘肅省電力公司平涼供電公司

一、企業職工隊伍培訓培養工作的現狀

國有企業在我國具有特殊的地位與社會責任，其發展戰略與重點任務必須時刻緊跟國家相關政策的指導。近年來，國家多次強調，要建設知識型、技能型、創新型勞動者大軍，弘揚勞模精神和工匠精神，強化職工隊伍建設，找準企業發展與職工成長成才的交匯點，努力提升職工隊伍素質。但職工培訓培養是一個系統性任務，雖然國有企業將其作為戰略層面的重點任務，但仍存在著多種問題，主要有以下方面。

1.缺少職工隊伍成長發展的進階性目標與管理機制。企業對職工隊伍建設只有宏觀性目標，且不同專業、不同崗位的能力發展存在差異性規律，沒有結合工作實際設計明確的職工隊伍建設階段性目標值，導致企業整體資源的配置缺少精準性。

2.對職工隊伍建設工作的認知仍處于初級階段。由于企業培訓理念存在局限性，仍然是采用傳統的一攬子培訓模式，不考慮職工的個人成長需求，也缺少除培訓以外的思想建設、激勵機制、職工隊伍地位提高等全面的、系統性的措施，導致部分培訓持續性流于形式。

二、PL 公司職工培訓培養體系構建思路

PL 公司以電網建設、管理和運營為核心業務，承擔著本市六縣一區工農業生產及人民生產生活電力供應任務。以電網建設、管理和運營為核心業務，承擔著本市六縣一區工農業生產及人民生產生活電力供應任務。作為中型國企的一員，PL 公司主動適應改革發展新要求、新業態、新模式，圍繞“公司發展動力”和“員工發展活力”兩個核心，以打造一支“適應轉型、行業領先、活力迸發”的高素質員工隊伍為目標，構建職工全員能力素質提升體系，從機制完善、資源開發、模式創新、數據分析和人才培養五點發力，增強職工獲得感和榮譽感，努力實現企業發展與職工成才的同頻共振。

三、PL 公司職工培訓培養體系的具體措施

（一）健全“三項機制”，激發素質提升內生動力

著眼于職工隊伍的全職業生涯發展，以崗位資格準入機制、培訓學分進階機制、能力素質評價機制分別對應職業生涯關鍵點，建立引導與推動員工綜合素質提升能力內生動力的體系。

1.崗位資格準入機制為規范不同崗位中員工素質技能、優化重點崗位人員知識、明確公平用人的量化標準、確保職業安全，針對不同性質崗位，設計差異化的任職資格條件和晉級標準，原則上管理與技術人員要具有大學本科及以上學歷、中級及以上職稱，班組長、供電所所長要具有大學專科及以上學歷、技師及以上技能等級，其他人員要具有初級及以上職稱或高級工及以上技能等級。結合公司常態化開展的應知應會達標測評，測評結果與收入能增能減、崗位能上能下、員工能進能出相掛鉤，推動“三項制度”改革有效落地，保障員工達標上崗。

2.培訓學分進階機制。著重解決學習方向和進度缺失、學習效果模糊的難題，研究影響員工主動參與培訓學習的關鍵因素，按照資歷積分、學習積分、考試積分三個類別，構建培訓學分核定標準，數據化反映學習量，便于橫向和縱向比對。

基礎積分衡量以往學習成果的顯性積累，含學歷、專業技術資格、職業技能等級、執業（職業）資格四個模塊，根據內在等級不同進行差異化賦分。學習積分反映每年度員工在各類課程、課件學習的參與度，包括了線上線下培訓、現場學習等內容模塊，以復雜性、專業性、重要性和時效性衡量教學內容，進行量化賦分。

考試積分展現出員工對于所學內容的掌握程度和個人在專業能力上的卓越追求，包括應知應會達標測評、各類學習或培訓結業考試、競賽調考。

在積分體系基礎上，根據員工職業發展層級與工作年限，結合崗位工作量，設置每年度達標的積分標準，并將相應的激勵制度與積分掛鉤以促進參培動力，引導員工把學習當成終身任務，用“小積分”管好“大隊伍”。

3.能力素質評價機制?；诼殬I資格準入機制與培訓學分進階機制建立能力素質評價機制，支撐對員工多維能力素質進行綜合考評。聚焦員工產出的顯性成果，將資質等級、崗位勝任能力、年度績效、專家人才、獎勵表彰五方面的資質和成果納入考核，明確賦分原則，推行“基礎積分+正面加分-負面減分”的動態管理機制，并切實將得分落實到津貼發放、獎勵處罰和薪檔調整中。在崗位競聘環節，員工能力素質評價結果直接作為顯性工作能力供面試官參考。

式(20)～式(22)中，th的認領時間TExch介于其自身的開始時間TBh與操作oph的開始時間之間，且th的結束時間TEh與下一個任務節點th+1的開始時間TBh+1及操作oph的結束時間相等，即滿足

（二）開發“三類資源”，構建協同聯動工作體系

1.實訓基地打造。PL 公司基于歷年員工實訓工作開展的經驗，整合資源，建設本省系統內第一個落地運行的市級實訓基地。實訓基地以“三型三化”（示范型、創新型、服務型，標準化、專業化、信息化）為工作目標，融合工作職責創新提出培訓及人才評價“十化”管理思路（培訓工作理念化、培訓流程標準化、培訓檔案信息化、培訓模式多樣化、培訓質效成果化、人才評價機制化、員工培養體系化、師資培育專業化、基地運營軍事化、資源開發實用化）以指導工作。

實訓基地占地面積1.36 萬平方米，集人才評價、理論教學、技能實訓、體能訓練為一體，可同時滿足1200名學員培訓需要，按照功能劃分為輸電專業實訓區、無人機作業實訓區、變電專業實訓區等8 個區域，具備電力營銷、配電、變電、輸電、無人機作業、安全體感、應急技能等多項實訓功能，支撐公司全面開展人才評價、理論教學、技能實訓、應急演練和技能競賽。

2.師資隊伍建設。推行兼職培訓師持證上崗，定期舉辦并鼓勵員工參加兼職培訓師培訓班，鼓勵“雙師型”人才和一線專家參加兼職培訓師認證。擴大非正式培訓師隊伍的基本面，領導人員、基層管理人員和班組工作人員主動上講臺，分享經驗，講解意識形態與文化、數字經濟發展機遇、新生代員工管理等主題課程，對具備潛力的人員，提供成為兼職內訓師的專項輔導，從“基：基礎知識”“策：課程開發”“編：講義制作”“導：現場互動”“演：表達呈現”五維度，強化內訓師各項基本功與現場授課能力。

3.培訓課程開發。開展廣泛調研，交互式實操、電網典型事故處置、培訓大數據分析等主題。通過訪談確定崗位工作常見問題和現狀，并梳理主次與邏輯關系形成“問題樹”，以此指引課程開發，講解問題解決所需的知識、技能、策略與路徑。為滿足員工差異化的能力水平和碎片化的學習時間，采取單元化開發模式，實現知識點與學習需求的化整為零按需配置，員工能夠按需、反復回顧，增強培訓資源的實效性。

（三）創新“三種模式”，提升全員崗位勝任能力

1.實訓培養+體驗感知。PL 公司依托現有設施設備，融合打造以知識講授、現場體驗、案例教學、專題研討為手段的“四位一體”培訓模式。第一階段以知識講授作為培訓始發點，講解應知內容；第二階段即刻開展現場體驗，通過實訓基地中設計的實訓項目進行實操能力轉化；第三階段以VR 案例教學補充實訓難以覆蓋的高難度、高風險項目，借助VR 設備中的倒桿、變壓器事故等虛擬場景，使員工切身體驗風險事故，沉浸式學習處理方式；第四階段組織專題研討，集中討論前期學習體驗并引導思考工作中的疑難問題處理方式，作為整個學習路徑的收尾。

2.線上學習+專題研討。PL 公司借助在線會議系統等軟資源，在保障培訓頻次和質效的同時拓展學習的覆蓋范圍和層級，將課堂流動到崗位，一方面為員工講解生產營銷工作中出現的疑難問題及解決措施，提高員工業務能力，另一方面結合工作中的知識技能應用場景開展專題研討，找出問題源頭，群策群力探討解決方案，模擬實景應用，不斷優化現實工作流程。

3.數據分析+個性推送，強化學習準確性。近年來，大數據和教學過程深度融合，學習軌跡分析成為個人發展的重要指導，學習模式也向個性化、自主化方向轉變。通過收集整理2013年起省、市層面培訓班信息并建立員工培訓基礎檔案，編制《員工培訓檔案填寫說明》，形成了含辦公能力、業務保障能力等七項能力的全面培訓數據分析體系。基于培訓檔案數據池，輸出個人能力雷達圖和綜合評分，指出個人優勢和短板，推送相應的學習資源。

（四）聚焦“三層數據”，搭建人才數字甄選平臺

圖3 人才甄選平臺設計思路

PL 公司基于歷年人才管理經驗與數據沉淀，引入人才畫像理念構建人才數字化甄選平臺，通過對人才數據多維度分析，深入挖掘數據價值，為人才精準畫像，提升人才研判效率和準確性，實現人才甄選數字化和智能化。

平臺數據底層，采用數據分類法，納入工作經歷、教育經歷、技術能力、個性特質、心理素質等多個維度信息庫，經數據清洗與去重形成數據池。

數據分析中臺，搭建嚴謹科學的數據分析模型，借助層次分析法、量化賦值法和模糊綜合評判規則等分析手段，搭建人才“5+1”畫像模型與崗位勝任力模型，支撐對人才的綜合評價及智慧分析研判。

用戶功能層面，平臺呈現“人才甄別”量化積分評價系統和數字化考核管理系統兩大系統，為公司人才隊伍建設提供科學的分析方法和技術手段?！叭瞬耪鐒e”量化積分評價系統涵蓋人事檔案、人才畫像、百人庫、積分檔案、人崗匹配五類條線，形成相應功能；數字化考核管理系統逐步取代書面考核，并為談話考察提供輔助。

借助人才甄選平臺的各項智能化手段，PL 公司可以實時了解人才發展數據，厘清人才鏈和專業鏈之間的內部數據邏輯，深度挖掘分析人才發展趨勢，動態呈現人才需求特征，并實現班子分析、全息畫像、百人庫、統計分析、智能決策、量化積分等功能，為公司選人用人提供數據分析與決策建議，輔助制定切實可行的人才選用策略，實現對人才梯隊建設的進度精準把握與追蹤。

（五）實施“三大工程”，打造素質過硬人才梯隊

1.實施高端人才引領工程。PL 公司采用“人資部門歸口、專業部門主導、用人單位主體”的模式，加強對高端人才的選拔、培養。加大重大創新成果、歷史重點項目任職經歷、科技成果轉化應用等內容在專家評選中的比重，由以往的資料審核式評選，轉變為競聘式評選，按照資料申報、筆試、面試三個環節，選拔有能力、有潛力的高端人才，簽訂年、月里程碑計劃書，向高端人才定向提供培訓課程，在組建的柔性團隊中，賦予高端人才技術路線決策權、團隊組建權、內部分配權，以及在標準、制度、規范、規程等相關專業審核權。

2.實施電力工匠塑造工程。PL 公司依托創新工作室、勞模工作室等平臺，在規劃設計、工程建設、設備運檢、營銷服務、信息通信等領域建立10 人領軍人才隊伍。對重點領域和關鍵核心技術攻關上，采取“揭榜制”和“主帥”負責制，瞄準基層在業務中的真問題、創新中的真需求，攻關有眾多創新主體參與的課題。

3.實施青年人才托舉工程。在系統總結人才培養經驗的基礎上，PL 公司遵循人才開發規律，將青年員工入職5年成長期劃分為入職培養、適崗鍛煉、專業提升、儲備發展四個階段，明確各個階段員工培育目標、培養方式，幫助青年員工快速進步。主體上通過實施“三賽程”選拔推薦，常態開展“成長之星”“百人庫”“千人庫”選拔，助力員工早日脫穎而出；開展“三評價”達標監測，以“應知應會”達標評價、全職業發展晉級評價和成長積分評價為抓手，全面檢驗青年員工各階段培育效果。

四、結語

通過文章所示的職工隊伍培訓培養體系，PL 公司提升了各支職工隊伍的高素質、專業化水平，直接促進了公司生產經營指標的提升。PL 公司從思想建設、培訓措施、激勵制度、管理模式等全要素發力，可作為同類型的中型國有企業職工隊伍建設的新思路，支撐企業提升員工素質，塑造人才梯隊，更好地履行企業社會責任。