數字經濟中企業人力資源管理轉型研究

崔婧 田欣 夏美娟 河北省秦皇島市生態環境局海港區分局

劉孜 中華人民共和國秦皇島海關

不論是在農業經濟時代、工業經濟時代，還是如今的數字經濟時代，人才始終是市場競爭中最關鍵、最核心的因素。在現代企業管理制度中，人力資源管理部門運用先進的經濟學理念，結合企業自身特色，通過招聘篩選、培訓開發、薪酬管理、績效管理等手段優化人力資源配置，充分發揮人才的價值，激勵員工充分挖掘自身潛力，不斷提升主動性、創造性、團體性，從而為企業創造出更多的經濟效益，進而滿足企業中長期發展需求。

一、人力資源管理數字化轉型的必然性

數字經濟是隨著互聯網的廣泛應用，帶來的一種新的經濟社會發展形態，是人類發展歷程中，繼農業經濟、工業經濟之后的第三大經濟時代。比較而言，農業經濟的關鍵生產要素是土地，工業經濟的關鍵生產要素是機器，而數字經濟的關鍵生產要素則是數字化的知識和信息，也就是人們常說的大數據。通過大數據的識別、篩選、存儲、運用等，實現資源的快速優化配置與再生，從而實現經濟高質量發展。隨著大數據、區塊鏈、人工智能等數字技術的迅猛發展，數字經濟已經成為21世紀重組全球要素資源、重塑全球經濟結構的關鍵力量，是改變全球競爭格局、推進經濟全球化的重要推動力[1]。

數字經濟的概念可以追溯到20世紀90年代，美國學者唐·泰普斯科特在1996年發表的經濟學著作《數字經濟》，其中就數字經濟的發展情況進行了詳盡地解讀。在之后的20 多年時間里，大量的中外研究者從不同的角度給出了不同的見解。但不管角度如何不同，觀念如何不一致，但基本都一致地認為數字經濟的本質在于信息化，核心在于數字技術，通過數字技術與實體經濟的深度融合，不斷提高經濟社會的數字化、智能化水平。20世紀90年代，美國抓住數字革命這一重大機遇，迎來了10 多年經濟大繁榮。歐洲、日本等發達國家也緊隨其后，積極推進數字革命。我國也緊緊抓住這一重大機遇，大力發展數字經濟。福建省早在2000年就提出了打造“數字福建”的戰略規劃；貴州省也已基本形成大數據與實體經濟深度融合的“貴州模式”，連續五年數字經濟增速全國第一；京津冀、長三角、珠三角、川渝等一體化經濟圈也將發展數字經濟列入中長期目標。中國信通院2020年7月發布的《中國數字經濟發展白皮書（2020年）》顯示，2019年我國數字經濟增加值達到35.8 萬億元，占GDP 比重達36.2%。可見，數字經濟正在成為我國經濟高質量發展的新動能，但和美國、德國等發達國家數字經濟在國民經濟中的占比均超過60%相比，我國數字經濟規模還是比較低，還需要培育更多的新模式、新業態。2020年10月，我國在“十四五”規劃和2035年遠景目標綱要首次提出“數字化”在我國現代化建設全局中的重要地位，并明確提出加快建設數字經濟、數字社會、數字政府的13 個總體目標，描繪了建設數字中國的宏偉藍圖。目前，以大數據、云計算、5G、物流網、區塊鏈、人工智能等為代表的數字技術，正在推動我國向數字經濟高速轉型，走出具有中國特色的數字化道路，實現經濟高質量發展。

在如此背景下，推進數字化轉型已經成為企業不可避免的選擇，這不僅是順應時代發展的需要，更是實現做大做強，追求更加長遠發展的目標所需。人力資源管理作為企業管理體系中最為重要的組成部門，理所當然應該成為數字化轉型的先行者和助力者，通過大數據、AI 等數字技術將人力資源信息進行數字化分析、系統化分配，提升人力資源配置的合理化、高效化水平，有效提高人力資源的利用效率，為企業數字化轉型提供強有力的支持[2]。

二、傳統人力資源管理存在的問題

人力資源管理是現代企業日常運行的基本保障和關鍵所在，旨在通過培訓、配置、考核等激發員工的潛力，提升工作主動性和積極性，并最終轉化為企業的綜合競爭力。隨著數字經濟時代的深入，傳統的企業形態和管理模式受到了極大的沖擊，員工的思想行為也趨于多樣化、復雜化，傳統人力資源管理模式已經不能更好地滿足員工的需求，也不能為管理者提供有效的支持，反而成為企業發展轉型的主要制約因素。

（一）組織架構的落伍

傳統的組織架構中，職位是穩定的，部門與崗位的劃分是清晰的，相對于的職責分工也是明確的，各自有各自的工作內容、工作目標和管理手段，彼此之間的協調需要更高層級的組織開展，體現的是權力法則。但數字經濟時代，平臺型、網絡型等組織形式越來越多，遠程辦公、自由就業等新型工作模式不斷興起，正在逐漸打破時間和空間的限制，崗位之間的邊界越來越模糊，甚至是完全重疊。比如各種各樣工作學習平臺的出現，特別是2020年以來的三年里，網課、線上會議、居家辦公充斥著人們的生活。釘釘、騰訊會議、小鵝通等等，各種各樣的平臺供人們自由選擇，讓人們在任何地方、任何地點都能進行溝通交流、處理事務、培訓學習，時間和空間的限制已經不再是不可打破的了。再比如外賣、網絡直播、網約車司機等已經不再單獨受雇于某一個組織，而是可以在多個平臺同時為多個客戶提供服務，已經由傳統的純粹雇傭關系轉變為互利共生的關系。客戶和市場的需求已經成為劃分組織架構、協調各種關系、實現戰略目標的決定性因素。

（二）管理模式的落伍

傳統的管理模式中，一般都是固定工作地點、固定工作時間、固定工作流程，通過簽到、打卡等手段來進行紀律約束，并作為績效考核、薪酬管理的一個重要項目。管理者依據資歷、角色、業績等決定員工薪酬，同一層級基本差異不大，往往會影響員工的工作積極性，而且有時候具有一定的主觀性，造成與員工之間的矛盾，從而導致人才流失。數字經濟時代，辦公環境不再局限，工作時間也不再局限，生活和工作逐漸融合化，從招聘、培訓、薪酬、績效等各方面都更加注重信息化、個性化、動態化，員工與角色和任務的適配性更強，員工的需求得到滿足、個性得到張揚、潛力得到發揮，工作自主性更強，激勵效果更明顯，為企業帶來了更為可觀的效益。2014年騰訊公司成立了HR 大數據團隊，在人才招聘的環節，不再是以往千篇一律似的海選，而是先結合總體表現從公司內部篩選出三個優秀員工，然后建立模型對他們進行數據采集、提煉、分析等，從而找出他們比一般員工優秀的原因所在，倒推出優秀員工所應具備的條件標準，再以此為招錄考核依據，快速選出人崗相適的優秀人才。

（三）技術手段的落伍

傳統的人力資源管理中，人力資源相關的資料收集、信息處理、數據分析等工作基本上都是通過人工方式完成的，雖然可以基本滿足常規的管理要求，但是也存在信息準確性差、傳遞費時費力、人力物力成本高的問題，而且容易出現人為因素產生的誤差和錯誤，甚至會實現人為主觀的修改，從而影響人力資源管理的公平公正，進而對員工的工作情緒以及整體的工作效能產生負面影響[3]。數字經濟時代，大數據、云計算等技術的運用，能快速、有效、客觀地為管理者提供數據、信息和資料，為管理者做出正確決策提供強有力地支持。如全球著名的IBM 公司，將AI 植入薪酬系統，整合并分析影響薪酬的外部信息和內部數據，以此為決策者提供必要的支持，做出相應的薪酬決策，促進薪酬分配的公平合理。

三、當前制約人力資源管理數字化轉型的主要因素

20 多年的數字經濟發展進程中，很多企業都已經意識到了數字化轉型的不可逆，積極摸索嘗試向數字化轉型，包括人力資源管理方面。有些已經向前成功了邁進了一步，但大多數企業還是卻沒能如愿，甚至被時代所淘汰。就從人力資源管理方面而言，主要受以下幾個方面的影響。

（一）落后的人力資源管理理念

目前，有些企業是在市場的不斷傾軋下，被迫推進企業數字化轉型，主要精力放在了實際業務中，長期忽視人力資源管理的重要性，沒有正確認識人力資源管理的決策性、科學性、系統性，更別提對人力資源管理進行轉型。有些企業管理者，普遍認為人力資源管理就是簡單的招錄、培訓、薪酬等，而忽視了思想、激勵、文化等其他方面，導致人力資源管理的價值沒有真正發揮出來。另外，有些企業的人力資源管理執行者就數字經濟對人力資源管理的沖擊和影響認識不足，運用大數據等技術處理人力資源相關信息的意識不夠，沒有足夠的勇氣去改變舊的管理模式，也沒有形成根本性扭轉傳統模式的管理思維。

（二）不合理的人力資源配置

數字經濟背景下，人力資源的配置尤為重要，既要加緊配置具有數字專業背景的人力資源管理人員，又要合理調配整體人力資源，從而使企業完成包括人力資源在內的各種資源合理配置的目標。但目前有些企業只是簡單地設立了人力資源部門，管理者只管提高要求，卻不給配備充足的技術條件和資金成本，更別說人文環境了。人力資源管理者一方面缺乏有效的積極性，缺乏思考的主動性，只能機械地按照現有制度按部就班，沒有長遠規劃，管理效率低下；一方面無法準確掌握每一名員工的動態情況，更沒有有效的數據分析，使得企業不能人盡其才，專業人才不能適崗而用，人力資源嚴重浪費，導致企業整體效率低下，很大地制約了企業的轉型發展。

（三）不完善的人力資源管理體系

完善的體系化管理，可以使整個人力資源管理過程規范化、制度化、合理化，可以為企業管理者提供準確翔實的數據，并用最便捷、最節省的方式取得最合理、最高質的人才利用率，達到事半功倍的效果[4]。但是，目前有些企業基本就沒有建立起屬于自己的管理體系，有些企業雖然有管理體系，但是卻沒有有效地執行。企業管理者尤其是人力資源管理者，依舊是憑借自身的喜好、印象、小道消息、資歷、親疏關系等評價考核員工，使得晉升、獎懲等有時候存在一定的傾向性，導致有能力的得不到重用，沒有能力的反而步步高升，違背公平公正的原則。而現在的企業員工往往希望改變被雇傭的概念，希望能夠作為企業的一分子共同參與企業的管理，但實際上卻因管理者的主觀性極強的管理方式，合理化需求得不到滿足、意見建議得不到采納、工作業績得不到認可，不滿和矛盾的長期積累，積極性遭受打擊，團隊感越來越弱，逐漸失去對企業發展的信心，離職成為必然的選擇[5]。這帶給企業的不僅僅是人才的流失，還有客戶的流失和潛在敵人的出現。

四、人力資源管理數字化轉型的創新策略

（一）培樹與時俱進的管理理念

數字經濟時代，企業管理者特別是人力資源管理部門的主要負責人必須要明確數字化轉型的必要意義，及時了解數字經濟發展動態，學習數字經濟相關知識，迅速轉變傳統落后的觀念，摒棄落后的人力資源管理技術手段，主動加強對信息化技術的應用，加大對信息化技術的資金投入，主動把信息化技術與人力資源管理結合起來，達到相互促進、共同提高的效果，確保人力資源管理能夠緊跟時代潮流，不斷創新提高[6]。

（二）加強人力資源隊伍的管理

強化人力資源管理隊伍建設，注重挖掘和引進具有數字化專業背景的人員，充實到人力資源管理崗位；定期組織開展數字化經濟專業知識和技術方法的專題培訓，督促人力資源管理崗位工作人員認真學習大數據、互聯網等先進技術知識，掌握人力資源數字化管理的最新技術手段，并在實際管理過程中注意與人力資源管理緊密結合起來，提升人力資源管理崗位工作人員的整體素質；不定期組織研討交流、到先進企業參觀學習等，通過共建共聯，總結經驗、發現問題，并及時結合實際進行妥善解決，不斷提高人力資源數字化管理水平。

（三）建立健全人才數字化管理體系

企業要結合實際情況，制定出臺有關人才招募、崗位設置、薪酬管理、績效考核、教育培訓、人文關懷等一系列人才管理制度，保證人力資源管理有章可循、有據可依；開發人力資源管理電子系統，收集員工姓名、文化程度、專業背景、技能特點等基礎數據和工作業績、工作質量、考核結果等能力數據，并根據實際情況及時更新，方便管理者及時掌握員工的基本情況和能力水平，進行合理調配，即有利于挖掘具有潛力的員工，從而進行重點使用和晉升，又可以發現和裁剪不符合能力的員工，最大限度地減少主觀因素的影響，提高人力資源管理的規范化、科學化水平。