跨國企業跨文化員工管理模式研究

張云迪 孟瑤 商賀婧 李雙濤 國網國際發展有限公司

在世界經濟發展全球化背景下，跨國企業數量越來越多，如何采取有效措施提升跨文化員工管理水平，充分發掘不同文化背景企業員工的潛能和價值，已經成為跨國企業經營管理中關注的重要問題。

一、跨國企業跨文化管理

世界上不同國家或地區具有不同的發展歷史、宗教信仰、風俗習慣以及語言文字等，這從根本上決定了不同國家或地區具有不同的文化背景。跨國企業在經營發展中必然要到其他國家或地區去拓展市場，該過程中必然會涉及文化差異以及跨文化管理問題[1]。不同文化背景的員工可以在同一個企業中進行工作，追求共同的奮斗目標，但是不同文化背景企業員工對于企業目標實現的途徑、方法以及員工之間的互動方式具有不同的看法。部分企業員工的行為在其他員工眼中可能是難以理解或者被認為是不合理的。因此，對于跨國企業管理者來說，應該充分尊重不同國家或地區之間的文化差異，并基于當地的文化特點制定相應的經營管理模式，實現不同文化背景員工之間的有效互動和工作協同，積極推動跨國企業海外業務的發展[2]。目前跨文化管理已經成為跨國企業國際化運營的核心內容。在國際商業環境中，不同民族背景以及年齡特征的企業以及個體具有不同的思想觀念和行為方式。因此，跨國企業應該充分尊重各種文化特點，并準確把握不同文化之間的差異，有助于在溝通交流過程中明確表達自身觀點，并準確理解對方意圖，避免產生文化隔閡以及文化沖突，提升管理質量和效率。

可見，文化差異的存在決定了跨國企業在海外市場發展過程中必然要采取有效的跨文化管理措施，一方面實現不同文化背景企業員工之間的協同高效工作，另一方面有助于企業產品和服務得到當地市場消費者的認可，促進企業更好融入當地市場，進而積極推動跨國企業海外市場業務的發展[3]。

二、跨文化員工管理策略和內容

（一）跨文化員工管理策略

在跨文化員工管理中主要存在兩種策略。一是趨同策略，該策略主要強調在跨文化員工管理中要弱化不同文化之間的差異，突出不同文化之間的共性，進而采取統一的員工管理方法。該策略的主要基礎為在世界經濟發展全球化背景下，不同文化之間的溝通交流日益密切，在該過程中不同文化之間相互影響、相互滲透，會逐漸形成統一的文化思想和價值觀念。采用趨同戰略的跨國企業在海外市場員工管理中，直接照搬本國成熟完善的管理理念和管理模式，在不同子公司以及分支機構均采用標準化、規范化的管理，其優點為有助于降低管理成本，不足之處在于對員工管理中遇到的一些特殊問題難以處理。相對來說，趨同策略更適用于發展成熟度較高的企業。IBM 以及麥當勞均在跨文化員工管理中采用了趨同策略，并且取得了巨大成功[4]。二是分歧策略，該策略強調在跨文化員工管理中要基于不同文化特點采取差異化管理方法，客觀看待不同文化之間的差異，而不是忽視它們。文化多樣性以及文化差異是客觀存在的，即便對不同文化進行融合或者整合，也難以完全消除一種文化自身所固有的特點。人與人之間在進行溝通交流時，只有尊重對方的思想觀念、價值理念、風俗習慣等文化特點，才能夠更好地獲得對方的理解和信任。因此，跨國企業管理者在面對各種不同文化背景的企業員工時，要想顯著提升管理質量和效率，便應該充分尊重不同文化的特點，采取差異化管理措施[5]。分歧策略的優點為可以顯著提升員工管理水平，調動企業員工的積極性和主觀能動性；不足之處在于，在某個國家或地區形成的管理模式不能在其他國家或地區進行直接推廣應用，員工管理成本相對較高。

（二）跨文化員工管理內容

跨文化員工管理的主要目的是通過組織協調不同文化背景的員工來積極推動企業發展?；谠撃康?，文章將跨文化員工管理內容總結為如下四個方面。一是員工招聘。員工招聘是企業員工管理的首要環節，對于跨國企業來說同樣如此。特別是跨國企業在進入東道國市場之后，為了降低國內員工外派成本，往往會從當地招聘大量的員工以滿足當地業務發展的需求。這時企業管理者需要保障聘用人員具備業務開展所需要的各項條件。二是員工開發培訓。對于新員工以及剛接觸該項業務的老員工，均對業務情況不熟悉，在不同程度上缺乏業務拓展所需要的能力。因此，企業管理者應該通過組織各種形式的教育實踐等來對員工進行開發培訓，提升員工崗位勝任能力，為后續業務的開展提供技能保障。三是員工績效管理。通過對員工進行績效考核可以及時了解員工的工作狀況，特別是發現員工工作中存在的問題和不足，并采取措施幫助員工改進。同時，通過績效目標以及績效任務的制定，有助于將企業員工努力方向與企業發展方向保持一致，更好地推動企業戰略發展目標的實現。四是員工薪酬管理，企業員工工作的主要目的便是為了獲取薪酬福利，并在該過程中體現自身價值。因此，薪酬管理也是企業員工管理中不可或缺的重要組成部分，一方面有助于產生激勵作用，提升員工工作積極性；另一方面有助于吸引人才和留住人才，為企業發展奠定人才基礎。

三、跨文化員工管理案例分析

為了更好地理解跨國企業跨文化員工管理，文章選取華為作為研究對象，對其跨文化員工管理經驗進行介紹，以期為其他跨國企業跨文化員工管理提供借鑒。華為是我國跨國企業的典型代表，其為眾多跨國企業的經營發展樹立了榜樣。華為是世界排名第一的電信網絡解決方案提供商和世界排名第二的電信基站設備供應商，此外，華為還是世界上最大的通信設備供應商以及第四大智能手機廠商。華為經過近些年發展，其業務已經遍布世界上各個國家和地區，特別是在中東非洲以及亞太地區其業務發展較快。華為的成功既是其發展戰略、營銷戰略以及研發戰略綜合作用的結果，也是華為全體員工共同努力的結果。華為總裁任正非曾經表示華為員工是華為最大的財富，也是華為發展最可以信賴的依靠。華為《2021可持續發展報告》顯示目前華為員工為19.5 萬人，其中海外員工本地化率為64%?？梢?，華為企業在發展過程中必然也面臨跨文化員工管理問題。文章重點對華為跨文化員工管理模式進行剖析，為其他跨國企業提供借鑒。

（一）員工招聘

華為對員工招聘環節高度重視。為了提升員工招聘水平，保障員工招聘質量，華為制定了一套系統完善的員工招聘體系。很多跨國經營企業在對員工進行招聘時注重人才的國際化特點，華為在注重人才國際化的同時也注重人才的本土化，實施雙管齊下的人才招聘策略。華為為了積極拓展海外市場，在美國、印度等諸多國家設置了大量的海外研究所，吸引了大量的海外優秀人才，這顯著提升了華為的技術研發能力以及科技水平，同時為華為海外子公司的發展提供了人力資源保障。以華為印度研究所為例進行分析，印度軟件研發技術處于國際領先水平，華為為了能夠充分利用印度良好的軟件研發環境以及當地優秀的軟件研發人才，不斷增加印度研究所人力資源管理費用，提升薪酬待遇水平，吸引了大量優秀人才，積極推動了華為軟件技術研發快速發展。

同時，華為海外員工的本土化率也始終保持較高水平，統計數據顯示2015年華為海外員工的本土化率達到73%，相比2008年的57%有了顯著提升；雖然受到多種外部因素影響，2021年華為海外員工的本土化率降至64%，但是依然處于較高水平。華為在員工招聘中規定在進行跨國員工招聘時應該堅持屬地化管理原則。即對于海外市場的員工招聘，華為在遵守當地相關法律法規的前提下應該首先考慮招聘當地員工來滿足企業用人需求。華為海外市場中高層管理人員中本地人占比整體保持在20%以上，全部管理人員中本地人占比整體保持在30%左右，這為華為在海外市場業務拓展中了解當地政治、經濟相關法律法規，了解消費者需求，更好融入當地市場創造了良好條件。

華為在海外市場進行員工招聘主要采用線上方式，包括企業的宣傳以及招聘廣告的發布等。線上宣傳以及線上員工招聘可以擴大覆蓋范圍，一方面有助于提升企業品牌知名度，擴大企業在當地市場的影響力；另一方面有助于更好招攬優秀人才。同時華為在員工招聘過程中適當融入產品營銷技巧，將應聘者作為企業潛在的客戶，在員工招聘過程中實現了對企業的宣傳，對于企業在東道國市場的發展具有積極意義。

（二）員工開發培訓

為了提升企業員工的專業水平和綜合素質，華為對東道國員工以及本國員工均采取了積極有效的跨文化培訓措施，有助于員工更好實現與不同文化背景員工之間的溝通交流，提升崗位勝任力。

第一，對東道國員工的開發培訓?？鐕髽I對東道國員工進行合理的開發培訓對于實現企業本土化具有重要作用。受到文化差異影響，東道國員工對于跨國企業文化也存在不同的理解。中國傳統企業文化相對來說更加注重內省，而非對外傳達，注重文化理念往往難以獲得東道國員工的認同，并且在這種文化理念下難以培養東道國員工的忠誠度。華為突破中國傳統企業文化局限，形成了著名的狼性管理文化。華為的宣傳口號“專業、責任、榮譽”，也是由西點軍校校文化衍生而來。以拉美地區為例進行分析，該地區經濟發展水平相對落后，人們思想較為散漫懶惰，難以滿足華為業務發展的需求。華為向員工灌輸狼性文化，將軍校般的企業文化滲透到業務拓展的各個環節，有效提升了該地區員工的業務能力和綜合素質，拉美地區員工在對華為企業文化形成認同之后，改變了過去散漫懶惰的風氣，也能夠向中方員工一樣在工作崗位上認真負責、辛勤努力，為華為拉美地區業務的發展起到了積極作用。華為在對東道國員工進行開發培訓時，首先會在入職初期進行初步的企業文化培訓；然后基于員工不同崗位特點開展針對性的開發培訓。華為為了更好培養人才，還創建了華為大學，這為華為員工開發培訓創造了條件。同時，華為的海外研究所，除了負責招攬人才以及技術研發外，還起著東道國員工培訓的作用，保障東道國員工的專業性和先進性。

第二，對母國員工進行開發培訓。華為企業在海外市場的本土化均是以母國員工的努力付出為基礎的。因此，為了能夠積極拓展海外市場，華為對母國員工培訓也給予了高度重視。華為對母國員工培訓的主要目的是提升他們的國際經營管理能力，能夠更好適應東道國的文化環境和經濟環境，能夠更好融入當地市場。通常華為在對母國員工進行外派之前均會對其進行一定的培訓，讓他們了解東道國的文化特點以及經濟規則。在達到東道國之后，華為還會安排專門的人員對其工作進行指導，避免在海外市場經營管理中發生文化沖突。

（三）員工績效管理

在海外市場拓展過程中，企業管理者難以對海外項目進展實施跟蹤監控。因此，海外市場員工考核成為跨國企業管理者難以解決的問題。稍有不慎，便可能在考核過程中出現偏差，進而影響工作人員的積極性。華為為了提升員工考核的客觀性和準確性，構建了全球統一的管理平臺，并采用統一的管理流程以及工作流程，這意味著國內外員工的經營管理信息均是公開透明的，不管員工出于世界上哪個國家或地區，華為均可以通過互聯網掌握一切動態管理信息。同時華為在統一管理平臺構建中還充分考慮了不同國家在政治、經濟以及語言文化等方面的差異，提升了管理平臺的適應性。華為統一管理平臺的構建保障了績效管理體系的科學性和合理性，對于績效管理工作的開展發揮了重要作用。

（四）員工薪酬管理

在薪酬制度制定過程中需要重點關注兩個方面：一是不同國家或地區之間的差異，二是母國員工與東道國員工之間的差異。華為在薪酬管理中為了能夠盡量做到公平公正，發揮薪酬的正向激勵作用，其長期與Mercer等顧問公司合作，對母國以及東道國工資水平進行調查，并基于調查結果對員工的薪酬福利待遇進行優化調整。整體來說，華為在薪酬福利待遇方面顯著高于國內外的其他同行業公司，其實施高薪的目的一方面是為了提升員工工作積極性，另一方面是為了能夠更好地吸引優秀人才。同時對于母國員工，華為往往還會提供額外的津貼補助。不過華為會適當控制薪資差異，特別是對處于同一海外分支機構中具有相同級別的母國員工和東道國員工，需要將其薪資差異控制在合理范圍內。為了更好適應不同國家或地區的文化，華為在不同國家還會采用差異化的薪酬計算方法。比如在拉丁美洲，華為采用資歷工資法計算薪酬；而在臺灣華為注重個人貢獻，更多采用獎勵薪酬計算薪酬。此外，華為考慮到不同國家或地區在員工健康以及保障方面的政策不同，構建了差異化的員工保障體系。

四、結語

綜上所述，不同國家或地區文化差異的存在，導致跨國企業在經營發展中必然面臨對不同文化背景員工進行管理的問題。華為作為我國跨國企業中的典型代表，其在跨文化員工管理中進行了大量的探索實踐，并且取得了顯著成效，為其他跨國企業員工管理提供了借鑒。