淺析全球性企業結構與戰略相適應的重要性

鐘木騰 鐵婧

一、全球性企業戰略與公司組織的相關理論

1.全球性企業戰略的相關理論

（1）全球性企業戰略的含義

全球性企業戰略的概念，不同國家的專家學者從不同的角度都給過相關的界定，莫衷一是。比如亨利明茨伯格認為企業戰略就是企業為了收益制定的與組織使命和目標一致的最管理層的計劃；理查德達夫特認為企業戰略是組織在于競爭性環境相互作用中實現預定目標的計劃。錢德勒則認為企業戰略是企業長期基本目標的決定，以及為貫徹這些目標所需采納的行動方針和資源分配。

本文采用的全球性企業戰略的概念是在競爭全球化的世界經濟環境中，為了獲得長期、穩定的全球競爭優勢，全球性企業就必須從全球觀點出發，利用不同國家和地區的區位比較優勢，把價值鏈上的各個環節和職能加以分散和配置，使他們有機地結合起來，實行綜合一體化經營，努力降低生產經營成本，以期實現最大化的全球效率。

（2）全球性企業戰略的分類

在傳統的企業戰略理論中，認為企業戰略是自上而下形成的，所以企業戰略就從上而下分為企業戰略、職能戰略、業務戰略和產品戰略。當然隨著全球化的發展，如今還出現了戰略聯盟。

（3）全球性企業戰略的相關理論

全球性企業戰略一般具有五個基本的特征，制定企業戰略的管理層通常具有全球性思維，戰略有更大的風險性面對全球的競爭，具有旺盛的創新能力，全球生產經營的專業化標準化，組織結構網絡化和柔性化。

2.全球性企業的組織結構

（1）全球性企業組織結構的概念

要界定全球性企業組織結構的概念就要先界定組織結構的概念。

組織結構的概念分為狹義和廣義兩種，狹義的組織結構是企業全體員工為實現企業目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系，主要包括職能結構、層次結構、部門結構、職權結構。

廣義上的組織結構是將組織看作一個有機的系統，是表現組織好各部分排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是執行管理和經營任務的機制。

（2）全球性企業機構的分類

全球職能式組織結構是按生產、營銷、財務、人事、研究開發等職能設置部門，直接管理和協調該職能部門在國內外的業務活動。

全球產品式組織結構是按產品設立各個產品部，以產品部為單位形成利潤中心并負責與該產品有關的經營管理活動。這種組織結構是為適應產品多樣化、系列化的要求而設計的。

全球地區式組織結構是將國際范圍的業務活動劃分為若干區域，按區域設立分部，地區分部負責該區域生產經營活動，協調和控制該區域內分支機構的一切產銷、財務活動。總部負責制定全球經營目標和戰略，監督各地區分部的執行。

全球多維式組織結構是在組織結構的設計上授予兩個或三個層面上的單位以同等權限與責任，形成縱橫交錯的立體結構體系。這種模式是為解決一維結構模式存在的控制和協調方面的問題而設計的。

二、全球性企業戰略與組織結構的關系

關于企業戰略與組織結構的關系，學術界一直爭論不休

傳統管理學理論中很長一段時間以來是公認的企業戰略決定企業的組織結構，后來隨著實踐和理論的發展，很多學者認為企業的組織結構在很大程度上不完全被動地受企業戰略的決定，企業戰略的實施卻在很大程度上要受企業組織結構的限制，甚至有些學者更是提出組織結構決定著企業戰略。

1.全球性企業戰略決定著企業的組織結構

錢德勒在其經典著作《戰略與結構》一書中，首先提出了“結構追隨戰略”的主張。他認為，企業所采用的特定組織結構是適應管理人員實施所制定戰略的需要而設計的，組織結構的變化受戰略變化的驅動，因而，企業在決定實行什么樣的發展戰略后，就需要設計出相應的組織結構，使之與戰略相匹配。

這其實也是長時間以來管理學界對企業戰略與組織結構之間關系的認識，但是我們可以很明顯地看出來，這里的戰略主要是戰略的實施階段，對于戰略的形成階段和戰略的內容都沒有做出解釋，這種對于企業戰略的表述不完整也使得他的論述在隨后的逐漸被質疑。這就引出了兩者關系的第二點。

2.全球性企業組織結構對企業戰略有反作用

這種反作用主要包括兩方面，合適的企業組織結構對企業戰略的實施具有推動作用，不合適的企業組織結構對于企業戰略具有阻礙作用。關于這一點組織學家約翰米勒指出，在企業的初期階段，管理者擁有比較大的自主權，這時候他所指定的戰略對組織結構有決定作用，可是當組織結構里的人員配備了，設備購買了，規章制度等等都制定了，戰略對組織結構的影響就小多了，畢竟從企業的最終獲得更多利潤的目標來說，不能不考慮現有的這些成本而一味地追求戰略的落地與否。

同時他還指出，企業的組織結構相對于戰略來說是有一定滯后性的，采用同樣組織結構的不同公司對于戰略的實施程度也是不一樣的，還要考慮所處外在環境的問題，企業面臨的競爭程度小，戰略變化和組織結構調整的滯后作用就大。

3.全球性企業戰略和組織結構是實時互動的循環狀態

（1）全球性企業戰略和組織結構的循環

這其實是引入了權變派的觀點，就是不論戰略決定論還是組織決定論都是把這一關系引入不同的環境，從企業發展的不同階段來看，而從整個發展的過程來說，他們是循環反復的。

從戰略的形成，內容實施到再形成進入下一個循環來看，企業戰略形成的內因是企業對于市場競爭取勝的需求，這也是最高的目標，其中企業現有的組織結構起到潛移默化的影響作用，戰略形成方式中分析模型都是要考慮企業組織結構的，基于對目前企業狀況的解讀（包括企業的組織結構現狀），我們才制定了企業的戰略，戰略實施的階段就需要企業組織結構上的改變到適應，而改進后的企業組織形式使得企業的目標繼續推進，進而又到了新的企業戰略形成階段，如此循環下去，保證了企業的競爭力和最終利潤的實現。

可以說這是強調了企業戰略和組織結構要在經營管理活動中不斷前行的整個過程。

（2）全球性企業戰略和組織結構是實時互動的

兩者關系的實時互動?；又傅氖莾烧咧g相互影響的關系，這沒什么需要說明的，實時則是強調著兩者一直處于一個動態的平衡狀態，共同存在于企業的經營管理活動中，不能把他們當作一個靜態的不變的關系。

企業戰略的制定是在經營活動中，參考企業的組織結構和其他活動的狀態而制定更為遠大的目標。比如在全球性企業的初期企業之所以制定全球化的戰略就時因為在國內市場上已經取得了優勢，為了產品有更大的市場，所以企業會開啟全球化之路，那么在戰略的制定上就必須考慮現有企業的組織結構是不是需要改進，改進在哪里，才能夠保證全球化戰略的起步階段實施順利，在度過初期以后，企業的戰略必然會在參考實際經營狀況擴大目標制定新的戰略，其中很重要的參考依據就是公司現有的組織結構因素，在制定好新戰略的時候就需要馬上對企業的組織結構進行調整。所以對于全球性企業管理者來說，永遠在面對的既是要么戰略滯后于組織結構，要么組織結構滯后于戰略。只有及時調整才能保證全球性企業的最終利潤。

三、全球性企業在企業結構設計上與戰略相適應的重要性

因為全球性企業戰略與組織結構的關系，所以作為全球性企業的管理者在組織結構設計時就要與戰略相適應。

企業戰略通常是在已有的企業組織結構中制定的，它通常會受限于目標和結構。企業結構在很大程度上決定了目標和戰略的建立，而企業制定目標和戰略的方式將對所有戰略實施的相關活動產生相當大的影響。全球性企業的組織結構與其戰略需求是需要相協調的。企業結構是企業開展具體事務的載體，往往需要一定形式的戰略思維來實行企業運作、企業人事和領導制度等。但如果該戰略離開了特定的業務載體，即組織結構，則只能是一個空中樓閣。

這點上我們可以看聯想集團的發展歷史。很明顯地就可以看出在聯想集團的企業戰略和組織結構一直處于一個實時互動的循環狀態。2001年由于集團內部兩大業務競爭越演越烈，集團宣布重組，分為聯想電腦和神州數碼兩個子公司，這次結構上變革對聯想的發展有著十分積極的影響，這種結構上的變化正是源于集團在戰略上選擇建立五大業務群組全面實施多元化戰略，而結構變化，企業重組后集團業務發展越來越好，國內的市場占有量擴大但是競爭更為激烈了，考慮到國際市場潛力巨大，所以企業制定了全球化戰略，以收購IBM的個人電腦事業部為基礎，全球組織整合，建立立體多維矩陣的組織結構，聯想集團的結構性改革對聯想之后的發展產生了積極影響，極大地促進了集團的協調，實現了企業管理中的多層分工。整個過程都體現了企業戰略和組織的實時互動的循環狀態。當然聯想集團的發展也證明了在企業結構設計上與戰略相適應的重要性。

四、全球性企業在企業結構設計上與戰略相適應的舉措

作為一個全球性企業的管理者，要做到企業戰略與組織結構相適應，可以從以下方面入手：

明確了解公司當前的國際發展戰略，然后根據各類公司結構的優缺點進行選擇合適的企業組織結構，首先做到結構和戰略的適應。

充分利用信息技術，控制公司的運營、結構和戰略。理順企業信息化、企業戰略與企業效益之間的關系，信息化建設應始終服從和服務于企業戰略的實現。

跟上國際行業發展趨勢，及時調整公司結構，避免結構性勞動力短缺或過剩。

更清楚地了解公司在國際市場上的地位，能夠具有公司特點的個性化結構，所有這些都服務于公司的戰略。

從競爭對手那里學習。同行業的公司具有很好的實踐學習價值，向他人學習很有參考意義。

五、結語

如何最佳地“契合”企業戰略，如何改變管理結構，已成為世界上眾多國際企業面臨的現實問題。本文通過簡單地分析，對兩者進行了實證論證，全球性公司的結構在企業戰略的實現中起著至關重要的作用，管理者有很多方法來實現更好甚至最好的“健身”。當然，由于時間和條件的限制，本文中的許多問題有待進一步研究。