勝任素質模型在企業人力資源管理中的應用策略

秦 薇

(云南華云金鑫生物科技有限公司，云南 大理 671000)

1 引言

自心理學家戴維·麥克利蘭在1973年提出勝任素質(即勝任力)概念之后距今已有四十多年時間，而我國直至20世紀90年代才逐漸開始關注勝任素質。從勝任素質模型應用的現狀來看，許多企業決策者還沒有意識到科學制定并使用可觀察、可定義、可衡量、可培訓開發的勝任素質模型進行人力資源管理決策，將為企業人力資源戰略的執行和發展積累寶貴的通用資源，仍舊停留在經驗主義主導的人為決策方法上[1]，這很大程度上制約了人力資源管理水平的提高，從長遠看不利于企業核心競爭力的打造。

2 勝任素質的概念

1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜志上發表文章,引用大量的研究發現說明傳統的智力測驗、性向測驗和學績測驗等并不能很好地預測一個人未來的工作績效，其主要原因是這些測驗的內容都是基于普通生活情境，而非特定工作情境。他把員工為在某種職位上或某種工作角色中取得卓越績效而必須具備的各種知識、技能、自我認知、個性、動機及其他相關個人特征的總和界定為勝任素質。人們具備的任何一種特征都可能成為勝任素質，例如：針對不同的企業環境或工作崗位，標新立異和穩重保守都可能成為勝任素質。

3 構建勝任素質模型及其意義

勝任素質模型的構建通常需要經歷準備階段、原始信息收集階段、初步建立階段和驗證階段。①準備階段主要任務是組建勝任素質模型開發小組、確定目標、收集和整理各種有價值的相關信息和資料，如組織戰略、組織文化、組織結構圖、職位說明書、工作流程圖、現有績效評價表等；②原始信息收集階段是通過行為事件訪談法或綜合評價法獲得績效優秀者的職位勝任素質信息；③初步建立階段需要對上一階段收集的勝任素質原始信息進行整理、分類和提煉，以得出相關的勝任素質的各個模塊；④驗證階段是考察在實際績效評價或考核過程中，這些勝任素質方面，績效優秀者和一般者之間是否存在明顯的差異。只有在一定時間后，績效差異符合勝任素質模型所做的預測，才能證明模型是有效的。并且通常還要編寫勝任素質詞典，形成最終的勝任素質模型。

疫情形勢下，當企業出現發展停滯或倒退，流程再造、收購兼并、組織精簡等問題紛至沓來，企業不得不更加關注如何激勵員工，使他們適應企業在市場中的生存之道，為企業的戰略實現貢獻卓越才能。此外，勝任素質模型研究的重要意義還在于人力資源管的很多職能模塊都會涉及對一個人的總體特征與當前或未來職位或工作角色之間的匹配性作出評價，經過一致界定的勝任素質不僅為整個人力資源管理體系提供了一套極有價值的通用語言，使人力資源管理者、非人力資源管理者以及員工對特定職位或工作角色的勝任素質要求達成共識，而且使組織更容易發現哪些職位或工作角色之間具有更為一致的勝任素質要求，從而為員工的職業生涯發展提供更清晰的路徑[2]。

4 勝任素質模型在人力資源管理中的應用

4.1 在人力資源規劃中的應用

應用勝任素質模型進行人力資源規劃更多的偏向用定性方法看人才，不僅關注人員的知識、技能、學歷、從業經驗等外在表象特征，而且更多的關注自我認知、價值觀、內驅力等隱性素質，讓企業以現有人才儲備情況與市場供應狀況為基礎，對比當前、未來的人力資源需求，以此識別出現有員工與實現企業戰略目標所需人才在勝任素質特征上的差異，讓人力資源管理部門的工作規劃有章可循，避免在后期給企業帶來一定的損失[3]。在應用勝任素質模型進行人力資源規劃時，與創造能力相關的較抽象的品質可能是某些崗位成功的關鍵素質，但并不是所有崗位都適用，例如從事常規性或重復性工作崗位。另外，需要精準的對組織的環境以及建立、實施和維持應用的能力做出評估。

4.2 在人才招聘與配置中的應用

在人才識別方面，勝任素質模型方法能從全局入手，從實際出發，動態地看問題。一方面，企業在招聘與配置人員時，根據勝任素質模型對該崗位的要求選擇適合的人選，可以大大降低招聘的盲目性，從而降低招聘成本，提高招聘成功率；[4]另一方面，勝任素質模型的一個重要作用就是衡量企業崗位實際勝任素質要求與應聘者素質特征的匹配度問題，不僅體現在學歷水平、知識、技能等外顯因素上，還包括自我認知、價值觀、個性、內驅力等內隱素質。勝任素質模型清晰的為招聘者和應聘者展現了崗位圖像，為面試者提供了明確的錄用依據，避免招聘者憑借個人的經驗、直覺及在面試時受暈輪效應、近因效應、相似效應等的影響，僅憑借與應聘者的簡單交流就做出是否錄用的決策。

4.3 在人才培訓與開發中的應用

在培訓與開發方面，企業可以根據崗位勝任素質模型中的要求，對員工個人的能力素質進行盤點，分析員工當前所具備勝任素質水平與企業實際績效要求之間是否有差距，并對各崗位的員工進行勝任素質測評，根據勝任素質要求差距、素質測評結果及員工培訓需求調研結果來確定培訓需求。清晰了解崗位員工共性及個性缺失勝任素質的情況，并結合開展培訓需求分析，進而設計開發、組織開展各種有針對性的崗位培訓課程，并逐漸形成動態課程體系，[5]使人才在企業中不斷實現自身職業發展目標的同時，能為企業所用，能為企業所留。

4.4 在績效考核與評估中的應用

在績效內容的設計上，基于勝任素質模型的績效考核方案包含勝任素質評估和業績考核兩個方面：勝任素質評估是針對員工目前各項素質特征是否與所在崗位所需素質特征匹配的評估。業績考核主要是對工作結果進行評估，有的也包括對工作過程的評估。兩者在員工績效考核方案中的權重需要依據員工崗位的性質進行調整，例如高級管理人員，其短期工作結果比較容易使用量化指標進行衡量，可將業績考核作為考核的主導，但企業的長期發展結果卻很難全部用量化指標衡量，故在長期績效評估中應賦予勝任素質評估一定的權重。基于勝任素質模型的績效考核方案將工作行為、工作結果和潛在績效蘊含其中，它不僅重視員工的工作目標和達成績效，更重視員工的工作行為和勝任素質水平，旨在謀求未來通過培養員工的勝任素質特征來獲得組織效能的提高。

4.5 在薪酬與晉升中的應用

首先，開發分層分類的素質模型，界定企業各層各類人員所應具備的核心素質，并劃分職位簇，提煉出適合每個職位簇的個性化素質。其次，根據崗位的市場價值和內部價值評估對素質以及每個素質的各個級別進行定價，建立基于素質的工資結構。將素質要求差異大的員工劃分到不同的工資寬帶，對每個工資寬帶的人員進行素質評價，結合前面所得到的每項素質各個級別的定價，建立起該工資寬帶的范圍。最后根據員工素質評價決定工資分配。[6]在晉升方面，由于勝任素質是將工作中表現優異者與一般者區分開來的潛在個人勝任特征，以其為標準能夠準確預測員工的未來工作績效，故將成為企業人才選拔，尤其是高層次人才選拔的重要依據。

5 人力資源管理中應用勝任素質模型存在的問題

5.1 選擇建立勝任素質模型的方法存在困難

在實際操作中，建立勝任素質模型的各種方法都有一定的適用假設，有其優、缺點。例如歸納法，其適用假設是：每個崗位都有做得好和做得不好的員工；崗位職責和業績評價標準相對穩定；企業戰略和績效標準明確或所屬行業該崗位績效標準相似。其優點是：企業各崗位員工在建模過程中充分參與，且以員工現實行為調查分析為基礎，對員工的說服性較強，有利于勝任素質模型的推廣和應用。缺點是：此方法基于分析企業員工過去和現在的行為績效，并未考慮到企業長遠發展的需要，而且成本較高，建立的周期較長，數據的收集、歸類和分析也較復雜。[7]

5.2 人力資源管理措施不配套

勝任素質模型是人力資源管理中的一項輔助性工具，只有融入人力資源規劃、招聘與配置、績效管理、培訓與晉升、薪酬管理等人力資源管理配套體系中才能發揮作用。如績效管理，勝任素質模型構建階段需要選取績效不同的企業人員這一群體作為行為事件訪談對象，這就要求企業具有成熟的績效管理體系。企業中人力資源管理措施不配套，即使已經開發的勝任素質模型也難以充分發揮作用。

5.3 模型的失效性

勝任素質模型側重反映崗位勝任潛質，不同職位素質構成的各部分的重要性不同。對于像發動機維修師、數控操作員等職位，知識、技能和經驗很有可能比潛質更重要。而像美國寶潔公司，極其重視員工潛質，其在人員招聘時往往依托勝任素質模型，基本采取校園應屆生招聘的渠道，加以培訓使用。所以如果企業招聘的是不注重潛質的職位時，勝任素質模型就不應當作為選拔的重要依據。

6 提高勝任素質模型在人力資源管理中的應用效果的措施

6.1 選擇適合企業的方法建立勝任素質模型

企業人力資源管理人員應充分和專家團隊一起分析企業規模、文化、戰略層面信息以及人力資源配套體系的完整度，根據實際情況確定原始信息收集階段適宜采用的方法[8]。如果是中小企業，沒有充足的資金外聘咨詢公司幫助搭建，那么建議采取循序漸進、由簡而繁的策略進行勝任素質模型開發。可以先選擇一些量化績效指標較難衡量，且隱性素質要求較明顯的重點職位作為模型開發的突破口，在積累了一定的操作經驗后再全面鋪開，這樣既節約成本，又可以在出現失誤時及時調整，避免人力資源管理人員處于被動地位。

6.2 完善人力資源管理配套基礎

相對完善的人力資源管理配套體系為勝任素質模型發揮作用奠定了良好基礎，在建立勝任素質模型前必須先完善企業人力資源管理六大模塊——人力資源規劃、人才招聘與配置、員工培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理，尤其是績效管理。績效管理重點是對員工履行崗位職責、執行臨時或重點交派任務所取得的工作成果進行績效評價。崗位勝任素質模型所包含和界定的勝任素質實質上就是員工的各種行為特征，而這些行為特征與績效成果進行對照，是能夠依照邏輯相互支持和佐證的。只有將同崗位表現優異與表現一般的員工進行績效對比分析，才能發掘哪些勝任素質與獲得好的績效相關，哪些勝任素質缺陷會造成糟糕的績效結果，由此才能創建勝任素質模型，并開發針對勝任素質的培訓。

6.3 基于行業規模、特質和企業發展戰略評估與應用

鑒于勝任素質模型的局限性，不能將其套用、濫用，而要根據行業體量、特質、企業發展戰略、崗位設置情況進行綜合評估，在人力資源規劃階段就確定是否將員工潛質作為招聘選拔、績效、晉升、培訓等管理環節中重點關注的核心素質，進而確定是否建立并應用勝任素質模型。盡管著眼于企業未來發展，勝任素質模型的應用總是有益于為企業創造更多的價值，但企業必須在發展規劃與當前經營成本控制間進行平衡，從“活下來”到“過得好”需要分階段一步步達成。而即便應用勝任素質模型后，也要根據企業的生存環境、經營狀況以及應用效果，及時動態調整勝任素質，以便其能真正成為人力資源管理支持企業戰略運營的有力工具。

7 結論

通過以上分析論證，勝任素質模型的應用是提升企業人力資源管理水平的重要工具，使用得當就能幫助企業增強人力資源核心競爭力，實現可持續發展，企業應該根據不同發展階段，將其列入戰略規劃，堅持開發，審慎應用。