財務共享模式下大型商業管理集團業財融合的優化路徑探討
——以Y集團為例

鄭淑敏

（廈門集美萬達廣場商業物業管理有限公司，福建 廈門 361000）

當前，我國大型商業管理集團中很大一部分已經或正在推行財務共享服務。通過財務共享，可以促進大型商業集團內部資產、資源的統籌管理與科學調度，進而提高資金使用效率，提高經營資產周轉率與實際收益，并通過對資產的全面分析，為管理層經營決策提供科學依據。業財融合的推進，一方面，可以促進財務融入日常經營業務中。另一方面，業務部門可以將日常數據及時傳輸給財務部門。財務部門將精力聚焦到業務保障、風險管控等高價值鏈環節，促進決策的科學化，保障大型商業集團的健康、持續發展。

一、財務共享模式下業財融合的重要意義

（一）為集團企業的戰略決策提供數據支撐

財務共享模式下，既可以對會計核算進行科學反映，又可以對業務運營實現全面反饋。在對企業日常業務風險進行全面分析與科學管控的基礎上，通過財務數據反哺業務，進而為科學地找出日常運營中存在的風險，并采取針對性的措施助力。與此同時，利用現代信息技術、大數據等，實現業財信息數據互相貫通、全面融合的目的。隨著財務共享的科學轉型與全面升級，共享平臺利用網格化數據單元，實現對業財數據的快速輸入與全面分析，進而為業務端數據的加工和利用奠定良好基礎。財務共享中心通過大數據等技術支撐，打破過去財務報表分析的局限，實現對集團企業日益復雜業務數據的科學分析，構建企業經營全景圖，為高效、科學地決策提供堅實保障。

（二）促進財務管理模式的完善和優化

在傳統的財務管理模式下，更側重于基礎核算事務，只是每個月或每個季度定期對各下屬企業的財務數據進行收集，通過財務軟件形成報表等機械地、重復地工作。在現代財務共享模式下，有效提升了集團總公司和下屬企業之間財務信息數據的溝通與融合，促進了會計核算口徑、數據錄入、報表生成等的智能化和系統化，構建統一的標準化流程，進而實現對內控工作的完善和加強，完善了集團企業內部工作流程與模式。通過財務共享平臺，能夠有效增強財務管理信息化工作，保障預算執行的有效性與科學性。另外，借助財務共享平臺能夠實現集團企業內部資金、資源、人力、稅務等各個系統之間的互聯互通，極大地提升智能化水平，促進集團企業總部和各下屬企業之間的資金流通、資源共享，增強集團企業整體的資金、資源利用效率和整體經濟效益。

（三）提升集團企業精細化管理水平

財務共享中心的構建，有助于搭建起系統化、整體化的業務與數據平臺，能有效促進業務和財務端口的互聯互通，進而為集團企業的優化和轉型帶來了發展機遇。具體來看，主要表現在三個方面：第一，推動財務工作的智能化、高效化。利用財務共享平臺，并借助現代信息技術，在日常業務過程中產生的海量即時信息數據可以實現和財務端口的互通互聯，并進行有效的輸入和分析，極大地增強了數據信息的質量和水平。在全新的模式下，實現企業戰略價值的增值與創新。第二，利用統一、系統的組織構架和現代信息技術等，促進業務和財務之間的統一協調，消除傳統模式下業務流程間的障礙，并借助精細化管理使集團企業內部核算、收入、支出等一系列財務和業務信息通過串聯、并聯等多形式、多模式的組合貫通，構建起有效的管理閉環，增強集團企業的精細化管理水平。第三，借助財務共享搭建起業財數據平臺，實現集團企業內部業務與財務的橫向貫通、各子公司內部以及與集團總部之間的縱向連通，進而提升整體的數據分析與處理水平。

二、Y集團財務業務處理中心成立的背景與建設現狀

（一）Y集團財務業務處理中心成立的背景

隨著Y商管集團（以下簡稱“Y集團”）管理規模的不斷擴張和不斷發展，管理規模已達326個廣場，其中，自持廣場254個，輸出管理廣場72個，管理面積4753.4萬m2，隨之而來的是管理費用的劇增、總部協調的難度增加、溝通效果越來越差。在大數據、智能化、移動互聯及云計算等新技術的推動下，結合“互聯網+”等技術應用，成立財務業務處理中心可以實現全面業務共享，以業務處理中心為核心，實現公司業務管理、稅務管理、資金管理、財務管理的全面貫通，實現基于業務流程的業財稅資金的整合及應用。伴隨著內、外部環境的變化和發展，財務業務處理中心這種新型模式應運而生。

（二）Y集團財務業務處理中心建設現狀

1.集中階段：聚焦于夯實基礎

在財務業務共享中心建立的前期，Y集團主要目標在于推動企業內部業務財務數據的集中處理。通過搭建財務管理中心，實現整個集團企業內部業務流程業務和財務標準、會計政策與科目、控制標準的系統化、統一化。所以，在財務共享平臺搭建的初期，主要是積極推動集團企業內部的財務集中核算，提升崗位職責、財務管理、報賬流程、資金調配等方面的標準化，有效增強財務處理規范化，為下一階段的業財融合奠定基礎。

2.優化階段：聚焦于加強管控

隨著Y集團業務財務共享模式的推進，集團企業內部各下屬企業規模、業務類型、信息化水平等各方面的差異，導致財務共享中心的統一處理遇到問題，優勢無法發揮，進而制約了業財融合的順利推進。基于此，Y集團將重點聚焦于財務共享平臺的提升，搭建起了共享服務中心，積極推動財務共享運營平臺、業績分析、利潤中心、全面預算等各方面的構建，為Y集團下一步業財融合的拓展與深化創造條件。

3.提升階段：聚焦于價值創造

借助Y集團內部財務業務制度、作業標準流程、資金調配管控的統一化、系統化。利用現代信息技術、業務再造流程，搭建起共享價值中心，實現Y集團企業內部財務業務數據及時分析、戰略制定、預算保障、投資合并以及領導駕駛艙的最終目標。Y集團企業財務共享中心能夠掌握、管控集團與下屬企業的全部業務財務信息，實現對各類數據的及時整合，推動對集團內部各類業務財務的數據化，最終進行高效的分析，為集團決策提供堅實保障，促進集團戰略目標的順利實現。

三、Y集團財務共享模式下業財融合存在的問題

（一）財務和業務流程亟待優化

隨著Y企業集團的規模逐漸發展和壯大，內部業務日益龐雜，各類業務財務信息眾多，給新形勢下的業財融合帶來了全新的挑戰。一旦財務業務共享中心對集團內部繁多的業務類型、增長模式以及行業地位等不能全面、科學地掌握，很容易導致集團業務財務的割裂。設置統一化的業務財務流程必然不合時宜，格式化過去看著簡單，但最終會導致在業財融合執行過程中障礙重重，流于形式，進而給整個集團業財融合工作的開展帶來諸多問題。所以，必須持續推進業務流程的系統化、科學化，確保企業財務有序地融入業務過程，徹底解決程序優化難題，真正破除集團業務和財務間的障礙。

（二）財務職能定位不夠準確

在日常運營過程中，Y集團財務部門立足自身崗位，更多地關注成本效益和風險。與此同時，業務部門著眼自身職責，更傾向于業績運行以及安全。因此，業務和財務部門之間管理理念相對獨立，不可避免地產生財務人員對各個業務流程的參與度不足等問題。同時，部分財務人員自身定位不清、職責不明等問題，進一步加劇了集團企業內部財務和業務之間的溝通不暢。例如，對于某個投資項目，在立項調研過程中，如果財務人員參與度不夠，相關部門的業務人員為促進項目的落地，很可能出現投入、預期收益以及回報周期等方面的人為修正現象。再如，在集團企業預算編制的過程中起主要作用的是財務部門相關人員，而各業務部門的人員參與度不夠，必然導致集團整體預算編制的科學性不足，需要后期對預算頻繁地修改與完善。

（三）各信息系統缺乏整合，存在數據差異

目前，Y集團的業務遍布全國多個省市，企業規模大、橫跨地域廣、管理部門也相應較多。各個部門為管理需要均建設相應的系統，目前該集團已開發11大系統，主要為資產租賃系統、預算系統、安全管理系統、營銷企劃系統、成本系統、銷售物業系統等，集團信息化建設投入高，但在實踐開發的過程中，因溝通交流不足，導致分歧和矛盾產生，這也進一步制約了業財融合的實際成效與維護工作的有效開展。

（四）財務人員專業能力和水平有待提升

當前，Y集團很多財務人員僅僅局限于以前的會計核算、記錄等機械、簡單的重復性工作，對于與新時代相適應的財務綜合分析、管控能力仍顯不足。面對財務業務共享中心模式下的業財如何發展要求，必須全面推進由過去傳統的核算會計向新時代管理會計的轉型升級。基于此，財務人員必須全面提升財務數據綜合分析、判斷能力；同時，對集團公司的業務流程有充分、全面的了解。特別是對于重要業務層面的關鍵環節必須掌握，統籌運用財稅內控、核算等全方位技能，科學識別判斷重大風險。

四、財務共享模式下Y集團業財融合的優化路徑

（一）完善和優化業務流程

按照新的發展形勢，Y集團公司必須圍繞財務共享，健全內控管理機制，完善業務流程，統一數據標準，積極推動集團財務和質量管控、產品采購、投資決策等各個業務領域的全面融合與提升。財務共享服務中心的有序建成、作用充分發揮，需要集團公司決策層的大力支持，依靠集團內部各個部門和子公司的有效落實。通過在部分下屬企業試點和試運行取得成效之后，再全面在全集團推廣，進而剝離低效、無用的管理流程，緊密結合集團公司業務日常實際情況，實現流程的優化與完善，加強內部管控，實現跟蹤管理。

（二）推動財務職能轉型升級

基于財務共享的新形勢，必須對傳統的工作模式進行全面改革，進一步優化財務管理選擇，突破過去財務部門單純地會計核算的管理瓶頸。財務人員要積極、主動地加強溝通，利用財務共享平臺和集團公司各部門、各下屬公司走近業務工作，加強業財融合、積極溝通，真正地發揮出財務管控職能，推進財務職能持續轉型，實現業財融合不斷深入，當好集團投資決策的參謀助手。基于財務共享模式下的組織架構，必須緊緊圍繞企業實際運營現狀持續改革創新，提升組織架構，全面適應新形勢下市場競爭的需要。

（三）深化信息系統集成

業財融合的持續深入推進，離不開信息化技術優勢的全面發揮。通過搭建協作平臺，增強集團公司管控能力。對此，第一，必須科學設置標準化信息錄入制度，全力確保數據一次錄入成功，減少再次錄入的浪費。第二，提升業財信息系統，推動優化升級，減少數據傳輸時差錯。第三，搭建大數據共享平臺，真正破除財務和業務各個業務部門相互間的數據共享障礙。通過以上一系列工作，確保集團實際業務發生的同時，訂單、交易以及資金等多方信息及時同步到財務共享平臺。在全面實現數據錄入和分析的基礎上，加強對財務信息等數據的綜合分析和研判，挖掘有價值的數據信息，供企業決策人員參考，保障企業決策的科學性、有效性。

（四）有效提升財務人員的綜合素質

新形勢下，基于財務共享模式的業財融合，對于財務工作人員的能力和水平有了更高要求。當前，財務人員必須真正打破過去僅僅局限于會計核算的局限，進一步向更縱深、更廣闊的領域拓展。要積極創新財務理念與工作模式，進一步提升對前端業務的認識水平，不斷增強企業經營管理能力。另外，應該充分提升數據分析水平，對各業務部門傳輸的數據進行有效處理和分析，及時查找出潛在的風險點，提出有針對性的意見和建議。企業集團也要通過業務專項培訓等形式，加大對財務人員素質能力提升的力度，既推動現有財務工作人員水平的提高，又積極引進高素質綜合性人才，構建更加專業化、高效化的財務專業隊伍，為企業業財融合的深入推進提供堅實的人才保障。