國有企業(yè)完善人才評價體系的對策建議

沈月寒 駱 言 付 嫻

（武漢樂道物流有限公司，湖北 武漢 430000）

一、國有企業(yè)人才評價體系概述

（一）國有企業(yè)人才評價基本概念

盡管國內(nèi)外人力資源領(lǐng)域的學(xué)者對人才評價已經(jīng)進(jìn)行了不少的相關(guān)研究，但尚未形成公認(rèn)的統(tǒng)一概念。一些專家認(rèn)為，人才評價包括素質(zhì)、行為、價值和績效。相當(dāng)多企業(yè)認(rèn)為，人才評價是人力資源管理實踐過程中的重要組成部分，應(yīng)按照崗位需要、發(fā)展需要綜合評價人才的品行、知識、能力、態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Γ\用管理學(xué)、心理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等多學(xué)科知識和技術(shù)來評價。

（二）國有企業(yè)人才評價技術(shù)方法

人才評價技術(shù)包括筆試、面試、綜合考評、心理測驗等形式。其中，人才評價筆試法是最傳統(tǒng)的測試方法，用人單位讓參與評價主體用筆解答崗位職責(zé)、認(rèn)知條件、崗位現(xiàn)狀、未來發(fā)展方向等，主要對評價主體專業(yè)知識、文字表達(dá)能力、分析能力等進(jìn)行考察。這種基礎(chǔ)的測評方法易于評閱、評分公正，但存在試題編制難度較大，評價對象的整體能力難以全面了解等問題。面試是國企常用的人才評價方式，考察參與評價主體的儀態(tài)、語言表達(dá)能力、工作經(jīng)驗、臨場發(fā)揮和反應(yīng)能力等，側(cè)面了解人才的愛好、技能等，該方法可以對評價主體進(jìn)行更加直觀的測評。

（三）國有企業(yè)人才能力特征

國有企業(yè)的人才專業(yè)素養(yǎng)較高，具備很強的學(xué)習(xí)能力、組織協(xié)調(diào)和管理能力、技術(shù)研發(fā)能力，有較強的環(huán)境適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。此外，對于國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)干部人才還要求具備過硬的政治能力、調(diào)查研究能力、科學(xué)決策能力、改革攻堅能力、應(yīng)急處突能力、群眾工作能力。

二、傳統(tǒng)國有企業(yè)人才評價工作中存在的問題及成因分析

（一）存在的問題

1.評價方法不夠完善

雖然國有企業(yè)在長期發(fā)展過程中，在人才評價方面積累了一定經(jīng)驗，但仍存在一定的不足。例如，人才評價方法及選人、用人方面還不夠完善。主要是管理人員習(xí)慣性靠經(jīng)驗進(jìn)行決策，存在一定主觀性，很難為企業(yè)發(fā)展留住可靠性人才。此外，當(dāng)前國企人才量化評價以學(xué)歷、職稱為主，弱化了人才的管理能力，論資排輩現(xiàn)象制約了部分青年員工的發(fā)展和晉升。

2.評價工具不夠先進(jìn)

影響國企人才評價的主要是評價工具不實用，當(dāng)前國企評價工具采用傳統(tǒng)定性和簡化的定量評價結(jié)合方式，數(shù)據(jù)收集、整理借助信息化軟件處理，缺乏可靠性，評價結(jié)果缺乏客觀性、真實性，對人才評價主體不能全面了解。

3.評價小組結(jié)構(gòu)不夠合理

人才評價小組是影響人才評價體系科學(xué)性的直接因素，評價小組成員應(yīng)具備一定的人才評價理論知識，對人才做出全面、客觀、公允的評價。國企人才評價小組人員來源于企業(yè)高層和中層領(lǐng)導(dǎo)，其中部分人員不具備專業(yè)的理論知識，缺乏相關(guān)人才評價經(jīng)驗，僅僅通過評價者的臨場表現(xiàn)進(jìn)行片面的評價，存在一定的偏差，導(dǎo)致評價結(jié)果的信度和效度的缺失。

4.評價要素和指標(biāo)不夠全面

國有企業(yè)在完善人才評價體系的過程中，對品德、能力、勤奮和業(yè)績四方面做了定量要求，但定量指標(biāo)存在主觀性強，評價標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題，導(dǎo)致評價過程難以操作，難以直觀衡量人才全面性。國有企業(yè)注重學(xué)歷、職稱、外語水平等量化指標(biāo)評價，并結(jié)合這些外在的定量指標(biāo)進(jìn)行人才等級劃分，這種評價方式較為簡單，定性指標(biāo)缺乏剛性，定量指標(biāo)缺乏彈性，導(dǎo)致定性、定量指標(biāo)難以找到有機(jī)的平衡點。

5.評價結(jié)果運用不夠充分

國企評價結(jié)果運用不充分，主要是評優(yōu)和獎金分配方面，未能與職位晉升、崗位任用等法方面建立聯(lián)系，甚至部分國企在薪酬分配上仍采取平均主義，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)工作人員存在“大鍋飯”心理，影響整體工作效率。

（二）成因分析

1.對人才評價認(rèn)識上存在誤區(qū)

對國有企業(yè)人才評價最常見的誤區(qū)是，認(rèn)為人才評價僅屬于人事部門的職責(zé)范疇，因此，在建構(gòu)人才評價體系的過程中，其他相關(guān)部門存在不配合的情形。由于人事部門對其他部門業(yè)務(wù)流程不了解，導(dǎo)致評價標(biāo)準(zhǔn)及崗位工作設(shè)計目標(biāo)制定不清晰，人才評價工作流于形式，難以真正建立起行之有效的人才評價體系，甚至還會導(dǎo)致部門之間產(chǎn)生隔閡或者矛盾。

2.人才評價管理機(jī)制不完善

部分國有企業(yè)尚未建立人才評價標(biāo)準(zhǔn)，在人才評價方面投入的資金有限，對評價小組缺乏考核激勵，對評價結(jié)果不合格員工，未建立懲罰和退出機(jī)制。此外，人才評價結(jié)果應(yīng)明確反饋，確保使人才評價參評主體了解自身不足，從而明確未來提升方向，合理規(guī)劃未來職業(yè)生涯。

3.人才評價體系未進(jìn)行合理分類

一些國有企業(yè)人才評價主要是對內(nèi)部人才評價進(jìn)行管理分類，對不同崗位員工參與統(tǒng)一評價未能進(jìn)行專業(yè)化區(qū)分評價，導(dǎo)致參評者在評分時存在較大盲目性。另外，人事部門在組織人才評價時受自身能力和精力的限制，很難對參與人才評價主體進(jìn)行有效評價指導(dǎo)。

4.參評者的評價缺乏客觀性

人才評價環(huán)境也是影響評價的主要因素。部分國有企業(yè)人才評價流于形式、評價結(jié)果多為內(nèi)定，導(dǎo)致參與評價人態(tài)度不積極，對評價結(jié)果客觀性存在一定影響。此外，部分國有企業(yè)人才評價缺乏民主，個別人或少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)將員工民主測評視為“走過場”。

三、國有企業(yè)完善人才評價體系的對策建議

（一）加強人才評價的組織管理

國有企業(yè)進(jìn)行人才評價工作應(yīng)加強組織的有序管理，通過各用人部門協(xié)調(diào)配合，組建評價專項工作小組，使人才評價盡可能的客觀真實、科學(xué)規(guī)范。人才評價專項工作小組成員人數(shù)應(yīng)不少于7人，各部門應(yīng)指派思想積極、感覺敏銳、作風(fēng)正派、綜合能力強的管理人才，作為人才評價專項工作小組成員，由人力資源管理部門牽頭開展工作。同時，要建立起相應(yīng)的工作制度，堅持落實制度，規(guī)范工作。以武漢樂道物流有限公司為例，樂道公司在黨支部的指導(dǎo)下，成立專門的員工成長培養(yǎng)委員會，具體負(fù)責(zé)指導(dǎo)開展公司員工培養(yǎng)、選拔、推薦、評選工作，并且建立相應(yīng)的管理制度，確保人才評價工作的規(guī)范公正。

（二）科學(xué)選擇評價管理內(nèi)容

一般來說，人才評價內(nèi)容沒有固定的形式要求，不同企業(yè)業(yè)務(wù)范圍不同，評價管理內(nèi)容也有所不同。選擇企業(yè)評價管理內(nèi)容的時候，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際管理要求和具體業(yè)務(wù)進(jìn)行選擇設(shè)計。例如，在設(shè)計人才成長評價管理內(nèi)容時，參考習(xí)近平總書記提出的領(lǐng)導(dǎo)干部“七種能力”，依此建立起員工成長評價管理辦法。其中，政治能力包括堅定政治立場，對違背黨中央指示的精神的行為具有鑒別力和自制力。調(diào)查研究能力包括洞察力、調(diào)查力和分析力。提高對市場的敏感性，對市場機(jī)遇與調(diào)整具有一定的洞察力和調(diào)查力，對相關(guān)數(shù)據(jù)具備分析能力。科學(xué)決策能力包括謀劃力、修正力、決策力，根據(jù)當(dāng)前運營情況，準(zhǔn)確預(yù)判未來發(fā)展規(guī)律，針對當(dāng)前發(fā)展不足靈活糾正。改革攻堅能力包括變革力、堅韌力、推動力，堅持問題導(dǎo)向原則，針對市場發(fā)展趨勢下定決心變革，堅韌執(zhí)行。應(yīng)急處突能力包括抗壓力、處置力、預(yù)防力，對市場競爭形式具備一定的抗壓能力，良好規(guī)避極端事件，一旦發(fā)生風(fēng)險具備處置能力。群眾工作能力包括理解力、表現(xiàn)力和組織力。理解基層群眾的處境，并將上級指示精神精準(zhǔn)傳達(dá)，適宜的展示自身能力。抓落實能力包括自省力、執(zhí)行力、持續(xù)力，準(zhǔn)確領(lǐng)悟上級領(lǐng)導(dǎo)意圖，堅持貫徹執(zhí)行，對執(zhí)行過程的成效與不足定期反省，并改進(jìn)工作方法，促進(jìn)崗位勝任力的提升。

（三）選擇適合的評價時機(jī)與周期

企業(yè)開展人才評價工作，一是要選擇合理的評價時機(jī)。因為人才評價工作涉及心理測驗，測評結(jié)果容易受到客觀環(huán)境及主觀情緒的因素影響。因此，企業(yè)進(jìn)行人才評價時應(yīng)選擇合理時機(jī)。一般人才評定工作應(yīng)選擇企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)期或者進(jìn)行年終評比等時期進(jìn)行，員工此時工作重心可以落在人才評定工作上，客觀環(huán)境與主觀情緒均滿足進(jìn)行人才評價工作的要求。二是選擇合適的評價周期。無論是崗位工作還是人員的評價都需要一定的考察周期，特別是部分崗位在較短時間內(nèi)很難讓人施展才能，若未結(jié)合具體崗位選擇評價周期很難客觀、全面了解人員的能力情況。針對崗位責(zé)任重大、工作內(nèi)容復(fù)雜，定量指標(biāo)較多的情況，可以適當(dāng)延長評價周期。針對工作較為簡單，定量和定性指標(biāo)容易確定的崗位，評價周期也可以相應(yīng)的進(jìn)行縮短。此外，對于領(lǐng)導(dǎo)崗位來說，工作內(nèi)容往往涉及一些前瞻性工作或者統(tǒng)籌全公司發(fā)展的戰(zhàn)略部署，需要較長時間才能見證管理成果。因此一般來講，領(lǐng)導(dǎo)級別越高，評價周期也會相對延長。因此，為了充分挖掘人才管理才能，促進(jìn)評價結(jié)果的客觀性，一般以1~3年為準(zhǔn)。

（四）制定合理的評價計劃及程序

企業(yè)進(jìn)行人才測評工作需要制定合理的評價計劃及程序。一是要做好評價的準(zhǔn)備工作。明確人才評價范圍、評價目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)，做好相關(guān)量化表，確保人才評價發(fā)揮效用。二是要明確參與評價主體，了解參評者是否具備一定的經(jīng)驗、能力素養(yǎng)，確保人才評價結(jié)果的公平性和合理性。三是需要被評價人進(jìn)行工作述職。參與評價人員在對被評價人進(jìn)行最終評分前，應(yīng)寄語被評價人合理的述職時間，供被述職闡述自身崗位理解及對企業(yè)的貢獻(xiàn)，讓參評者能全面地了解被評價人。四是參評者進(jìn)行打分。參評者根據(jù)定性和定量雙重因素對被評價主體進(jìn)行綜合打分。評價過程中，應(yīng)根據(jù)評分要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀打分，避免主觀情感參與到人才評價過程。五是及時分析考評數(shù)據(jù)。國有企業(yè)應(yīng)及時收集被評價人的相關(guān)信息，并對評價結(jié)果以報告形式體現(xiàn)，及時反饋給被評價人，確保各項評價指標(biāo)客觀、真實、具體，便于被評價人有針對性的補齊自身短板。

（五）選擇適合企業(yè)的評價工具

企業(yè)在進(jìn)行人才評價過程中，首先，應(yīng)明確評價目標(biāo)，選擇恰當(dāng)?shù)脑u價工具，通過考試、評審、考核形式或者面試、筆試、心理測試等手段，注重動態(tài)、靜態(tài)融合，主觀、客觀統(tǒng)一，對于工作成果、績效等，應(yīng)采用定量考核或者評審的方法較為適宜，對于能力與素質(zhì)，一般采取考試的方式較為適宜。其次，企業(yè)人才評價應(yīng)定期開展，針對專項業(yè)務(wù)及關(guān)鍵事件，應(yīng)靈活增設(shè)專項評價和關(guān)鍵事件評價。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)開展情況及人員崗位工作實際情況確定評價周期。針企業(yè)重大事件、專項事件應(yīng)做到專事專評。最后，在企業(yè)人才評價過程中，應(yīng)全面分析評價方法的優(yōu)缺點，對評價成本、目的、對象客觀分析，確保與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。同時，人才評價過程中應(yīng)采取面談、考察等方式，根據(jù)行業(yè)發(fā)展需要，還應(yīng)引入目標(biāo)管理及情境模擬等創(chuàng)新評價方法，避免人為因素干擾評價的客觀性。以樂道物流為例，樂道公司在進(jìn)行人才測評時，就根據(jù)測評對象不同，選取了不同的測評工具，針對中高層管理者運用大五職業(yè)性格、職業(yè)驅(qū)動力和情境判斷測評，針對后備人才，做大五職業(yè)性格和職業(yè)驅(qū)動力測評。具體運用Talent5 大五職業(yè)性格測評TM、iDriver 職業(yè)驅(qū)動力測評TM、PSA 管理人員情境判斷測評TM三種工具進(jìn)行測評。

（六）平衡好定性與定量分析

企業(yè)人才評價過程中，應(yīng)采取定性、定量相結(jié)合的方式。由于一般規(guī)律是崗位復(fù)雜程度越高，創(chuàng)造價值越大，對于崗位績效考核指標(biāo)較多的管理崗位應(yīng)采取定性為主、定量為輔的評價方式，對于崗位績效考核指標(biāo)較較少的管理崗位，則相反。對基層工作人員一般采取定量為主，定性為輔的評價方式，以確保人才評價體系客觀、準(zhǔn)確。

（七）精確處理評價結(jié)果

企業(yè)人才評價結(jié)果應(yīng)當(dāng)應(yīng)用到人力資源的實際管理中，一是發(fā)現(xiàn)人才管理中存在的問題，并進(jìn)行糾偏；二是作為員工績效考核和選拔提升的依據(jù)之一，人才評價結(jié)果應(yīng)與員工的薪酬、獎勵、職位晉升等掛鉤；三是應(yīng)根據(jù)評價結(jié)果，有針對性地組織企業(yè)的員工培訓(xùn)，提升公司員工的能力薄弱項。以樂道公司為例，樂道公司建立了人員評價記錄檔案，作為員工崗位調(diào)動的參考基礎(chǔ)，同時建立后備干部儲備庫，在長期的人才評價考核中，將能力突出、表現(xiàn)優(yōu)異的人員納入后備干部儲備庫，根據(jù)工作成績視情況給予一定的嘉獎或職位晉升，根據(jù)員工評價的薄弱項給予員工相應(yīng)的培訓(xùn)提升機(jī)會。

四、結(jié)語

本文對國有企業(yè)人才評價體系進(jìn)行了解析，重點針對當(dāng)前國有企業(yè)人才評價的評價方法、評價工具、評價結(jié)構(gòu)、評價要素、評價結(jié)果等存在的缺陷和問題進(jìn)行深入剖析，并提出了國有企業(yè)人才評價體系的具體操作內(nèi)容和方法，包括加強評價實施組織管理、確定合理的評價時機(jī)與周期、制定評價計劃和程序、選擇科學(xué)的評價工具、根據(jù)評價對象選擇相應(yīng)的定性與定量防范措施、精準(zhǔn)處理評價結(jié)果等等。國有企業(yè)應(yīng)全面認(rèn)識人才評價對企業(yè)發(fā)展的重要性，提高企業(yè)識人、用人、育人能力，促進(jìn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。