大數據時代電力企業績效管理的總體思路及保障措施探討

潘建宏 左 石 李群英 董愛迪 于溫方

（1.國網吉林省電力有限公司，吉林 長春 130000；2.國網吉林省電力有限公司經濟技術研究院，吉林 長春 130021；3.國網吉林省電力有限公司信息通信公司，吉林 長春 130000）

隨著知識經濟的發展，人力資源的應用在企業管理中發揮著重要的作用，新時期，電力企業為了實現更好的發展，應將人力資源管理提高到戰略高度，適應新的市場競爭環境，加強績效管理，提高企業核心競爭力。在企業日常運營過程中，應充分發揮團隊績效管理作用，掌握績效考核方法，優化考核評價體系，提高供電企業服務質量，控制生產成本，加快資金周轉效率，促進電力企業的持續發展。

一、相關理論概述

（一）企業績效管理

大數據背景下，企業管理層及員工應借助新時代信息技術，注重績效在企業發展中的作用。績效管理對企業發展戰略達成及員工薪酬有一定的影響。績效在不同發展階段，不同學者觀點有所不同。績效具體的概念是，企業為了達成某個目標，在管理工作中的執行行為滿足成員內在訴求，從外在環境中獲取資源，確保企業目標與結果一致，確保企業短期目標與戰略發展目標同向。績效特征表現為多因性、多維性、動態性。績效考核是人力資源部部門重要工作環節，績效考核是構建指標體系，對公司業績進行定量和定性分析，并做出客觀價值判斷，對績效目標監控，針對制約發展問題及時糾正，控制管理成本，有助于促進企業戰略發展策略的有效實施，提高績效管理水平，為企業發展提供依據。

（二）績效管理理論

第一，控制論。控制論是一個組織嚴密的自動控制系統，以系統控制方式或自動化機器方式發出質量，相應部分按照指令執行任務并反饋信息，維持系統的穩定，企業績效管理應視作控制系統，具有一定的動態性特征。在績效管理過程中，應對工作行為與結果做出客觀評估，并借助反饋意見為下階段績效改進做出參考。管理部門作為施控者，部門及員工作為被施控者，達成績效管理目標。第二，系統論。系統論的核心特征是完整性、終極性、集中性，系統論應整體與局部之間存在內在聯系，企業管理應從整體利益考慮，運用系統論思想進行績效管理，突出集合性、層次性、相關性。第三，行為科學理論。管理者應將傳統對“事”的管理轉變為對“人”的管理，應以員工管理為重點，滿足員工內在訴求基礎上，促進企業持續發展。運用現代化管理知識，采取定性、定量方式分析員工工作行為，挖潛員工內在價值，為企業戰略發展提出改進策略。

（三）績效管理工具

1.關鍵績效指標法

關鍵績效指標是將電力企業整體戰略目標進行細分，并將這些目標落實到相應的責任部門，確保各基層單位減負的分解目標與戰略目標保持一致，只有通過績效考核評價手段，監督各基層單位執行情況，才能確保企業總體目標實現。有的公司在實施關績效指標法時，使宏觀與微觀的指標相結合，在層層分解量化基礎上，對的貢獻率做出客觀評價，衡量績效指標執行效果。隨著大數據技術的發展，關鍵績效指標在執行過程中存在一定局限性，公司員工工種不同，如果僅考核財務部門，導致考核不全面，與當前社會背景及經營環境想脫離，尤其不利于企業長遠規劃的實現。

2.平衡計分卡

傳統財務衡量指標采用單一指標，隨著大數據技術發展，傳統績效方法難以適應當前環境發展需要。因此，為了便于考核的全面性，應對財務與非財務指標綜合考慮。平衡記分卡考核企業財務、內部流程、客戶、學習與成長等，以公司全局出發，對企業管理過程中存在的漏洞與盲區提出具體要求，對公司績效評價體系加以完善，為企業戰略目標實現提供相應策略依據。

二、大數據背景下供電企業績效管理存在的問題

（一）績效管理體系不健全

電力企業未能結合當前數字化技術對績效考核理論進行更新，績效考核僅停留在福利待遇及薪酬分配上，未能將績效考核目標與戰略發展目標保持一致。甚至考核過程中存在“老好人”“平均主義”“大鍋飯”現象，未能突出戰略發展目標。績效考核結果與電力企業崗位晉升與薪酬分配關聯度不高，導致績效考核工作未能受到各層級管理人員的重視，員工對績效考核指標的執行態度不嚴謹，存在得過且過的思想。電力企業當前績效考核指標體系不明晰，考核點雖然多，但缺乏重點，對當前重點工作任務不能突出表達。目前的考核指標未能迎合大數據時代，考核指標的制定未能促進企業市場競爭力的提升。

（二）績效考核計劃缺乏時效性

電力企業績效考核缺乏時效性，績效考核方案延續傳統方式，不能結合現實需求，靈活更新績效計劃。績效考核部門不能深入基層觀察員工對績效考核行為的真實反饋，不能獲取員工內在訴求，員工不能通過績效考核管理認識到績效行為不足對企業持續發展帶來的阻力。

（三）忽視對員工個人能力的開發

部分企業績效管理的實施僅僅站在公司視角，忽略了員工個人能力的開發。由于電力企業屬于國有企業體制，員工存在國有企業固有的“求穩”思想，這種求穩心態使員工喪失了個人學習積極性，公司沒有對員工個人能力進行開發，員工存在消極工作狀態。即使開展培訓工作，員工也不能深入領悟培訓內容，往往流于形式，使職工學習效率低下，個人能力開發不足。

（四）缺乏有效的績效管理知識培訓

電力企業績效管理者對員工培訓過于粗放，未能根據上一績效考核周期的考核結果構建培訓內容，未能結合企業戰略發展目標及員工崗位勝任力情況開展針對性培訓。針對績效考核部門，缺乏對績效評價表格、績效評價體系、績效評價面談、教練式輔導等業務培訓，導致績效考核執行力差。

三、大數據背景下供電企業績效管理的總體思路及指標體系設計

（一）績效管理體系優化的目標、原則、范圍、方式

第一，績效管理體系優化的目標。大數據背景下，電力企業按照“十四五”規劃，在制定績效管理體系過程中應按照戰略引領、科學設計、精簡高效、強化應用總體目標，完善當前管理制度和指標體系，對績效管理執行過程加大監督考核力度，確保考核結果的公平、公正、公開，促進電力企業經營效益提升。第二，績效管理體系優化的原則。企業人事部、管理部、人力資源部應協調配合，電力企業績效考核原則應遵循分級分類、量化考核、統一規范、科學評價、以人為本、重在激勵，促進績效管理考核工作在企業發展中發揮導向作用。第三，績效考核范圍。電力企業績效考核范圍包括領導班子、各業務部門及各崗位人員個人績效考核。第四，績效考核方式。績效考核按照任務完成及工作目標、部門間協作配合、履職情況、對分公司服務與指導五方面進行考核。考核結果分為A、B、C三級。其中指標考核權重占70%，重點任務權重占30%，對績效執行全過程進行有效監控，最終計算年度評分結果。績效管理體系的優化應與公司發展戰略保持同頻、實施量化考核評價、加強對績效考核過程的監督、加強績效管理的溝通。

（二）績效管理體系的優化方案

1.績效管理計劃的制定

電力企業績效管理中，與工作無關的行為不作為考評因素，應加強對績效考核全過程溝通，及時評估并提出整改建議，指導后續工作方向。電力企業應根據生產方式劃分績效指標，職責指標和關鍵績效指標應根據部門人員崗位形式劃分，確保關鍵績效指標與公司戰略發展目標保持同向。關鍵績效指標因確保同類別指標彼此獨立，以企業戰略目標為設計依據，自上而下分解設計，具有一定戰略導向，各層次指標之間相互支撐，具有緊密關聯，以定量標準為主。職責指標以工作職責為設計依據，采取自下而上的設計方式，指標以本職工作為核心，不具有戰略導向性，指標之間關聯性不強，以定性標準為主。績效指標設計應科學、全面、有效，充分考慮員工崗位職責范圍及日常工作量，評價過程中可采取目標比較法、歷史比較法、標桿比較法設置評價標準，績效管理部門應與員工簽訂績效管理合約，確保對績效目標的充分理解，最后建立有效的績效指標體系，實現績效考核的全覆蓋。

目標任務指標制定步驟為確定指標來源、對指標責任分解、確定關鍵績效指標、制定指標權重、遞交上級單位或部門審核。績效考核的目標任務指標應確保部門分配的KPI指標體系與戰略發展目標保持一致，按照分級和量化的原則，將目標任務分為企業級、部門級和常規工作級，作為各層級的考核依據。綜合評價指標體系包括目標管理法、工作標準法、傳統德能勤績表考核、強制正態分布法、行為量表考核法。

2.績效考核管理的實施要點

第一，績效評價過程模型包括明確目標、建立評價系統、整理數據、分析判斷、結果輸出。第二，績效評價系統構成及設計要求應明確評價系統構成、符合一致性、準確性、客觀性的績效評價系統設計要求。第三，員工個人績效評價評價內容、評價性評價與發展性評價。評價內容包括業績評價、能力評價、潛力評價三方面；評價性評價是對績效表現行為提前預設，評價員工薪酬與獎金；發展性評價是關注員工技能與知識的獲取，更加注重員工職業發展規劃。第四，績效評價主體應明確績效評價的原則、方法，熟悉被考核者工作內容。績效評價主體包括直接上級評估、同事評估、下屬評估、自我評估。第五，評價者應參與有關績效管理培訓，明確培訓目的與意義，同時，選擇恰當的績效評價方法，評價過程中可采取相對評價法、絕對評價法、描述法。

3.績效結果的應用

第一，電力企業績效考核結果可以用于薪資調整、獎金分配、職務晉升等，幫助員工制定職業發展規劃，根據考核評價薄弱點客觀分析培訓需求。第二，電力企業績效考核結果應與薪酬相關聯，將員工績效考核結果與員工薪酬發放掛鉤，提高員工工作積極性，發揮績效考核效用。第三，建立績效考核申訴系統，避免績效考核結果不精準，一旦員工對績效考核結果存在異議，可以通過申訴系統進行申訴，營造良好的績效管理氛圍。第四，對未來績效管理計劃做調整依據。當績效考核周期完畢應通過面談、匿名提議等方式對績效管理全過程做出評價，針對不合理部分應做出適當整改，完善績效考核執行方案。電力企業應發揮制度約束和激勵作用，促進員工職業發展，改進員工工作中的不足，幫助員工獲得歸屬感，促進員工與電力企業共同發展。

四、績效管理體系優化的保障措施

（一）基本原則及考核優化標準

績效管理基本原則應遵循業績優先原則、客觀公正原則、責任落實原則、個人和部門業績考核相結合的原則。電力企業應根據指標內容落實考核責任主體，進一步明確考核制度執行標準，對各考核責任單位及業務部門執行結果有效監督，設立單獨的績效管理辦公室，確保績效管理過程的公平性、公正性和合理性，定期對績效考核執行情況提出反饋意見。

（二）監督與檢查

第一，電力企業應對績效考核管理體系建設情況監督與檢查，包括考核方案、激勵約束機制、保障機制、實施效果等。第二，應對績效考核管理工作執行情況監督與檢查。對具體實施環節監督與檢查，包括績效考核實施過程中問題的處置方式，對績效考核管理工作執行情況、實施過程開展各種專題會議，檢查計算機信息系統操作情況是否合規。第三，對績效考核結果進行監督與檢查。公司層面應檢查業績考核成績分布的合理性，對于績效考核結果合理性，薪酬獎金發放的激勵與約束是否科學，申訴環節、提議環節是否達到了改進績效管理水平作用。

五、結語

隨著社會經濟的快速發展，電力行業也需要與時俱進，電力企業績效管理成為其加強經營管理的重要工具。在實施績效管理過程中，企業應明確績效管理目標，并根據不同崗位、職級分解績效考核指標，這有利于員工業務執行效率與質量的提升。本文重點分析了大數據背景下電力企業績效管理存在的問題，并結合電力企業發展現狀提出了實施績效管理的總體思路，以促進績效管理體系的不斷優化。