國有金融企業轉型期戰略人力資源管理策略研究

陳艷芬

（云能融資租賃（上海）有限公司，上海 200086）

隨著金融監管體系審慎性進一步增強，國家碳中和行動方案的提出，以及金融市場規范化與數字化要求進一步提升，越來越多的金融企業面臨著業務發展模式的轉型。企業轉型離不開戰略人力資源管理的支撐。

一、戰略人力資源管理概述

（一）戰略人力資源管理的含義

戰略人力資源管理早在20世紀80年代就已經提出。隨著現代企業管理制度的日益完善及國內近20年來的企業管理實踐，戰略人力資源管理已普遍獲得企業管理者的重視，被認為是企業獲得可持續競爭優勢的戰略途徑。盡管學術界對戰略人力資源管理的概念還沒有形成統一的定義，但大多數人都認可Wright和McMahan的定義，即“戰略人力資源管理是為企業實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、有戰略意義的人力資源部署和管理行為”。

（二）戰略人力資源管理在國有金融企業轉型期應用的意義

國有金融企業在近年來的經濟社會發展、科技進步、國防建設、民生改善等各個方面均做出了歷史性貢獻。隨著市場競爭越來越激烈，國有金融企業的內外部環境的不斷變化，國家對金融企業的相關政策進一步加強監管，國有金融企業難免會遇到這樣或那樣的問題，促使其進行長期的經營方向、運營模式及組織方式、資源配置等進行整體性調整，以重塑企業的競爭優勢，提升企業的社會價值，達到良好的企業運行狀態。戰略人力資源管理在國有金融企業轉型期的應用，對國有金融企業轉型的成敗具有至關重要的意義。首先，在國有金融企業轉型初期的戰略重塑過程中，戰略人力資源管理通過對內外部環境及人力資源市場的分析，在確定企業風險與機會、優勢與劣勢的基礎上，為企業價值觀與目標的確定提供有力的支持；其次，在國有金融企業轉型期間，通過戰略人力資源管理的各項實踐活動，為國有金融企業轉型提供人才保障，并建立有效的激勵與約束機制促使人才的行為與企業的轉型戰略目標保持一致，從而為國有金融企業的轉型的成敗起到決定性作用。

二、國有金融企業轉型期存在的問題

（一）忽略戰略人力資源管理在企業轉型期的作用

國有企業戰略人力資源管理在近二十年的企業發展與改革過程中地位越來越重要，體現了企業管理者對人力資源這一管理主體的高度重視，但如何發揮戰略人力資源管理作用，并根據國有金融企業發展戰略的要求，有計劃對人力資源進行合理的配置，各國有金融企業對這方面的管理方法、手段以及作用發揮普遍存在較大差距。一方面，是由于企業的高層管理者對戰略人力資源管理的意義認識偏弱，支持力不足，沒有從企業的戰略高度思考人力資源的作用；另一方面，是從事戰略人力資源管理的工作部門的原因，人力資源管理部門過于強調對事務工作的完成和人事相關工作的效率和滿意度，忽略人力的戰略性、系統性、管理的戰略性、目標的導向性。這種由于管理者自身能力或認識等問題致使戰略人力資源管理在國有金融企業轉型期內難以發揮人力資本的應有作用。

（二）思想觀念陳舊成為轉型的障礙

國有企業市場化改革已進行多年，國有企業干部能上能下、人員能進能出，推行職業經理人制度等相關改革的內容也已經推出近十年，但國有金融企業的公司管理機制及人員管理等制度內容大多數還延續過去的方式方法，管理手段、管理工具的使用在很大程度上依然存在老國企的影子，忽視人事管理與戰略人力資源管理在管理方式、戰略位置以及管理觀念等多個維度存在的差異性。企業內部人員自上而下普遍存在著“等、靠、要”的思想，企業轉型動力不足，難以形成合力，進而難以打造企業的核心競爭力。經常是轉型口號落在嘴上，轉型結果數字落在紙上，形式大于實質，實際執行卻沒有動作或效果很小，換湯不換藥。

（三）組織機構機關化痕跡嚴重

由于集團和國有企業的特點，國有金融企業多以職能式組織結構居多，組織層級較多，崗位之間職責與任務交叉現象突出，責任缺乏明確，出現問題之后各部門或崗位之間相互推諉、扯皮的事情時有發生。而這些也就成了企業運營與管理成本，以及造成其他問題連鎖發生的主要原因之一，典型的表現形式就是工作的低效。因此，不適宜的組織機構對國有金融企業的轉型存在較強的負面影響。

（四）選人用人不靈活，難以提供人才保障

國有企業由于歷史及自身功能定位原因，在人員配置上還存在“難進難出，難上難下”的問題，員工適崗率調查滯停，企業工作輪換和內部人才流程也有一定的壁壘。難以對國有金融企業的轉型提供強有力的人才保障。很多國企追求高學歷教育背景，缺乏對不同層次人員的合理配置。還有些國有金融企業的干部選任仍未做到公開遴選、公開招聘、競聘上崗等，導致市場化選聘力度不足，結果企業人員的崗位適配度不高。

（五）培養體系不靈活，針對性不強

在人才培養上，有些做得好的國有金融企業已經采用分層分類的統籌規劃，核心人才培養具有統籌的培養方案，但是，在方式方法上還是比較粗放，靈活度不夠。整體的人才培養方式相對單一，對過往的經驗沉淀和知識系統性萃取不足。對國有金融企業的普通員工的標準化、體系化培養方案缺乏。另外，有些國有金融企業的培訓資源的獲得和使用上，開放度還有待提升。由于國有金融企業的特殊性，外部聘請培訓和外訓等多種形式存在一定障礙；企業內部資源的發掘、行業資源的整合使用也有待提升。整體上，很難及時培養對國有金融企業轉型戰略所需的關鍵人才。

（六）激勵性和導向性不強

國有金融企業經理層市場化改革已經推進近十年，有些國有金融企業的薪酬體系市場化改革決心不夠，缺乏科學性和靈活性。首先，有些國有金融企業的戰略轉型或業務目標傾向性不足，整體激勵性不足，對某些現象約束措施也不夠。還仍然存在的“大鍋飯”的現象。其次，還有些國有企業薪酬的水平與市場薪酬水平存在差異，有些企業已經基本對標市場，但只是某些崗位做到對標，而高層管理人員、核心技術人員等關鍵人才的薪酬牽引作用還不夠，甚至還會出現倒掛現象。最后，有些國有金融企業的績效管理體系不完善，僅僅是為了考核而考核，指標不聚焦，存在平均主義傾向。

三、加強國有金融企業轉型期戰略人力資源管理的對策建議

（一）賦能人力資源管理的戰略性職能

當前國有金融企業人力資源管理大部分仍然停留在人力資源專業職能管理階段，落腳于專業智能服務，立足于提升事務效率，忽略了對戰略目標和業務價值鏈的適應。面對企業轉型，人力資源管理必須和“組織的戰略”及“戰略需求”相統一，人力資源管理職能必須相應地變為戰略貢獻者和戰略參與者。對于轉型期的企業而言，人力資源的原有“引用育留”策略或功能性定位不能滿足其發展需要，應從被動響應向主動協作、從管理控制到業務伙伴、從事務服務到決策參謀等方面轉變。利用戰略性人力資源管理的工具和方法，提升人力資源管理水平，全面推進戰略人力資源管理體系的建立和發展，為企業戰略轉型進行前瞻性布局，并隨時提供充足的人才保障。

（二）轉變思想，重塑企業文化

戰略人力資源管理通過人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利合理、勞動關系管理等環節，調動全員主動參與企業轉型戰略討論等一系列戰略人力資源管理活動。將人力資源管理置于組織經營系統，明確企業的價值觀及使命，通過宣傳培訓、建立機制、組織活動等內容，強化企業文化，轉變企業高層及人員思想認識，達成共識。企業文化代表著一個企業整體的精神風貌，對于員工的心理健康也有著重大的影響。企業如果想要自身發展方向切實與企業戰略目標方向同步，同心協力完成戰略目標，助力企業的發展，就要做好企業文化的宣傳建設工作。人力資源部門的崗位職責之一就是對于企業員工的負面情緒和不良心理問題進行及時的發現和疏導，只有在員工關懷等問題上做到及時快速和妥善解決，其他方面的工作才能更具高質量和時效性

（三）業務流程優化與組織結構調整

在國有金融企業轉型期時，將面臨激烈的市場競爭，發展機會稍縱即逝，人力資源戰略管理必須克服來自全球化、價值鏈重組、創造利潤增長途徑的變化、以人為本、組織競爭力模式變化、技術創新和進步、教育培訓創新、組織再造和重組等方面的挑戰。在企業轉型期間，人力資源管理必須經歷“職能事務性”向“職能戰略性”轉移階段，在此階段中積極參與企業的基本業務活動，發揮戰略業務導向的作用以確保基本的管理與實踐相結合，承擔企業主要參與者角色的職能。企業應以客戶導向、質量導向作為企業的戰略出發點，優化業務流程，及時調整組織結構，合并業務、管理職能重疊的組織機構。精簡的組織結構必須保證人力資源管理的實踐范圍得以貫徹實施，并能夠深度影響組織績效。同時，人力資源管理的實踐活動必須和組織戰略需求緊密相連，確保戰略導向的一致性。

（四）內部競聘和外部選才并重，強化繼任管理與崗位輪換管理力度

人才是影響企業戰略目標實現和核心競爭力形成關鍵崗位的技術大拿，人力資源管理者的責任是找到或儲備能帶領企業沖鋒的領頭羊，確定哪些崗位是企業的關鍵崗位，做好崗位配置工作，并高效地為其配備有戰斗力的團隊，而既然人才是企業轉型和關鍵崗位的重要人物，那么企業就必須對于內部競聘有所注重，加強繼任管理與崗位輪換管理，從人才準入門檻和內部加強繼任管理與崗位輪換管理等方面進行更加嚴格的標準制定。金融企業轉型的市場大環境，為很多企業在外部人才招聘方面創造了供給條件，但更多的企業則是暫時放棄了外部招聘的計劃，更強調企業內部的人才選拔。筆者經過調查并結合自身人力資源管理工作經驗認為，在企業對后市各方面情況以及各流程的判斷上并未做到特別清晰的情況下，最好將選拔人才的注意力轉向企業的內部。因為企業內部人員對于企業的架構和工作模塊更為熟悉。所以，在新工作的上手和進行上也能夠較快適應，而且內部員工對職業發展、崗位晉升有更大的期望，這樣做也有利于加強企業的內部凝聚力。因此，企業在內部人員的選聘和選崗等方面，應該更加公平、公正、公開，讓員工對于自身的工作前景有著較高的期望值。因此，重視內部競聘，加強繼任管理與崗位輪換是非常有必要的。

（五）多措并舉，健全人才培養體系

在人才培養上，要多措并舉，健全人才培養體系。在培訓工作上，應當做到“蓄勢待發”，而所謂的“蓄勢”就是與內部人員的培訓和培養相關的準備工作，進一步說就是人才的培訓工作。就是對于員工的領導力培訓、員工的專業技能培訓等等各方面的內容。在具體舉措上，就表現為讓員工定期參加培訓，并及時進行相應考核，只有考核通過的員工才能繼續留在相應的工作崗位上。這項措施對于提升內部員工的工作能力、提升企業的核心競爭力的影響是巨大的。許多企業現在已經意識到這一舉措的重要性，各行業都在人才的培訓和培養上下了比較大的功夫，特別是近年來由于新冠肺炎疫情的影響，線上培訓也成為一種培養方式。總之，健全的人才培養體系是每一個企業在轉型期過程中應注意的問題。

（六）優化激勵機制，調整薪酬策略

企業在戰略轉型期過程中，既離不開內在動力驅動也離不開外部環境激勵，而且激勵制度是企業人力資源管理的核心內容，是企業提升市場競爭力的關鍵也是企業員工關心的重點內容。由于經濟增長放緩等因素影響，企業會認為員工因經濟形勢嚴峻不容易發生跳槽和換工作的想法，開始使用“優化”“減薪”等非正常手段，降低人工成本，這對于員工的忠誠度和信賴程度都是極為不利的，也更加不利于企業的長久發展。這個階段企業更應該關注核心員工的需求，通過各種手段使他們需求得到滿足，提升他們對企業的滿意度和忠誠度。只有這樣才能更加鞏固企業的凝聚力。因此，企業可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量（降低的薪酬支出）適度地補充給核心員工，激勵目標重點應向關鍵崗位傾斜，同時利用薪酬結構與支付對象多元化等手段，融合情感激勵、借助目標管理、建立考核機制，形成企業內部良性競爭機制，增加員工壓力，提高工作動力，以達到長期穩定核心員工隊伍的目的。總之，調整薪酬策略，關注核心員工群體才是人力資源管理上應該采取的優化措施，而非單純的短期效益提升。

四、結語

人力資源管理是系統性、持續性的工作，金融企業面對持續變化的內外部環境，通過轉型以提升自身的核心競爭力以及持續的經營能力。人力資源管理實踐對企業戰略的匹配也是階段性的，隨著企業轉型階段完成，需要不斷地完善人力資源管理策略。企業轉型期的人力資源戰略管理是廣泛的話題，金融企業人才是企業的核心競爭力的重要組成部分，企業需要不斷地思考并解決核心人才優化、培養、激勵與約束策略，促進企業與員工共同成長。