集團財務管控體系的搭建思路與實操案例分析—以城投類企業為例

廖海燕 江西省修水城市投資集團有限公司

引言

隨著企業在生產發展過程中實行經營多元化的戰略規劃，集團化管理已成為企業壯大的必然趨勢，而集團財務管控體系的搭建成為企業規模化發展的核心，隨著集團功能的定位，財務管控體系應依據集團自身整體發展戰略，采用合理的手段和措施對各子公司的經營活動進行有效的財務管控，從而搭建與集團發展最為契合的財務管控體系，推動集團公司的健康可持續發展。

一、為什么要搭建財務管控體系

（一）集團制母子公司財務關系的現狀

1.整體利益與局部利益不一致。以城投類企業為例，城投類企業子公司多元化，數量多且涉及各行各業，資金吞吐量大，在財務管控上是采取“集權制”還是“分權制”，存在極大的矛盾，集團為了整體利益的實現，一般在財務上傾向采取集權制，但這種管控模式的缺點是無法調動子公司自主經營的積極性；如果集團在財務上采取分權制，則無法確保子公司的經濟業務合法、合理、合規，無法達到整體目標的趨同。

2.協同效應不明顯。在有效的財務管控體系下，協同效應是1+1＞2，但目前大部分集團制企業的下屬各子公司存在各自獨立的現象，資金、資源、資產無法得到優化配置，無法形成集團合力，如各子公司由于行業不同，有些子公司資金冗余，優質資產過剩，而有些子公司資金短缺，不良資產過多，造成集團資金無法達到效率最大化，資源資產配置不平衡，集團優勢無法充分發揮體現。

3.財務信息不對稱。子公司為了局部利益，為了子公司的績效激勵，上報虛假的財務信息，例如：①子公司財務人員由于子公司負責人的壓制之下，為了局部利益，把應該費用化的支出資本化，人為降低運營成本，或把超預算的招待費用列入營銷費用，人為減少“三公經費”，或把不符合收入確認條件的預收賬款提前確認收入，造成收入虛增，或者隱瞞收入，把應列入當年的收入列入往來類科目，待第二年再從往來類轉入收入類，提供虛假會計信息等，勢必會造成集團公司在投資方向上、戰略規劃上作出錯誤的決策；②子公司財務人員由各子公司自行招聘，素質良莠不齊，有些財務人員格局小，對集團下達的指令持“應付”態度，甚至不配合。

（二）搭建集團財務管控體系的重要性

1.財務管控體系關系著集團的“發動機”。集團的“發動機”是員工的動力，怎么樣把員工的動力激發出來？怎么樣讓子公司充分發揮出自主運營的積極性？管理大師彼得·德魯克曾說過：好的管控體系，不是控制，而是釋放與激勵。只有通過好的財務管控體系的搭建，把對子公司的管理與治理有效地銜接起來，在合理的范圍內給予子公司財務決策權，采取“責、權、利”相結合的原則，實行有獎有罰，結合考核與考評制度，讓子公司把局部利益與集團整體利益連為一體，才能實現集團利益最大化的整體目標。

2.財務管控體系關聯著集團的“方向盤”。搭建一個好的財務管控體系，通過財務管控體系體現出來的數字信息，為集團公司整體決策提供數據上的支撐。財務體系上的每一個數據背后都有大量的信息，每一個數據都是會說話的工具，有些數據傳遞出來的是“紅燈”，讓集團在投資方向上及時止損，有些數據傳遞出來的是“綠燈”，讓集團公司在戰略規劃上確定方向，有些數據傳遞出來的是“黃燈”，讓集團公司在發展模式上適當調整，暫緩執行。

3.財務管控體系是集團持續運營的“安全氣囊”。財務風險是企業在經營管理過程中必須面對的一個重要問題，財務風險是客觀存在的，只有通過財務管控體系的搭建，采取有效防范措施適當地降低風險，比如集團公司在籌資過程中要注意籌資渠道的變動導致融資的不確定性，同時注意財務杠桿風險，保持資金鏈的穩定性；另外，在企業生產經營過程中，注意應收賬款變現風險及存貨的銷售風險、對現金流的預警，確定最佳現金持有度，控制好應付賬款等，搭建好財務管控體系，事前對財務風險進行風險識別，進行風險分析，提前制定好風險措施，為集團健康持續發展保駕護航。

二、搭建集團財務管控體系的基本思路—以城投類企業為例

（一）SWOT分析

優勢：擁有政府的支持，包括政府向城投類企業注入土地、廠房的資產性支持，以及砂石經營、水庫經營、殯葬經營等特許權經營，參與城鎮大量的基礎設施建設，同時在稅收返還及專項債資金方面加大支持力度，讓城投類企業加強品牌建設，增強市場競爭力，完成市場化轉型，擴大社會影響力。

劣勢：城投類企業由于涉及行業多，主業不突出，缺乏核心競爭力，自身的職能定位不清晰，同時由于城投類企業的管理層大部分是行政人員，行政化管理嚴重，企業管理經驗缺乏，專業技術人才匱乏，人才梯隊搭建不完善，容易造成行外管行內的現象存在。另外，由于存量債務包袱重，轉型乏力，經營性現金流無法緩解存量債務，只能通過借新還舊，進而導致債務余額快速累加，包袱越來越重。

機會：借助政府給予的優勢資源，比如采砂采石權、殯葬管理權等，如城區的安置房保障房的建設，城區道路綠化、市政工程等，把這些基礎設施建設做大做強，突出主業優勢，其他產業則采取借船出海，和專業隊伍合作，和頭部企業聯營，引進職業經理人等，在考慮成本效益的基礎上，形成行業支撐。

威脅：隨著中國經濟增長放緩，地方政府債務管理流程規范化，對發債規模有所約束，城投類企業歷史債務難以消化，地方政府對平臺公司一方面行政化管理，另一方面又促進市場化轉型，矛盾的集中造成城投類企業成了多重身份的“多面人”，企業的發展在一定程度上受到了約束，企業持續發展動力、持續發展空間受到了限制。

（二）劃清母子公司的界線

隨著集團規模的擴大、資產量的膨脹、多元化程度的不斷提高，母子公司之間的溝通變得日趨復雜和困難，母公司對子公司的管控，很容易陷入“一放就亂，一管就死”的怪圈，因此，在根本上理清母子公司關系，劃清母子公司界線尤為重要。

1.母公司職責：（1）集團對子公司實行財務集中管理，運營分散管理；（2）集團統一整合資源，最大限度發揮集團的整體協同優勢，保障集團長效穩定且持續安全發展；（3）集團下達子公司目標經濟責任狀，制定統一的績效考核制度。

2.子公司職責：（1）子公司合理、合法、合規運營，充分發揮經營自主性，不斷提高企業的盈利能力；（2）與集團簽訂目標責任狀，把子公司目標與集團目標結合起來，實現整體目標一本化；（3）年初制定預算，年度內在預算范圍內使用資金，確有預算調整需按流程審批；（4）子公司統一貫徹執行集團的投融資戰略決策。

（三）集團對子公司采取“財務主管委派型”財務管控模式

由集團公司委派財務主管到各子公司，財務主管的選取從德、能、勤、績、廉五個方面綜合考慮，委派財務主管負責各子公司的會計核算工作并履行會計監督職能，定期向集團公司提交能真實客觀地反映子公司經營成果及財務狀況的財務報表。財務主管在子公司財務人員的聘用上有一定的人事權，財務主管的薪資福利在集團公司發放，同時財務主管的績效考核由集團負責，不與子公司的經濟指標掛鉤，最大限度地保證委派財務主管工作的獨立性。

（四）集團對子公司實行財務管理“六控制”

1.制度控制。集團統一制定相關的規章制度和管理流程，比如財務管理制度、內部控制制度、績效考核制度、投融資管理制度等，各子公司在集團的制度基礎上結合行業特點及運營性質制定適合企業生產發展的規章制度和管理流程，同時集團可借助EPR管理軟件及OA系統對各子公司進行監控管理，用精細化管理來提高管理效率，這樣既不干涉各子公司的運營，又讓各子公司能夠充分發揮運營的創新力，最大限度把企業集團目標和各子公司員工的個人目標結合起來。

2.預算控制。為明確母子公司各自的職責權利，實現集團的整體戰略目標，集團實行全面預算，根據各子公司行業性質，年初下達營收指標、利潤率指標、應收賬款指標，每月報送會計報表，年中、年末編制合并報表，嚴禁超預算支出，年初預算編制完成后，把預算指標錄入OA系統，如超預算執行，事前申請流程變成灰色，無法填報申請，如確需調整預算的，需報送集團走調整預算流程，經集團審批通過后方可調整OA系統。

3.資金控制。由于各子公司涉及行業多元化，有些子公司資金冗余，優質資產過剩，而有些子公司資金短缺，不良資產過多，造成集團資金無法達到效率最大化，集團優勢無法充分發揮體現，資金由集團集中調配，核算出各子公司的資金合規保有量，其他資金由集團集中拆借，按集團內統借統用進行統籌配置，拆借資金可按同期銀行貸款利率計算支付利息，以發揮資金的最大效率。

4.績效控制。各子公司由于涉及行業不一致，有市場化與非市場化的不同，相應營收及利潤率等經濟指標有差異，如果使用集團統一的績效考核制度，會造成各子公司人員薪資及績效考核不平衡，員工負面情緒大，有懈怠思想，干好干壞一個樣，集團需結合各子公司的生產運營特點及行業特性，結合定理及定性方面，為各子公司量身制定出一套科學、完整、有效的績效考核體系，從績效考核上對子公司進行管理控制。

5.稅費控制。集團對各子公司統一進行合理的稅費籌劃，在當今經濟下行的形勢下，國家出臺了一些稅費優惠政策，比如對征收率為3%的小規模納稅人、小微企業免征增值稅，以及2022年對制造業企業實行存量留抵退稅及增量留抵退稅政策，同時還有城市建設維護費、房產稅、城鎮土地稅、耕地占用稅、印花稅、資源稅及教育費附加、地方教育費附加等“六稅兩費”減半政策，以及小微企業300萬元以下可享受所得稅優惠政策等，集團公司應從整體利益出發，對各子公司進行稅費籌劃，是否設立小規模納稅人，或按照營收規模、員工數及資產總額數設立小型微利企業，包括節能、污水處理等公共基礎設施享受的企業所得稅三免三減半政策，以及固定資產一次性折舊等，集團應站在整體統籌的高度，盡量在增值稅及所得稅上享受國家的稅收紅利政策，做到應享盡享。

6.風險控制。集團實行“全程化”財務監控約束機制，督促子公司各司其職、各保其效，以確保資本保值、增值。集團公司在經營活動中需建立事前通過編制全面預算管理，事中通過抽查及財報數據的論證來監控、事后通過決算與預算的對比，抓住關鍵數據，重點分析數據存在的邏輯性，編制科學性、有效性的財務分析報告，為集團公司經營決策提供有力的數據支撐。

（五）集團對子公司實行資金管理“六統一”

1.統一融資：由集團統一融資，統一取得信用評級，拓寬融資渠道，積極探索融資模式創新，廣泛采取各種融資工具，盡量降低融資利率，評級機構對各公司的信用評級需要以該公司的資產、凈資產、資產負債率、主營業務收入、現金比等作為衡量指標，銀行及非銀機構根據信用等級確定融資利率，所以子公司相比集團，融資利率及授信額度都有差距。

2.統一投資：根據集團整體戰略部署，構筑集團的“護城河”及“防火墻”，固根基，揚優勢，立身之本及存續之道。

3.統一財報：為了完整反映集團公司的整體經濟效益，集團公司統一會計科目，采用統一的會計政策，編制統一的財務報表，反映企業集團整體的經營成果及財務狀況。

4.統一賬戶：由集團統一開設賬戶，以免子公司私自設立賬戶隱瞞收入、虛列支出。

5.統一還貸：由集團統一歸還借款本金及利息。

6.統一調配：如子公司出現運營資金短缺，需向集團公司拆借流動資金時，需和集團公司簽訂借款合同，實行有償借款，合同中需注明借款期限及借款利率，借款利率以集團公司融資利率作為參考值。

三、搭建財務管控體系注意的幾個問題

（一）提高財務人員素質，助力集團公司提質增效

在搭建集團財務管控體系過程中，財務人員的素質是核心要素之一，財務人員的素質不僅僅需在專業素養上做到與集團發展相匹配，在職業道德方面更要堅守原則、客觀公正，在聘用財務人員時，財務人員不僅要有扎實的財務知識基礎，要有管理業務的創新能力，更要有公正廉潔的道德品質。財務人員的后續培訓是助力集團經濟發展的重要因素，需按期有計劃有步驟地為財務人員進行業務知識培訓，當今稅務政策日新月異，很多稅收優惠政策逐步實施，財務人員應熟悉掌握稅務知識，為公司進行合理的稅務籌劃，從而規避集團的涉稅風險，同時轉變傳統會計的固有思維，從“核算與監督”的職責轉變為“預測、決策、控制、分析”的職責，從核算會計到管理會計質的飛躍，為集團實現整體經濟目標保駕護航。

（二）強化內部審計，有效評價子公司經營狀況

集團公司應建立完善的內部審計制度，充分發揮內部審計的作用，結合內部控制制度，找到不相容崗位，對不相容崗位進行定期輪崗，通過流程設計，找到舞弊漏洞風險點，制定相關風險防范措施，同時結合定期和不定期的審計，及時發現子公司財務和生產經營中存在的問題，第一時間提出管理建議，提出整改預案，進而改善問題，減少子公司的經營損失，保證子公司的財產安全；對審計中發現的違反公司財經紀律和管理制度、存在弄虛作假等問題，堅決予以處罰，同時根據內部審計的結果，結合財務相關數據，有效評介子公司的經營狀況。

結語

當前市場競爭日益激烈，集團財務管控體系關系著集團的長效發展，集團公司應轉變財務管控思維，從管理制度、信息化系統建設、預算管理、人員優化等方面來綜合提升集團財務管控水平，樹立可持續發展的戰略目標，確保企業資源配置合理有效，實現企業健康發展。