基層單位如何高質量落實好“十四五”發展戰略與規劃

中鐵二十局集團有限公司 陳衛國

華為為什么能夠成為民族品牌，從他幾次重要的戰略執行我們就很容易找到答案。華為創立以來做過多次戰略規劃，幾乎每次都能100%實現目標，這也讓華為由一家“小作坊”不斷成長為今天全球首屈一指的名企。

華為成立初期采用的戰略是“農村包圍城市”。之所以要從農村做起，是因為華為初涉通訊領域之時，國外巨頭愛立信、摩托羅拉幾乎壟斷了整個市場，因此在巨頭的圍堵之下，華為只能從農村市場切入。由于華為特別注重產品質量，所以在農村市場蹚出了一條血路。1998年，隨著國內市場趨于飽和，華為啟動了第二次戰略規劃——進軍海外市場，做“差異化全球競爭戰略”。2012年，隨著移動互聯網時代的到來，華為再次調整戰略，商業模式從B2B（電信運營商、大商業用戶）向B2C（個人消費者）和B2b（中小企業）轉型，相繼推出了手機、筆記本電腦等面向C端的智能產品，華為品牌也因此深入人心。

回顧企業的發展歷程，從走出咸陽、布局海外、三分天下到進入鐵建第一梯隊等等，都離不開戰略規劃的科學制定和堅決執行。

一、充分認識規劃的重要性和必要性

今年，我們迎來黨的二十大勝利召開，“十四五”規劃實施也進入到了關鍵階段，落實好規劃意義重大、節點特殊、使命光榮。規劃為企業“導航定位”，與企業發展和員工福祉休戚相關；規劃指明了企業高質量發展方向，明確了愿景目標和戰略定位，有利于企業同向發力、品質發展；規劃有助于提高企業市場應變能力，內外部環境分析、同行業分析借鑒，為企業贏取主動、搶占先機、培育優勢、拓展市場提供了依據；規劃有助于提升企業核心競爭力，專業化、屬地化、規模化、集約化、效益化的發展思路，有利于企業轉型升級、提質增效。

二、規劃落實過程中存在的問題及原因分析

（1）規劃是公司、集團公司層級的事情，與基層項目及個人關系不大、影響不大。

（2）規劃是一項長期、系統性工程，執行的過程需要堅持不懈，導致在基層單位執行效果不明顯。

（3）不了解、不掌握規劃內容，特別是對規劃中的十二項關鍵舉措掌握得不深不透，沒有將規劃內容與項目實際有效結合，并指導日常的項目管理。

以上問題產生的原因在于：一是思想認識不到位；二是執行過程打折扣；三是宣傳貫徹、監督管理不到位等。

三、基層項目如何高質量落實好規劃

通過比較、調查、分析，查找出企業還存在以下問題或者不足：

（1）產高利低。產高利低問題（規模與質量不相匹配)仍然突出，公司發展規模已經壯大，但效益效率指標與系統內領先企業相比還存在一定差距。

（2）管理粗放。思想不夠解放（管理現狀與集約化、專業化、精益化目標要求不匹配），改革力度不大，精益化管理亟待加強，創新能力需全面提升。要集中優勢力量，打造更多原始創新策源地，在更多領域爭當現代產業鏈“鏈長”。

（3）風險頻發。治理體系仍有待完善（高質量發展與風險防控要求不匹配），中國特色現代國有企業制度還需持續深化，風險防范、風險應對體系建設需要全面提升，確保不發生系統性風險，全面統籌發展與安全。

同時，隨著企業規模不斷擴張、專業領域不斷拓展，導致資源不相匹配的矛盾逐漸凸顯，各種疑難雜癥不斷涌現，已經成為制約企業高質量發展的難題，如何破局？基層項目究竟該怎么做？在“十四五”戰略規劃的十二項關鍵舉措中已經進行了明確。如何高標準、高質量、高效率抓好落實執行，可以從以下七個方面進行思考。

（1）選好配強管理團隊。既要建好班子，也要加強骨干建設。既要選擇政治過硬、責任過硬、能力過硬、廉潔過硬的項目經理，也要選擇政治素質強、引領能力強、團結協作強、監督能力強的項目書記。項目經理和書記要有一榮俱榮、一損俱損的精神境界和補臺不拆臺、分工不分家的領導藝術。在項目技術力量、管理力量的配置上，要著力打造一支精干高效，人崗匹配、高效執行的學習型團隊和項目管理命運共同體，發揮好項目黨支部戰斗堡壘和黨員先鋒模范作用，在黨建引領中為管好項目奠定堅實的人才基礎。同時，要讓每一位員工都要樹立集體感、榮譽感、不能形成“劣驅良”怪相，促使全員形成以項目優質為榮，以虧損為恥的氛圍，激發全員戰斗熱情和激情，在輕松和愉悅中投入工作。

（2）堅決執行策劃方案。凡事預則立，不預則廢。定策劃、做方案，干的就是未雨綢繆的事情。從許多失敗的項目看，項目經理、骨干不看不學習、不研究不分析中標合同，在項目管理過程中要么沒方案，要么方案不可行，要么是有方案不執行，隨心所欲、天馬行空式的管理項目，天黑在哪就歇到哪，根本談不上科學管理、集約管理、精細管理。合同是甲乙雙方的行為準則，是工程建設實施進度控制、質量控制和投資控制的重要依據。大家可以結合現場實際，充分利用合同價確定以及合同索賠等方式，最大程度上保障自身利益不受損失，最終促使工程項目能夠得到有序完成。策劃是項目實施的作業指導書，策劃質量決定項目實施的效率和效果，必須充分發揮專家和骨干的作用，做好施工組織設計、有針對性的應急預案，對關鍵工序、關鍵線路要有科學的作業方案。要注重加強項目前期策劃，提高成本策劃、技術測繪、財稅策劃的質量和指導性，定期檢查策劃執行情況，建立策劃內容調整審批機制，提高策劃的適用性和可執行度。施組是項目管理的大綱，綱舉目張，執本末從。但是目前許多項目施工方案不同程度存在著生搬硬套、內容陳舊、針對性不強、缺乏可操作性等問題，嚴重影響和制約著現場生產。施工方案就是“作戰圖”，無圖怎能掛圖作戰？在施工過程中，要強化方案控制，關鍵線路施組要專人負責、專門論證、動態調整，確保作戰有“圖”，依“圖”可戰，戰則能勝。在制定、策劃方案的過程中，要借助專家力量，勤學習、多思考、善總結，定期對照檢查，防止出現計劃、執行“兩張皮”現象。特別是主要負責同志必須具備較強的“嗅覺”，要知道業主不同階段的不同需求，知道他們需要什么，需要怎么做，找準切入點，有效有重點做好現場動態糾偏。

（3）突出抓好關鍵環節。項目實施過程中的每一個環節都會影響最終的管理效果，要把全生命周期管理的理念貫穿于項目實施的全過程，堅持全員、全過程、全覆蓋的管理，推行標準化、精細化管理，堅持正確的風險偏好，持續抓好項目實施過程中的“六化”：

一是進度管理標準化。要突出進度的“龍頭”地位，抓住各時間階段的關鍵線路，不斷對影響施工進度的重難點工程和影響節點工期的關鍵工點進行摸底調查。在全面掌握實際情況后，采取一系列行之有效的推進施工進度的方法。比如，通過召開工地列會、專題會議等形式，解決現場存在的問題，改進工作方向。

二是物設管理標準化。主要是集中采購和數量管控，同等質量比價格，同等價格看質量。比如，通過進一步提高采購計劃性，擴大源頭采購量，持續降低物資采購成本，盡力形成統一的周轉材料加工標準，尤其是隧道及橋梁用周轉材料，如臺車、模板、掛籃等，減少重復購置。積極與公司對接，建立周轉材料、常用設備內部調劑調撥管理平臺。設備投入遵循“先調劑、后租賃或購置”原則，對關鍵設備、專用設備、自動化程度高的設備應立足自有，對通用設備采取社會化資源整合，不斷完善內部租賃結算制度，規劃設立周轉材料中心，進一步提高周轉率，并根據周轉材料使用閑置情況，適當開展對外經營租賃。

三是成本管理標準化。要始終堅持每月一計價、一盤庫、一核算、一兌現，獎優罰劣。在此過程中，主要是對工程量和單價控制算好賬，收好錢。要堅持月度成本分析會制度，各相關部門要嚴肅職責，工程管理部門重點分析工程量完成情況；物資管理部門重點分析材料節超情況；成本管理部門重點分析各項成本費用及對上對下過程結算情況；財務管理部門重點分析資金收支情況，以確保及時發現問題并實現糾偏導正。

四是勞務管理標準化。主要是準入制和實名制，建立命運共同體，做到嚴管善待，一方面要慎選優選隊伍，要把那些有誠信契約精神、有施工能力、有墊資實力、有良好市場信譽、有資質的分包商請過來、引進來，寬進嚴評，實行“黑名單”管理，杜絕不合格分包商進入；另一方面要把分包商當“自己人”，構建命運共同體，要有解決好他們的困難就是解決我們的困難的意識，急他們之急、想他們之想，既嚴管又善待，強力做好指導、服務、監管等工作，一同生產、一同賺錢。

五是品牌建設標準化。主要是現場布局和駐地建設標準化，統一企業標識，體現央企形象，要打造亮點，突出迎檢點，發揮自身優勢和品牌效用。比如，對業主單位確定的項目的隧道、箱梁施工及現場管理等外宣的重點，要在不斷總結的基礎上完善優化，讓其成為全線的管理標桿和示范點，樹立好品牌。

六是現場施工標準化。主要是安全和質量管控，杜絕生產事故、不合格工序和不合格產品。針對安全管理工作，要建立安全標準化工作指引，嚴格監控各級安全生產投入與使用情況；要嚴格落實安全生產責任制，推進全員安全生產責任清單管理，將安全管理由事后追責向事前預警、過程追責轉變；要推進安全風險分級管控，強化危大工程的風險管控；要加強安全教育培訓，嚴格落實安全技術交底工作；要加強分包安全管理，將分包安全管理工作納入總包安全管理體系，簽訂安全管理協議，將發現的安全隱患納入分包評價體系；要有效控制各類危險源，避免發生社會負面影響事件，確保安全不出事；要落實“六個百分百”要求，堅決做到環保不惹事。針對質量管理工作，要加強對勞務隊伍的技術交底、作業指導、工序監管，嚴格執行設計文件、施工方案、驗收標準，強力推行“工序實名制”，落實工序檢查、驗收、追責，嚴控一線作業質量；要嚴格落實首件驗收制，堅定精品意識，樹牢工匠精神，全力實現“開工必有、一次成優、全面創優”的目標，以切實將標準化做實，提升企業工程管理水平。

（4）全力實現創效創譽。深入貫徹生產經營一體化思想，強化“干好在建就是最好的經營”這一理念，集中精力在“高、精、尖”技術突出的項目、政治性代表工程上積極創建優質工程、品牌工程，以品質鑄造品牌，以品牌贏得市場，實現以干促攬。比如，始終堅持“以誠相待”的辦事原則，注重把握時機與分寸，構建良好的溝通和項目管理環境。在與業主單位交往方面，要有自己獨特的處理方式，打造強有力硬件，保證工程質量。在與施工隊伍相處中，要態度明確，各部門始終擺正自身位置與職能，努力為現場做好保障、協調、組織、服務工作。良好的服務和傾情投入，換來了施工隊伍的極大信任和熱情配合，不僅優質高效完成各項目施工任務，也對樹立企業形象發揮了重要作用。

（5）高度重視技術創新。項目是技術中心、創新中心，同時也是技術成果轉化中心，這是做項目的規律。系統性開展內部科技成果的轉化、推廣工作，有計劃、有跟蹤、有總結、有獎勵。完善內部科技知識庫，重點梳理各類有價值、能推廣的共性知識，如：關鍵工藝標準、施組標準、技術管理標準等，梳理歷年有價值的科技成果資料，分級分類，為學習、轉化、推廣打好基礎。通過技術人員的參與，充分利用當前先進的信息技術和管理手段，比如，BIM技術，使技術人員成為提起筆能寫、張開嘴能說、上工地能干的多面手。

（6）不斷激發潛力活力。通過項目目標責任制、承包制、全員風險抵押等制度的改革，建立收入與績效掛鉤、與責任掛鉤、與貢獻掛鉤的體制機制。通過項目選團隊、團隊選項目的雙向選擇，調動子公司和項目團隊的積極性和潛力活力，讓深改吹皺一池春水。特別是要在人才培養方面，積極組織大家開展技術大比拼、走出去參觀學習先進施工生產和工藝等活動，鼓勵大家開展小發明、小創新，積極參加課題研究。在用人過程中，努力做到用其長、避其短，積極為廣大員工提供成長平臺和幫助。加大學習和培訓力度。通過開展一系列創新、培訓、學習活動,既讓大家掌握本領，也發掘大家潛力，達到人盡其才、人盡其用的目的。

（7）加強日常監督考核。建立健全“正面激勵”機制，積極探索設置“執行力考察評價”制度，研究制定正面激勵清單，讓擔當作為的干部職工有平臺、有空間、有盼頭、有奔頭，切實提高干部職工執行意愿。建立健全“容錯糾錯”機制，理直氣壯支持敢闖敢干、銳意進取的干部，在項目上下營造為擔當者擔當、為負責者負責、為干事者撐腰的氛圍。注重過程、階段性、重點節點的監督考核，強化整體考核和專項考核相結合，確保考核無死角。比如：積極開展主題鮮明的勞動競賽、創崗建區等進行綜合考核，對隧道開挖、二襯施工、橋梁施工等進行專項考核。要建立健全“責任管理”機制，針對各類“痛點”“堵點”“難點”，進一步強化目標導向、結果導向，建立橫向到邊、縱向到底的工作體系，工作真正有人抓、有人管，抓緊抓實抓到位，推動形成真抓實干、干事創業的濃厚氛圍。積極建立健全工作監督推動機制，強化目標責任落實，并把日常監督與專項監督結合起來，把自我監督與相互監督結合起來，督查有關責任單位及時抓好整改落實。同時建立健全考核激勵和責任追究機制，定期、不定期對責任落實情況進行督查，獎優罰劣，促使各責任主體切實做到思想上重視、政策上傾斜、人員上支持、經費上保障，確保各項目標順利實現。

四、結束語

落實好規劃內容和要求，在于抓好基層打好基礎，在于大膽創新求新求變，在于思想引領優化模式，在于落實責任加強考核。全面提升項目管理水平恰逢其時、勢在必行。不提升，距離高質量發展的目標將會越來越遠；不提升，距離品質鐵建的要求和目標將越來越遠；不提升，安全質量問題將成為企業永遠的痛，將因此受到市場的懲罰，失去立身之本；不提升，企業經營狀況將會越來越差，企業的立足之本、生存之基將受到威脅，廣大干部職工對美好生活的向往也將難以實現。所以，企業要實現高質量發展，就必須要抓好規劃的落實工作，重點在選好配強管理團隊、堅決執行方案策劃、突出抓好關鍵環節、全力實現創效創譽、高度重視技術創新、不斷激發潛力活力、加強日常監督考核等方面見成效、有實績，奮力將中鐵二十局建設成為生機蓬勃、實力強勁的系統內極具競爭優勢的優質企業。