美日金融控股公司發展現狀及啟示

宋慧中 梁洪泉 孫雪松

金融控股公司作為可承載多種業務與職能的組織模式，其優勢在于可形成一定的規模經濟與范圍經濟。一方面，在母公司層面整合調配資金、技術、人員等資源，共享基礎設施、關聯信息，可促進跨業創新、降低成本、提升效率、控制風險，形成較強的協同優勢；另一方面，對于客戶來說，可獲得一站式金融服務，降低交易成本。而其弊端在于，子公司之間很容易造成風險傳染，有關聯交易風險。這對公司的內部管理和外部監管提出了更高的要求。

我國對金融控股公司的探索已有三十余年，多種類型的金融控股公司陸續嶄露頭角。2020年9月，經國務院同意，由中國人民銀行正式發布《金融控股公司監督管理試行辦法》，規范對金融控股公司的管理，并明確了中國人民銀行對金融控股公司的監管職責。與發達經濟體金融控股公司百余年的發展歷史相比，我國無論是金融控股公司的內部運行還是外部監管，都還處于摸索階段，廣泛借鑒各國金控業態積累的成熟經驗，對推動我國金控公司良性發展有一定的啟示意義。

美日兩國金融控股公司發展現狀

美國金融控股公司的發展歷史及特點

發展歷史。美國金融業經歷了“自然混業經營——嚴格分業經營——法律約束下的混業經營”三個階段，金融控股公司逐步走向成熟（鄭鑫，2010）。

自然混業經營階段。20世紀初期，政府禁止聯邦注冊銀行開展除承銷公司及政府債券以外的證券業務。為適應客戶需求的多元化趨勢，有效規避監管規則，美國一些大型銀行通過參控股的方式設立了關聯公司，銀行在開展存貸款業務的同時，也涉足證券、保險等業務，實現了混業經營。花旗銀行的前身——國民城市銀行就是當時的代表，成為美國金融控股公司的雛形。

嚴格分業經營階段。1929年股市暴跌后，由于之前大量銀行資金流入股市，引起連鎖反應，導致將近11000家銀行倒閉或被兼并，占美國銀行整體的40%多，混業經營被認為是危機原罪。為挽救金融業，美國先后通過了《銀行法》（1933年）、《證券交易法》（1 9 3 4 年）、《投資公司法》（1940年）（申法賀，2016），這些法案的核心是將銀行、保險、證券等分開經營，避免銀行資金流入高風險的證券市場，由此形成了分業經營的格局。

法律約束下的混業經營階段。20世紀80年代，國際金融市場競爭日趨激烈，以德國的全能型銀行及日本的金融控股公司為代表的多元混業經營體給美國嚴格分業監管制度下的單一銀行帶來極大沖擊。同時，在美國國內，客戶對獲得綜合金融服務的需求越來越強烈，非銀行金融機構在激烈的競爭中不斷搶占商業銀行的存貸款市場，擠壓其生存空間。在多種因素的驅動下，政府對金融業的監管有所松動。1998年，花旗銀行與旅行者集團合并為花旗集團，成為世界上最大的金融服務公司。1999年，《金融服務現代化法案》頒布，正式確立了金融控股公司的合法地位，金融控股公司成為綜合經營的典型模式。

市場準入。美國的金融控股公司有較高的市場準入標準。《金融服務現代化法案》規定，申請成立金融控股公司，需滿足三方面條件：第一，資本良好。提交申請的公司所控制的存款類機構資本充足率在10%以上，核心資本充足率在6%以上。第二，管理良好。申請公司所控制的存款類機構的CAMELS評級應達到2級以上。第三，社會信譽良好。申請公司最新的《社區再投資法》評級為良好以上。

經營業務范圍。《金融服務現代化法案》規定金融控股公司可從事業務為“性質上屬于金融業務、附屬于一項金融業務、作為一項金融業務的補充”。金融控股公司不可以從事非金融業務，若金融控股集團的發起公司是一家非金融機構，則可保留非金融業務最長15年，但需要保證其金融業務年毛收入占總收入的85%以上。從業務結構來看，美國金融控股公司并不追求打造全業務覆蓋式的“金融超市”，而是注重“精”“專”圍繞核心業務收購相應業務子公司。例如，貝萊德集團圍繞其最為重視的被動型投資產品，收購、兼并的子公司大多與相關行業資源、關鍵技術有關。

組織模式。美國的金融控股公司的組織模式以純粹型為主。此類金融控股公司的母公司僅作為公司的經營決策與制定者，負責從事產權管理和重大資產的投資運作，通過收購、兼并、轉讓和對子公司的控制權，達到控制其重大決策和經營活動的目的，具體金融業務通常由控股子公司開展。各個子公司負責做好專業領域的金融產品研發和渠道拓展，母公司利用子公司業務上的互補性搭建一體化的金融服務平臺。母公司一般主要負責協調管理，以業務板塊為核心，整合子公司進行聯合營銷、客戶共享、資源互用和協同展業。母公司不參與子公司的具體業務經營，子公司負責某一類金融業務的經營。

管理結構。母公司對子公司的管理大多為戰略管控，即母公司在戰略布局、經營策略與子公司之間內部協同等方面進行集中決策，而子公司擁有自主經營權。美國政府及金融監管機構對金融控股公司施以加重責任制度，要求金融控股公司完全或部分保證其所管理的子公司的清償能力，同時要求金融控股公司向不能清償債務的子公司重新注入資金，或賠償政府機構因子公司無法清償債務從而給債權人（如存款人）造成的損失，或者賠償公共保險基金（如聯邦存款保險公司）（余保福，2006）。加重責任制要求金融控股公司對子公司作出開放式的財務承諾。該監管制度與公司法人人格否認制度本質上存在很多差異，以促使母公司以積極態度約束子公司的經營方向，避免產生風險。如伯克希爾哈撒韋公司，其在總部設運營管理辦公室，核心主營保險業務，包括直接的保險金與再保險金額為基礎財產及災害保險。

美國也有近似于財務管控型的金融控股公司，如美國銀行是由3000家銀行合并而成的，各業務單位以合作關系共存，不單設集中管理機構。

日本金融控股公司的發展歷史及特點

發展歷史。日本的現代金融體系是在明治維新后逐漸形成的。彼時，與政府相互扶持的大財閥們控制著工商業，把持著日本的經濟命脈，銀行、保險和證券都可由一家財閥經營控制。在這些具有壟斷性質的大企業聯合體的控制下，日本金融業呈現最初的混業狀態。二戰期間，為滿足對外擴張需求，日本相繼頒布《金融事業整備令》《軍需公司法》等法令，加強政府對銀行的干預，要求銀行向指定軍需企業提供各種金融服務。由此形成了日本企業主要依靠間接融資方式融資的傳統，奠定了銀行在日本金融業中的強勢地位，日本銀企聯系緊密的主銀行制度也由此萌生。

二戰后，日本政府于1947年頒布了《禁止壟斷法》，以家族為核心的財閥體制瓦解，取而代之的是以定期會晤、提攜業務、互相持股等相對松散形式開展合作的財團。美國將金融分業經營的思想帶到日本，各種金融機構的業務范圍被嚴格劃分，銀行與證券、保險業務的交叉被禁止，日本金融業進入分業狀態。

20世紀70年代，全球金融自由化潮流興起后，很多國家的金融業開始混業經營，日本國內對多元化金融服務的需求與日俱增。1996年，日本政府開始推行“大爆炸”金融改革方案，放寬了對銀行、證券、保險公司經營范圍的限制，金融控股公司解禁，日本原有的18家大型銀行通過成立控股公司的方式重組為四大金融集團，即瑞穗集團、日本聯合金融控股集團、三井住友集團和三菱東京集團；之后，日本聯合與三菱東京合并為三菱日聯金融集團，減為三大金融集團。

市場準入。日本法律沒有對金融控股公司的明確定義，但有銀行控股公司、證券控股公司和保險控股公司的有關定義。銀行控股公司，是指銀行作為子公司其股票市值占控股公司總資產的50%以上。證券控股公司與保險控股公司也以此標準劃定。

與美國相近，日本的金融控股公司成立與否主要以反壟斷、資本充足度與管理情況為重要考量因素。銀行控股公司與保險控股公司的成立須經金融廳批準。金融廳主要審核擬成立的金融控股公司是否有良好的收支預測、并表時自有資本的充足程度、公司的人事組成和經營管理能力等方面。證券控股公司只需董事會半數以上通過，由金融廳審批即可成立。

經營業務。日本法律規定，金融控股公司可以通過子公司經營銀行、證券、保險等各類金融業務。金融控股公司對金融類子公司的持股比例要在50%以上。同時，日本法律并不限制金融控股公司控股或投資實業，加之日本主銀行制度的影響，金融控股公司大多投資實業，實業遇到經營危機時，控股公司會予以救助。日本三大金融控股公司都非常注重金融科技的研發，如瑞穗集團在人工智能、大數據、區塊鏈貨幣交易等領域都有投資，旗下有兩家信息與研究機構，且持有金融科技類公司的半數以上股份。三菱日聯與三井住友的投資情況也類似。

日本法律規定，金融控股公司的子公司在完成繳稅后，提交給母公司的利潤不需要二次繳稅，這也給企業經營帶來了極大便利與實惠。

組織模式。日本的金融控股公司屬于“多個法人，多塊牌照，獨立經營”的純粹型金融控股公司。《日本銀行法》規定，金融控股公司不可從事任何營利性經營活動，只能對其所控股的公司行使控制權。因此，日本的金融控股公司母公司不從事任何實際業務，只通過控股子公司開展銀行、保險、證券等具體金融業務。

管理結構。日本的金融控股公司大多采用戰略管控型管理結構。三大金控集團在集團層面都設立了職能部門與業務管理部門，對子公司的業務方向、規劃、風控等重大事項進行把控。三大金控集團的重要職位大多由其旗下占收入貢獻比例最大的銀行子公司的高管擔任。

美日兩國金融控股公司的風控管理

美國金融控股公司的風控管理情況

內部風險控制機制。從法律層面來看，美國對金融控股公司實行加重責任制度。與有限責任制度不同，加重責任制度要求，若子公司不能清償債務，母公司須首先重新注入資金，負責賠償因子公司經營失敗而給公眾債權人帶來的損失。

從管理層面來看，美國的金融控股公司大多擁有較成熟的內部風險防控機制，一般由母公司層面的風險控制體系與子公司層面的風險管理體系構成。在母公司層面，負有最終責任的董事會居于最高位置，下設風險控制委員會與審計稽核委員會。其中，審計稽核委員會的成員為具有專業性的非執行董事，直接對接外部監管部門。在子公司層面，同樣設有風險控制委員會與審計稽核委員會，受母公司的兩委管轄，根據母公司設立的風險上限結合自身業務情況制定制度、開展監管工作。

在具體操作過程中，母公司委員會以市場風險、信用風險、操作風險、信息風險等為主要監控目標，圍繞資本充足率、資產質量、盈利性、流動性、管理能力等方面設立風險指標，建立控制標準，通過確立風險點、評估風險、執行風控措施進行具體控制，并通過實時反饋機制持續不間斷地完善控制標準體系。審計稽核委員會主要是通過財務報表整體監控其下轄業務部門及關鍵崗位人員，也可以直接介入問題機構，展開現場調查。

外部監管模式。美國采取“傘形監管”模式。美聯儲（FRS）是“傘”的軸心，負責對金融控股公司開展整體監管。聯邦存款保險公司（FDIC）、貨幣監理署（DCC）、證券交易委員會（SEC）、州保險署等機構組成“傘”的支架，分別對金控公司旗下子公司銀行、證券、保險、期貨等業務開展監管。

從監管內容上看，美國的監管機構重點關注對金融控股公司的資本充足水平、關聯交易、風險集中度等方面的約束，以防范系統性風險（陳婷，2007）。

資本充足率方面，美聯儲采用資本并表管理辦法對金融控股公司進行監管。總資產大于1.5億美元的金融控股公司，其資本充足率受整個公司的風險資本比率約束。

關聯交易控制方面，美國法律明確禁止金融控股公司內部各子公司之間有非商業運作基礎上的交易行為，超過一定金額的關聯交易需要經美聯儲審批；銀行機構不得向其總公司以及董事會成員貸款；公司每月向美聯儲報備關聯交易情況，由美聯儲判斷此交易是否合法，且長期跟蹤該交易。

美國的監管模式，本質上屬于功能型監管，可以在原分業監管格局不變的條件下對金融控股公司開展有效監管，經過不斷的調整，較能適應美國的實際情況。但此種多頭監管模式也容易造成綜合監管與個別監管的重疊，導致監管低效。

日本金融控股公司的風險防范情況

內部風險控制機制。日本三大金融控股公司的內部風險控制主要以統一管理、集中控制、分層負責為特點（鄧憶瑞，2006）。

以較有代表性的瑞穗集團為例。在風險控制的主要內容上，瑞穗集團以資產安全、財務可靠、行為合規為風險控制目標，以信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險等為風險控制內容。

從管理結構來看，瑞穗集團實行集團、核心子公司、核心子公司下屬子公司三級分層管理。集團風險控制由董事會統籌負責，董事會下屬的集團風險管理委員會負責集團整體風險控制政策的制定，集團風險管理部負責風險管理政策的具體實施；集團下屬四大核心子公司——瑞穗銀行、瑞穗實業銀行、瑞穗信托銀行、瑞穗證券負責在集團風險政策框架內，根據自身業務特征制定相應的風險管理政策；四大核心子公司下屬子公司則在核心子公司政策下，細化具體的風險管理制度。

在管理方式上，瑞穗集團的風險管理有以下特征：一是層層具化的管理制度。集團的三個層級，各自在其上層管理政策的框架內具化符合自身業務特征的風險管理制度。二是注意配置好風險資本。集團要從股權資本和其他資源中提取風險資本，然后根據各業務單位的業務風險特點，配置相應的風險資本，這些業務單位在風險資本的限制范圍內從事業務活動，以此在整體上保證集團的風險在可接受范圍內。三是風險指導制度。集團負有對下屬核心子公司的風險指導責任，核心子公司也必須對其子公司進行定期風險指導。四是風險情況匯報制度。下屬子公司要向其上層公司進行定期風險情況匯報，并等待上層公司批復風險敞口限額。

總體來說，日本的金融控股公司在內部風險管理上獨具特色，明確的風險控制目標、垂直化的管理結構、下達上報順暢的管理系統、層層細化的管理制度等，保證了公司整體上的良性運營和風險可控。

外部監管模式。日本的做法與美國有較大不同，日本是以金融廳為主要監管機構，央行——日本銀行與存款保險機構按職責監管，地方財務局等受托監管的模式。在具體監管上，日本對銀行控股公司和保險控股公司的業務范圍規定較窄，并通過對子公司的監管實現對金融控股公司的監管。

關聯交易方面，日本監管體系重點關注金融控股公司濫用金融子公司損害客戶利益的問題。例如，日本法律對銀行的大股東作出了嚴格的限定。持股5%以上的股東須向金融廳備案；持股20%以上的股東須由金融廳審批，同時接受事后長期多種形式監督，以避免大股東有損害銀行經營的行為；持股50%以上的股東必須對銀行經營情況負責，一旦銀行出現經營問題，如自有資本低于8%，必須出資為銀行增資，以有效約束金融控股公司，防止其通過內部關聯交易損害子銀行經營利益。同時，嚴格限制子銀行向金融控股公司內部其他公司（包括金融控股公司持股不足50%的公司）融資金額必須在自有資本的40%以內。

風險集中度方面，監管上主要限制金融控股公司與公司外單一對象的交易額度。要求與同一家公司的交易總額不得超過自有資本的25%；如果對象為一家大型集團，則交易總額不得超過自有資本的40%。

監管方式方面，日本主要采用預防型監管方式。一是對三大金融控股公司設立專門部門負責跟蹤監管。二是實行隨時與定期相結合的報告制度。日本金融廳要求金融控股公司在內部建立向監管部門隨時報告的機構與制度。證券、保險等非銀行金融機構每半年向金融廳提交一次業務報告，銀行每月提供相關數據，并根據具體情況隨時提供監管部門要求的資料。三是隨時的現場調查。監管部門可以根據具體情況開展現場調查，金融控股公司及旗下金融機構必須配合并提供相關數據與資料。各監管部門間共享調查成果，避免重復調查。四是高層溝通。監管部門每年與銀行具有決策權的高層開展多次面談，以保證隨時掌握銀行的經營情況。

對我國金融控股公司的啟示

縱觀美國、日本等發達國家的金融控股公司發展歷程，金融控股公司若想走向成熟，在金融市場上展現出獨特的優勢，需要內部建設與外部環境建設協同一致。當前，急需從以下工作著手，夯實金融控股公司發展基礎。

不斷完善法律體系，堅持依法監管。

美日金融控股公司發展的經驗表明，立法、監管改革基本上與金融控股公司的發展緊密同步，甚至有時是以立法來引領金融控股公司成長。其中一個有效方法是在已有法律基礎上根據實踐需求不斷增設條款，在已有的多種法案之外增加補充性法案來約束未盡事宜，從而不斷完善對金融控股公司的約束。如日本修改了《銀行法》《證券法》《保險業法》等，在其中增設對銀行控股公司、證券控股公司、保險控股公司的限定，同時出臺《金融控股公司整備法》作為補充。我國應汲取美日的成功經驗，及時總結金融控股公司運行和監管的實踐，加快金融控股公司相關法律的制定，不斷完善監管制度，及時填補金融創新帶來的監管空白。

推動監管科技化，聚焦內部風險防范與控制質效，提高外部監管的有效性。

緊盯金融控股公司內部風險防范與控制機制及其有效性、適應性，特別是在關聯交易、風險敞口、風險集中度、風險隔離風險化解等重點環節，建立金融控股公司向監管部門高頻報告制度和隨機檢查制度。充分運用云計算、大數據、智能AI等先進技術手段，實現信息高速化、共享化，為混業監管提供有力支持。

推動完善法人治理機制，有效保障股東權益。從中國實踐看，控股公司母公司董事會、監事會應在加強對公司的管理的同時，還應加強對控股子公司、非控股公司董事、監事職責的監督，并充分發揮作用，以維護自身權益，有效防控資產風險。

緊扣核心業務，堅持金控公司主營主業經營和發展理念。從美日大型金融控股公司的實際經驗看，越走向成熟的金融綜合經營體，越偏向于其核心業務，應緊緊圍繞核心業務有方向地控股相關子公司，拓展業務版圖，延長產業鏈，鞏固和豐富利潤增長點，變簡單的加法效應為乘法效應。

加強金融控股公司母公司基礎建設，夯實金控公司發展的基礎。我國現有的金控公司，除了極少數大型金控公司外，多數金控公司母公司基礎建設都比較薄弱，特別是在國內外經濟金融、公司發展戰略研判、行業發展趨勢分析、新科技在公司內的運用等方面缺少支持機制，嚴重制約了企業行穩致遠、長期穩定健康發展。因此，應作為市場準入前提條件，在制度上予以約束。