基于董事會分類建設的子企業公司治理體系構建與實施

首鋼集團有限公司

首鋼集團有限公司（以下簡稱“首鋼”）始建于1919年，是我國冶金工業的縮影、改革開放的一面旗幟。目前已發展成為以鋼鐵、園區開發與運營管理、產業基金與資產管理為主業的跨行業、跨地區、跨所有制、跨國經營的綜合性大型企業集團，擁有全資、控股、參股企業600余家，總資產5000多億元，職工9.8萬人。先后入選國務院國企改革“雙百企業”和北京市屬國企深化改革綜合試點單位。

“十三五”以來，首鋼全面深化改革，順利實施集團管控體系改革，聚焦戰略管控職能優化總部組織體系，聚焦產業協同組建平臺公司和直管單位，構建了“集團—平臺/直管—項下單位”的分級管控架構，并圍繞以權力清單為核心的制度體系建設建立分級授權體系。進入“十四五”，首鋼服從國家奧運戰略和首都城市發展功能定位，大力推進產融結合，聚焦“四個復興”推動首鋼園轉型升級，打造首都城市復興新地標。高水平建成冬奧場館，高標準服務保障冬奧會、服貿會，獲評“北京冬奧會冬殘奧會突出貢獻集體”。首鋼園成為北京城市深度轉型的重要標志和世界范圍內奧林匹克運動帶動城市更新的經典范例。首鋼持續優化產業結構，產品市場競爭力不斷增強，經營質量逐步提升，發展態勢持續向好，2021年首鋼實現營收2715億元、利潤234億元，均創歷史最好水平。2011年以來十一次躋身美國《財富》雜志公布的世界500強企業。

一、基于董事會分類建設的子企業公司治理體系構建與實施背景

（一）落實黨中央重大決策部署，推進國有企業建立完善中國特色現代企業制度的要求

國有企業是黨執政興國的重要物質基礎和政治基礎，是黨領導的國家治理體系的重要組成部分，國有企業的治理能力也是國家治理能力的重要組成部分，完善國有企業公司治理是推進國家治理體系和治理能力現代化的內在要求。黨的十八大以來，黨中央、國務院對完善國有企業公司治理提出了一系列新要求、新部署。2016年10月全國國有企業黨建工作會議，習近平總書記首次提出“兩個一以貫之”，為完善國有企業公司治理指明了方向、提供了根本遵循。2019年黨的十九屆四中全會第一次把中國特色現代企業制度寫入到黨的中央全會文件。2020年《國企改革三年行動方案》將十九大對國資國企改革的要求進一步具體化，提出國有企業要在形成更加成熟、更加定型的中國特色現代企業制度上取得明顯成效，完善中國特色現代企業制度位列重點改革任務之首，凸顯了該項任務的重要性、緊迫性。2021年黨的十九屆六中全會提出支持國有資本國有企業做強做優做大，建立中國特色現代企業制度，增強國有企業“五力”，進一步為國有企業改革發展提供了指引。

（二）落實首鋼“十四五”戰略，夯實首鋼高質量發展基礎的需要

“十三五”首鋼堅持“一根扁擔挑兩頭”發展戰略，打造資本運營平臺，鋼鐵業和城市綜合服務業兩大主導產業協同發展，取得了顯著的成績，同時改革發展也進入了“深水區”?！笆奈濉泵媾R新的發展形勢，首鋼堅持創新驅動發展，打造產業優勢，堅持有退有進，促進產業聚焦，推進產融結合，開展資本運作，建立“賽馬”機制，培育新產業發展。首鋼打好高質量發展基礎期正是國企改革三年行動的攻堅期、收官期。首鋼統籌各項改革任務，將落實“十四五”規劃和推進“雙百行動”和市屬國企深化改革綜合試點協同推進，完善公司治理均作為了一項關鍵改革舉措。在集團層面首鋼已建成戰略決策型董事會，公司治理機制運作規范有效，同時首鋼擁有600多家子企業，戰略目標的實現與子企業的戰略執行高度相關。公司治理作為企業的頂層設計，關系企業體制機制核心問題，治理理念、能力和水平的差異直接影響企業的決策能力、運行效率和組織能力，進而影響業績表現。完善子企業公司治理、提升子企業治理能力和治理效率是首鋼高質量發展的重要基礎和必然要求。

（三）解決子企業公司治理突出問題，推動子企業持續健康發展的需要

“十三五”期間，首鋼規范子企業公司治理做了大量富有成效的工作，指導子企業黨建進章、規范章程管理、建立“三會”工作規則和清單、制定“三重一大”制度，董事會運作規范性取得較大進步。但同時，子企業公司治理的基礎依然薄弱，距離公司治理示范企業仍有差距，主要表現在：一是子企業董事會建設缺乏針對性設計，部分單位董事會、專委會長期無實質運作，作用虛化；二是子企業治理主體權責界面仍不夠清晰，董事會運作、董事管理缺乏制度規范和指導，董事會規范運作基礎仍不牢固；三是董事會結構不合理，部分子企業董事會成員與經理層高度重疊，決策層與執行層缺乏有效制衡，董事會運作流于形式；四是董事人才隊伍建設不足，董事履職積極性不高，缺乏對董事的任職培訓、履職指導和支撐服務，董事履職能力亟需提升。

二、基于董事會分類建設的子企業公司治理體系構建與實施內涵和主要做法

公司治理是基于委托代理關系的公司所有者、董事會、監事會和經理層及公司利益相關者之間的一種權力、利益分配和制衡關系的制度安排，但企業集團的公司治理又不同于單一法人的公司治理，即要尊重子企業的獨立法人地位，又要充分體現集團管控的意志。首鋼子企業行業多、數量多、層級多，子企業間的差異決定了首鋼子企業公司治理無法采用統一的模式，董事會建設不能“上下一般粗”，必須有針對性地、差異化構建子企業公司治理結構。

基于對國企改革形勢的研判及對首鋼“十四五”發展目標和子企業公司治理現狀的分析， 2020年首鋼前瞻性地將公司治理納入集團“十四五”規劃體系，編制形成《首鋼集團“十四五”公司治理規劃》，并歷時三年，逐步構建了“一個目標、三項原則、四個聚焦、十二項體制機制設計”為框架的子企業公司治理體系（見圖1），即以推動子企業建立完善中國特色現代企業制度、夯實首鋼高質量發展基礎為目標，堅持黨的領導融入公司治理相統一、堅持集團管控優化與完善子企業法人治理相統一、堅持公司治理基本規律與治理結構差異化相統一的原則，以子企業董事會建設為核心，聚焦董事會分類建設，差異化構建子企業公司治理結構；聚焦外部董事占多數，針對性優化子企業董事會結構；聚焦公司治理制度體系建設，規范董事會運作和董事履職行權；聚焦外部董事履職能力提升，強化外部董事隊伍建設和履職支撐服務四項重點任務，并進一步細化成12項具體改革舉措。同時，為深入落實北京市國企改革三年行動，首鋼將“四個聚焦”重點任務納入首鋼2020-2022綜合改革方案實施。經過近三年的努力，公司治理各項改革舉措得到有效落地，構建了具有首鋼特色的子企業公司治理體系，系統回答了大型企業集團子企業建不建董事會、建什么樣的董事會、怎么建董事會的問題。

圖1 首鋼子企業公司治理體系總體框架

（一）建立子企業董事會分類建設模型，推動子企業差異化構建公司治理結構

1.建立子企業應建董事會標準和清單

董事會是對股東會（出資人）負責的決策機構，發揮“定戰略、作決策、防風險”的作用，但首鋼部分子企業特別是三級及以下子企業，只承擔特定功能或作為單一生產業務單元管理，主要事項均由上級管理單位決策，董事會發揮作用空間小，無實際運作意義，董事會的設置反而影響了企業決策效率。因此，是否應當建立董事會是首鋼完善子企業公司治理考慮的第一個關鍵問題。

《公司法》規定了“規模較小或股東人數較少的有限責任公司且存在下述情形之一的，可不設董事會，設執行董事一名”，但該標準在操作層面仍不夠具體。為此，結合國企改革對國有企業董事會應建盡建的要求，首鋼制定《加強子企業董事會建設工作方案》，進一步細化了設立執行董事的標準，建立了子企業董事會應建標準，即只有符合設立執行董事標準的子企業才可不設董事會，其他各級子企業均應按《公司法》及國企改革相關要求開展董事會建設。按此標準，首鋼同步建立應建董事會企業清單，并根據首鋼合并報表范圍的變化動態調整。

2.建立董事會分類建設模型

子企業應建董事會標準及清單回答了董事會建不建的問題，厘清了董事會與執行董事兩種治理結構子企業界面，但對于應建立董事會的子企業，要建設什么樣的董事會是首鋼完善子企業公司治理考慮的第二個關鍵問題。

根據董事會功能發揮的差異，在企業實踐和理論研究中出現了決策型、監督型、程序型等多種形式的董事會。對董事會類型的界定本質上是董事會承接股東會（出資人）權利的差異。結合首鋼集團管控分級授權體系的現狀，可按充分授權、部分授權、謹慎授權分類授權的維度對子企業董事會建設進行了分類。同時，子企業治理結構又與股權結構密切相關，董事會建設分類要綜合考慮以上因素。在集團管控維度，不同的管控模式（財務型、戰略型、戰略偏運營型、戰略偏財務型），董事會的功能和作用發揮存在較大差異；股權結構維度上，對國有全資、絕對控股子公司，董事會功能和作用基本取決于集團管控意志，但對股權多元化的混合所有制企業，特別是擁有其他積極參與公司治理股東的子企業，必須充分尊重其他股東的合法權利，對有規范監管要求的公眾公司，還應更加注重保護中小股東利益，董事會功能和作用是股東間制衡協商的結果。

按上述兩個維度，結合董事會應建標準，將子企業分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類三類，對應三種授權方式和不同的治理結構。

圖2 首鋼子企業董事會分類建設模型

（1）Ⅰ類企業：符合應建董事會標準，滿足應建盡建要求。主要包括上市公司、其他股東能積極參與公司治理的股權多元化企業、有資本運作引入戰略投資者或IPO計劃的企業、市場化運作程度較高企業。Ⅰ類企業重點建設專業盡責、規范高效的董事會，優化董事會結構，設立專業委員會，配齊建強外部董事，優先面向社會選聘專家學者型外部董事，提高董事會的專業性、獨立性，推進落實董事會各項職權，提高董事會科學決策能力。

（2）Ⅱ類企業：符合應建董事會標準，滿足應建盡建要求。包括應建清單中Ⅰ類以外的其他各級子企業，按《公司法》設立董事會，重點建設規范運行的董事會，推進外部董事占多數等國企改革任務，規范各治理主體行權履職。

（3）Ⅲ類企業：符合設立執行董事情形，不設董事會，設立執行董事一名。包括應建清單之外的各級子企業，重點規范執行董事、總經理履職。后續視企業發展情況和需要，滿足應建標準時，可適時納入董事會應建范圍，向Ⅰ、Ⅱ類企業轉化。

3.制定董事會分類建設指導規范

應建董事會標準和董事會建設分類模型解決了子企業建不建董事會、建設什么樣的董事會的問題。首鋼子企業董事會結構千差萬別，有的董事會規模多達十幾人、有的設置多個專門委員會但無實質運作、有的董事會與經理層完全重疊。具體要怎樣建設董事會是首鋼完善子企業公司治理考慮的第三個關鍵問題。

市國資委《市屬國有獨資公司董事會工作指引》是適用市管企業的董事會建設規范要求，但對子企業不宜“照搬照抄”。首鋼結合董事會分類建設模型，對不同類型企業董事會規模、結構、董事組成、專門委員會設置、董事會職權等建設要素進行了針對性設計，提出了分類建設規范，指導子企業開展董事會建設具體工作。如董事會規模，原則上Ⅰ類企業5-7人，Ⅱ類企業3-5人；如外部董事選聘，類優先面向社會選聘，Ⅱ類以內部為主；再比如專委會設置，Ⅰ類要優先設置審計委員會，Ⅱ類企業則根據需要設置。

圖3 董事會分類建設指導規范主要內容

（二）建立董事會結構模型，推動子企業建立外部董事占多數的董事會結構

1.建立外部董事應占多數企業標準及清單

外部董事占多數指董事會中不在本企業擔任除董事之外其他職務的董事過半數。推進外部董事占多數是本輪國企改革中的重要改革舉措，是加強國有企業董事會建設的一項基礎性、制度性安排。

對于首鋼全資、絕對控股的子企業，具備全面推進外部董事占多數的條件，但對于股權多元化的子企業，需充分尊重其他股東的合法權益，需充分溝通協商推進外部董事占多數。因此，首鋼推進外部董事占多數堅持“依法合規、運行有效、積極穩妥”的原則，并研究制定外部董事可不占多數的標準，主要有以下情形：一是多元股東企業因董事會席位分配無法實現外部董事占多數；二是擬實施重組、對外轉讓或者停業、清算注銷。

除以上情形外，其他納入應建董事會清單的企業全部推進外部董事會占多數。

2.建立董事會結構模型，明確外部董事占多數實現路徑

在推進外部董事占多數以前，首鋼并表范圍子企業僅有部分子企業符合占多數要求。針對子企業董事會不同規模、不同董事來源以及上級領導兼任董事長、專職副書記任董事等多種形態的董事會結構，需針對性地提出外部董事占多數的實現路徑。

為此，以《公司法》、國有企業基層組織工作條例、國有企業法人治理結構的指導意見、職工董事制度等有關國有企業董事會結構設置的法律法規、規范性文件及內部制度為依據，在滿足“雙向進入、交叉任職”、外部董事占多數、職工董事設置要求的基礎上，首鋼建立了董事會結構模型，按有無職工董事兩種情形提出不同規模董事會（3-7人）的基本結構模型，指導子企業在推進外部董事占多數過程中搭建合理的董事會結構。

根據董事會結構模型，絕大多數企業可在維持當前董事會規模下，通過替換內部董事實現外部董事占多數，部分單位需擴大董事會規模，實現外部董事占多數，另有部分單位按照董事會分類建設規范，壓縮了董事會規模，同步實現了外部董事占多數。

圖4 董事會結構模型

3.與董監高專項治理等協同推進外部董事占多數

首鋼嚴格對標對表市國資委改革任務目標，梳理子企業董事會外部董事配置情況，研究制定《集團加強子企業董事會建設工作方案》《集團推進子企業外部董事占多數實施方案》分級指導各級子企業推進外部董事占多數。與董事會分類建設、章程修訂、干部配備調整、董監高專項治理等工作同步考慮，統籌研究外部董事占多數的實現路徑。同時，建立了月度跟蹤推進機制，集團領導每月組織改革進度通報會，各子企業黨委書記、董事長匯報改革進展情況，確保完成任務進度。

（三）構建公司治理制度體系，推動董事會規范運作、外部董事有效行權

1.建立以章程為核心的公司治理制度體系

隨著國企改革1+N政策體系的陸續出臺，中國特色現代企業制度體系不斷完善，為首鋼完善公司治理制度提供了上位依據。近年來，首鋼子企業公司治理工作不斷深入，對董事會規范運作、董事管理、參股企業管理的訴求不斷增多，需要建立什么樣的制度體系保障子企業公司治理運作是首鋼完善子企業公司治理考慮的第四個關鍵問題。同時，首鋼在規范子企業董事會運作、開展董事會評價中總結積累了部分有效做法和實踐經驗也需要固化。為此，首鋼構建了以章程為核心，涵蓋上位法規依據、集團層面公司治理專業制度、子企業層面公司治理運作制度三層結構的公司治理制度體系。

圖5 集團公司治理制度體系

集團層面重點制定《集團子企業董事會評價辦法（試行）》《集團子企業外部董事管理辦法（試行）》《集團參股企業管理辦法》。子企業層面重點組織修訂完善章程，將黨的領導融入公司治理、外部董事占多數等國企改革要求納入章程，系統完善“三會”議事規則及清單，不斷厘清治理主體權責界面，制定黨組織前置研究討論重大事項清單及程序、子企業董事會向經理層授權管理辦法等。

同時首鋼通過定期專題推進會、董事會評價檢查、聯合監督檢查、“三重一大”專項治理等保障了制度的執行落實。

2.構建了董事會運作評價指標體系和檢查標準

董事會規范運作是有效發揮作用的前提和基礎，在遵循國資委規范要求的基礎上，結合首鋼子企業董事會運作存在的突出短板以及近三年開展董事會現場檢查積累的經驗，構建了子企業董事會運作評價指標體系（見表1），并進一步完善細化為檢查評價要點和具體事項標準。

表1 子企業公司治理評價指標體系及檢查標準

該指標體系涵蓋董事會運作的規范性和有效性兩大方面，其中規范性包括組織建設、制度建設、規范運作三項指標、20個評價要點、36項具體事項標準，有效性包括發揮“定戰略，作決策，防風險”作用及公司管控、監督落實五項指標、9個評價要點、25項具體事項標準。指標體系整體涵蓋了董事會運作的全貌，特別是61項具體事項標準，不僅將董事會工作規則的基本要求提取為具體事項及表現，同時將黨的領導融入公司治理、外部董事占多數、落實董事會職權、開展董事會授權、推進經理層任期制和契約化管理等各項國企改革重點要求轉化為董事會運作中具體表現，方便上級單位開展檢查評價和各級子企業對照提升，成為子企業規范董事會運作的重要管理工具。

除用于現場檢查及自查外，還利用協同辦公平臺開發了董事會運行線上評價系統，提高了評價效率。

3.建立了外部董事獨立履職機制

建立責權利一致的董事管理機制、提高外部董事履職積極性，是外部董事占多數機制發揮作用的基礎，是董事會有效運作的重要舉措。

根據子企業董事會決策權限，分析董事會議題主要分為審批、審核、審閱事項三類。對于審批和審閱事項屬本級董事會職權，不涉及派出方決策權限，外部董事理應在維護派出方基礎上獨立發表意見。對于審核事項需股東會（出資人）決策，主要包括《公司法》及章程規定的股東會權限事項及首鋼集團管控權力清單規定的集團權限事項，如規劃要點、年度預決算、章程修改、股權投資、一定額度的固定資產投資和資產處置、融資債券、擔保等。該類事項個別子企業存在程序倒置，即集團審批同意后子企業再履行董事會程序，董事會、董事作用發揮流于形式。經分析，除個別需子企業董事會對外出具董事會決議作為要件的事項，需集團審批后履行董事會程序外，其他事項子企業董事會均應在集團審批前審議。外部董事在集團批準前，基于派出方權益和個人商業判斷，在董事會上發表意見供派出方決策參考，這即體現了子企業的法人治理，也利于外部董事履職能力的提升。

為此，首鋼建立了外部董事獨立履職機制，納入外部董事管理辦法，即外部董事應當親自出席董事會會議，獨立、客觀、審慎表達自己的意見或建議，對董事會議案可以表示同意、不同意或棄權。外部董事應當維護派出方合法權益，根據表決需要，可組織派出方相關專業部門對董事會議題進行研究。

（四）開發公司治理課程體系，強化外部董事履職支撐服務

1.開發設計子企業公司治理課程體系

隨著外部董事占多數的實施，外部董事成為董事會發揮作用的關鍵，建設一支怎樣的外部董事隊伍保障董事會的運作是首鋼完善子企業公司治理考慮的第五個關鍵問題。在外部董事隊伍不斷壯大的同時，董事培訓教育需求也愈加強烈，特別是多數人員為首次擔任董事職務，從未接受過相關培訓人員比例較高，常規零散的、點狀的董事培訓無法滿足董事、董秘及相關工作人員履職需要，為此首鋼開發設計了公司治理課程體系。

課程設計聚焦董事履職的能力短板、專業需求、履職重點、典型案例，通過外聘專家、內部講師及人才院課程資源重點從政策解讀、董事履職實務、財務、風控、法務及投資等專業領域優選課程，課程數量從2021年的5門增加到目前的20余門，后續還將持續完善，為董事、董秘及公司治理專業人員打造一個全面、系統、開發的公司治理學習平臺。

2.建立董事能力提升常態化培訓機制

首鋼各級子企業董事具有人數數量多、地域分布廣、來源渠道多、職務職級跨度大等特點，大范圍的、集中的線下面授培訓實施難度大。針對董事人群特點，結合公司治理課程體系建設，首鋼連續兩年采用線上線下結合的培訓方式，實施子企業董事履職能力提升培訓、新任職董事上崗培訓，形成了常態化董事培訓機制。

線上培訓面向首鋼全級次首鋼方派出的董事以及各級子企業的董秘、董辦工作人員，兩年已累計培訓近1千余人次，并組織了線上考試，取得良好的培訓效果。線下培訓主要面向集團直接派出到平臺、直管單位的外部董事，按季度組織，重點宣貫國企改革最新政策文件、解讀央企公司治理優秀經驗、介紹集團公司治理工作進展等。同時為增強培訓效果，對外部董事建立培訓積分，并相關培訓履歷納入外部董事評價。

3.建立外部董事履職支撐服務機制

為外部董事履職提供支撐服務是增進外部董事對任職企業的了解，更好維護派出方權益的重要保障。除開展外部董事培訓教育外，對外部董事履職支撐服務一直缺乏有效的手段和方式方法。為此，首鋼從制度入手，明確了派出方和任職企業兩個主體對外部董事履職支撐的具體內容。

各派出方為本單位派出的外部董事履職提供支撐服務。為外部董事提供規范性政策文件，受理外部董事履職報告、調研報告。2022年首鋼集團層面組織的每季度公司治理專題推進會均邀請外部董事參加，使外部董事更好了解集團層面公司治理相關重點工作及要求。各任職企業為本單位董事會中外部董事履職創造條件、提供便利。明確向外部董事提供信息的類別、標準、周期、方式、程序；按董事會工作規則的規定，做好與外部董事的會前溝通和會議資料的解釋完善；并通過邀請外部董事列席相關會議、組織調研活動等形式，增進外部董事對企業的了解。

三、基于董事會分類建設的子企業公司治理體系構建與實施效果

（一）管理效益

1.首鋼集團層面全面完成了國企改革三年行動董事會建設改革任務

首鋼緊密圍繞國企改革三年行動任務目標推進子企業完善公司治理，通過近三年的努力，圓滿完成了國企改革三年行動董事會建設改革任務。2020年底集團子企業外部董事占多數戶數比例僅為38%，至2022年2月份應占多數子企業已100%實現占多數，提前完成改革目標；落實重要子企業董事會職權方面，通過修訂重要子企業董事會議事清單，結合推進子企業經理層任期制和契約化管理，敦促董事會審議相關議題，全面落實了董事會6項職權；同時，指導子企業全面完成了董事會向經理層授權管理制度的制定。

2.子企業層面公司治理架構、董事會結構更加科學合理

通過董事會分類建設，子企業基本建立了與企業功能定位、股權結構、體量規模、市場化運作程度相適應的公司治理結構及動態調整機制，并取得實效。兩年來，推進集團I類企業不斷完善公司治理結構，配齊建強董事會，加強專委會建設，差異化開展企業授權；同時，取消部分無實質運作的Ⅱ類企業董事會專門委員會，20余家子企業由董事會改設執行董事，納入Ⅲ類企業管理。董事會分類建設切實優化了子企業治理結構，同時，隨著外部董事占多數的實現，子企業董事會與經理層高度重疊的問題得到有效解決，實現了決策層與執行層分開，有利于企業防控決策風險。

3.子企業董事會運作規范性持續夯實、有效性持續提升

通過建立完善公司治理制度體系并強化制度執行，子企業董事會運作的規范性得到顯著提升。董事會會議計劃性有效提升，實現了按章程和工作規則組織會議的常態機制；董事會議案、記錄、紀要、決議的管理逐步得到規范；董事會與經理辦公會重復審議事項逐步減少，“三會”議事清單逐步實現界面清晰、有效銜接；隨著黨委前置研究清單的制定和執行，黨委在重大經營管理事項決策中的法定地位有效得到維護。

4.形成了一支多元化的外部董事隊伍

隨著外部董事占多數的實施，首鋼形成了一支來源渠道和專業背景多元的外部董事隊伍。至2022年8月，首鋼應建董事會子企業董事會首鋼方外部董事席位全部配備到位。外部董事來源涵蓋集團領導、L4-L9職級領導人員、管理專員、專業技術人員、職業經理人及行業專家、學者等。職業背景包括企業管理、會計財務、市場營銷、生產制造、戰略規劃、法務、審計、風險。多元化的外部董事隊伍為董事會的專業性、獨立性奠定了基礎。

（二）社會效益

1.首鋼完善子企業公司治理工作得到集團子企業的普遍認可

通過董事會分類建設切實增強了公司治理架構與企業實際的匹配度，有效提高了子企業的治理效能。通過不斷規范完善“三會”規則、清單等公司治理制度，子企業黨組織、董事會、經理層權責界面愈加清晰，重大事項決策程序不斷規范，子企業的董事、經理層成員權利責任義務更加明確，行權履職更加規范。完善子企業公司治理工作得到子企業董事、經理層成員的普遍認可和大力支持。

2.首鋼加強子企業董事會建設的實踐得到了集團董事會的認可

首鋼集團董事會高度重視子企業公司治理工作，先后審議研究《集團加強子企業董事會分類建設工作方案》、每年度的子企業董事會運作情況、《集團董事會評價辦法》、《集團外部董事管理辦法》等，董事會及外部董事對董事會分類建設、規范董事會運作、董事隊伍建設的實踐做法和成效均給予了高度評價。

3.首鋼子企業董事會分類建設得到了北京市國資委的認可

2022年3月10日，市國資委國企改革三年行動重點改革任務落實情況督導考核組赴首鋼進行現場檢查，督導組對首鋼加強子企業董事會建設的成績給予肯定，指出“首鋼子企業董事會分類的做法是個特色”。8月2日，市國資委市管企業子企業董事會建設專題調研組赴首鋼開展現場調研，對首鋼地產、首建投等五家子企業董事會運作情況進行檢查，調研組對首鋼子企業董事會分類建設給予高度評價。