投資集團人力資源管理診斷與優化

趙明明

摘 要：在國內市場經濟縱深發展的背景下，市場競爭變得越來越激烈，為企業的生存帶來了嚴峻的挑戰。如何有效整合內外部資源，促使企業自身的競爭力得到持續性提升是當前亟待解決的問題。人在企業中是能動性最強且最為核心的資源，受到高度重視，為了有效解決上述問題，建議投資集團樹立以人為本、人盡其才的管理理念，根據自身實際情況統籌規劃人力資源的管理方案。本文首先針對投資集團人力資源管理現狀，其次從幾個方面深入說明人力資源管理的優化策略，以供參考。

關鍵詞：投資集團；人力資源管理；管理診斷；優化

在現代投資集團經營發展進程中，人力資源是衡量集團生產力水平的重要指標。當前，市場競爭日趨激烈，使得人才成為競爭的焦點，為了獲得競爭優勢，必須要擁有足夠的優質人才儲備。基于此，投資集團必須高度重視人力資源管理，根據自身經營現狀和發展需求；建立健全的人力資源管理體系，積極引進前沿管理理念、科學管理方法，通過科學管理持續提升自身的核心競爭力，盡快走上可持續發展之路。

一、投資集團人力資源管理的診斷

集團公司是一個有機系統，由于業務覆蓋多個行業，下屬公司包括子公司、分公司等多種形式，所以管理體系比較復雜。集團公司選擇何種管理模式主要是由內外部環境決定的，考慮到投資集團所處環境比較復雜、特殊，在開展人力資源管理工作時應當將子公司發展現狀以及影響發展的因素納入考量范疇，選擇最為適宜的人力資源管理模式和策略。投資集團經過對人力資源管理堅持不懈地更新改革，已經取得了階段性的成果，但仍舊有部分問題是客觀存在的，只有找出問題根源，針對性編制改進策略，才能為投資集團長效發展保駕護航。

（一）管理理念滯后

在現代投資集團經營管理的過程中，人力資源管理是其中不可缺少的環節，與企業未來發展戰略存在直接關系。在開展人力資源管理工作階段，必須要立足于市場環境，行業競爭形勢、自身發展規劃，對管理理念做出及時更新，確保與集團在新時期的發展目標相統一。信息化時代其實就是一場革命，部分集團在實際管理環節存在著管理理念滯后的實際問題，沒有給予人力資源管理工作足夠的重視，而且人才培養力度有所不足，無法將人力資源管理的肖能最大程度發揮出來。少數集團企業依舊停留在人事管理上，沒有及時向人力資源管理過度，所采用的管理方式比較僵化，將員工置于被管理的地位，這也在一定程度上降低了員工參與企業管理的積極性，長此以往不利于提升員工主人翁意識，嚴重的情況下甚至會限制集團自身的發展進程。

（二）培養機制固化

人才選拔、人才培養是人力資源管理的重中之重，要求投資集團立足于自身發展的實際需求，在眾多求職者中篩選專業能力過硬、實踐經驗豐富、責任心強的優秀人才，做好人力資源的儲備工作。當前，投資集團因為人才選拔及培養的機制比較固定，在人才聘任時通常會將關注點放在學歷、工作經驗上，沒有嚴格深入的考察候選人的專業能力。員工的個體差異是客觀存在的，投資集團針對在職員工進行教育培訓時，更多的是考慮集團的經營發展需求、崗位能力需求，卻忽視了員工個人專業成長的需求，不僅教育培訓的內容比較單一，培訓方式更新也不夠及時，因此最終的培訓效果并不顯著，對于崗位工作無法帶來實質性幫助，甚至難以吸引人才、留住人才。

（三）激勵機制不完善

為了吸引人才、留住人才，提高員工隊伍的穩定性，投資集團在開展人力資源管理工作時應當正確地采用激勵策略。當前，越開越多的企業傾向于通過提升薪資、發放獎金、增加假期等方式來激勵人才，盡管可以產生一定的激勵效果，但是整體上創新性不足，對員工的吸引力越來越小，難以有效調動員工的創造潛能和工作積極性。所謂有效的激勵方式是充分滿足員工在專業成長、職業發展方面的需求，但是少數集團并沒有人知道激勵發揮的積極作用，確保健全可行的人才激勵機制。另外，激勵機制與績效管理銜接性不足也是值得關注的問題，因為薪酬福利與員工切身利益息息相關，也是激發員工工作積極性的第一要務，管理者在編制薪酬政策時，并未對各個崗位的價值支持科學客觀的評估，以至于員工對薪酬標準感到不滿，這種情況極其容易影響到員工的工作熱情，長期如此勢必會讓集團陷入惡性循環，陷入經營困境。

二、投資集團人力資源管理的優化策略

根據投資集團當前人力資源管理現狀、改革轉型的發展要求，在開展人力資源管理工作的過程中，建議集團企業主動適應全新形勢，將以人為本作為管理的理念導向，牢固樹立精益求精的思想，根據職能定位、部門職責、精益管理的基本要求，以創造價值、持續完善作為目標，始終以目標為導向、以問題為導向，對管理機構的設置進行完善，重新梳理部門、崗位的設置，通過定崗定編的策略優化人力資源配置，確保組織運行效率得到進一步提升。

（一）創新管理理念，營造良好文化氛圍

投資集團在經營、發展進程中，必須將市場環境、行業競爭形勢納入考慮范疇，在此基礎上合理地調整、創新經營戰略，同時需要深刻認識到人力資源管理工作之于企業發展的重要性，積極創新管理理念，立足于企業長期發展規劃、下一階段戰略目標，對現有人力資源管理體系進行重構，力求將人力資源管理工作精準落實到位。在這里，要求投資集團始終堅持以人為本的理念，在企業文化方面加大建設力度，將企業文化、價值觀準確地傳遞給員工，從而潛移默化地影響員工的思想、言行，使之端正工作態度，逐步在企業內部營造積極向上的文化氛圍，讓員工與企業共成長、同發展。另外，在人員聘任方面，同樣不能忽視企業文化、價值觀念的宣傳，這樣才能讓企業形象更加立體化，吸引更多優質人才。在開展人力資源管理工作時，集團企業還應當密切關注外部市場環境變化，積極探索全新的管理模式、管理策略，以包容、開放的態度管理員工，給予員工足夠的尊重、信任、空間，以此來激發員工的內生動力，使他們將更多時間精力貫注在崗位工作中，為集團創造更多價值，推動集團盡快走上長效穩健發展之路。

（二）優化組織結構，實施規范性管理

為了盡快適應集團改制后的全新經營發展、管理運作模式，投資集團應當肩負起管理所轄業務公司的職能，盡快對現有組織結構進行優化，使自身的經營質量、效率得到有效提升，全力降本增效。組織優化需要從集團基本戰略、核心能力出發，以機構扁平化、資源集約化為主要實踐思路，嚴格執行管理幅度適度的基本原則，針對性地著手業務模式、組織結構的優化工作，將集團有限的人物財資源有機整合起來。針對經營環境、業務類型、運作流程存在相似性的業務公司，投資集團應當基于特定標準重新設置組織機構，目的在于突出組織結構建設的標準化。接下來，投資集團應當從部門職責、崗位設置、人員編制三個方面入手，逐一做出明確具體的規定，協助業務公司建立健全的權力體系、崗位管理體系，且與業務公司自身的運作現狀、業務發展相適應，規避橫向上的職能重疊、縱向上的管理層次，真正實現組織整體功能耦合。

（三）優化人員配置，解決冗員、結構性缺員

投資集團在選人用人方面，建議以能力、業績為導向，建立完善的機制，將內部存量人力資源徹底盤活，如此就能將最大限度減少勞動成本投入，從根源處化解組織內部人力資源冗余、結構性缺員的現實問題。具體到實踐中，首先要將員工適當遷移到一線崗位、缺員崗位中，鼓勵引導更多人才到基層一線貢獻才智、建功立業。在每年新員工分配期間，安排新入職員工到一線班組進行歷練，逐步提升他們的管理能力、專業技術水平，確保能夠獨立高效完成工作，符合上崗條件。其次要面向符合上崗要求的人員加大教育培訓力度，聚焦人崗匹配這一核心，精心編制培訓方案，再以管控制度、促進措施作為輔助，使他們盡快適應崗位工作。與此同時，面向社會廣納賢才，著重考察候選人的學歷、職稱、工作經驗、實踐能力等，如果是非生產類人員聘任，更是要嚴格把握質量關口，通過這樣的方式逐步將優質人才補充到人才隊伍中，避免出現人員大量冗余，使員工結構變得合理，進一步提升員工隊伍整體的綜合素質。另外，投資集團應該有意識地促進人才的跨企業、跨專業流動，建立切實可行的競爭性人才選拔機制，綜合應用考試競聘、組織考核等多種方法，篩選工作作為優良、業務能力過硬、責任心強、相關工作經驗豐富的人才補充到具體崗位中，以此來有效改善下屬業務公司及專業人員不足、過剩的問題。總結來說，投資單位在優化人員配置方面，必須要充分把握好局部、整體之間的關系，按照由點及面的思路突破專業壁壘，讓人力資源的精益化管理延伸到更大范圍，實現縱深式發展。

（四）完善激勵機制，全面提升組織效能

一些大型企業在人力隊伍建設中，創新采取了三位一體的管理模式，即精準選配、加速成長、有效激勵，其中，依托“精準選配”策略選擇能夠適應相關崗位對素質、能力要求，且價值觀同企業一致的人才，由于人才之間的個體差異是客觀存在且無法避免的，因此需要合理地搭配人才，讓人才之間實現優勢互補，將人才的應用效益最大程度凸顯出來。“加速成長”策略強調從員工實際情況出發，將其安排到適宜的崗位上，找準員工需要改進的方面，將實踐和培訓有機結合，助力員工實現快速成長。嚴格實行獲取分享機制，即按照個體工作貢獻、崗位價值、業績給予對應的回報，為員工設定適宜的工作目標，并階段性地考察員工工作成果，針對工作成果突出、進步幅度大的員工給予其一定的物質激勵，此種“有效激勵”的做法有助于調動員工的工作熱情，充分發揮自身的創造潛能。人才激勵機制主要起到吸引人才、提高人才隊伍穩定性的作用，投資集團應對績效管理體系優化、績效考核指標體系建立予以足夠的重視，基于價值創造、競爭能力等方面入手實施崗位業績評價，然后合理篩選相關指標，明確每一項指標的權重，嚴格實行一崗一清單的考核方式，以此來彰顯績效考評的公平科學性。接著，依托績效考核指標體系，針對性地調整員工工作結構、適當提升績效工資比重，從而讓現有的薪酬管理機制更加完善合理，將薪酬、績效二者緊密關聯，有效地激勵員工，提升員工對集團的認可度。

（五）構建全新模型，打造人才供應鏈

在信息化時代背景下，能力素質模型開始呈現出跨界趨勢，也就是說未來大部分組織都需要根據客戶個性化、多元化需求，對自身的組織體系予以重構，這意味著投資集團員工的知識結構也必須要跨界的，通過吸納跨界人才組建新型人才隊伍，促使員工隊伍整體的價值創造力獲得顯著提升。在這里，要求投資集團做到精準選人、全面發展人，努力打造完善的人才資源供應鏈，構建人才發展戰略體系，為集團組織戰略執行、業務持續發展持續提供人力資源支撐。具體到實踐中，建議投資集團在信息化平臺搭建上適當增加成本投入，分別建設崗位誒職責標準庫、標準能力模型、標準崗位職責優化配置模型、員工能力目錄用于支持人力資源管理工作，讓集團的人力發展體系愈加健全完整，長效推進人才培養、人才儲備的工作。這樣一來，就能形成開放的人才鏈，實現“但求所用”的人力資源管理目標。關于跨界人才的應用，需要投資集團做到以下幾點：其一，足夠包容人才，依據特定目標、制度，給予人才一定的自由發揮空間，鼓勵員工自主創造。組織不得出現求全責備的氛圍，要允許員工試錯和失敗；其二，投資集團設置多樣化制度，比如人力資本合伙人制度、員工持股制度、利潤分享制度等，讓員工在組織內部享受一定的知情權、話語權，與企業之間形成持久穩定的合作關系，推進組織創新、激發組織活力。

（六）重視企業文化，拓展交流溝通平臺

在管理學領域一直流行“一流企業靠文化、二流企業靠管理、三流企業靠制度”這樣一句話，集團企業在開展人力資源管理工作階段，應將企業文化在激勵、約束方面的作用最大程度發揮出來，持續擴大企業文化在人才引進、培訓、績效、薪酬等方面的影響力。一家優秀的企業通常不會將績效作為發展驅動力，更多的是以價值觀為驅動，而人力資源管理工作需要做的，就是將企業文化、核心價值觀滲透到各項工作實踐中，讓企業文化被員工認同，并主動地落實執行，作為自己行事作風的紅線。當然，企業文化宣傳、推行、落地均離不開暢通的交流溝通平臺，在傳統人力資源管理模式下，員工之間、員工與管理層之間、企業與消費者之間的溝通通常會受到時空限制，溝通效率極低，而且存在信息誤差問題。信息時代的來臨則為改善此現狀提供了思路，投資集團應當依托開放包容的文化環境，搭建暢通的交流溝通平臺，讓內部各層級之間實現信息的互聯互通，集團的發展動態、決策事項也可以依托這一平臺及時進行公布，這樣就能進一步提升員工的存在感，發揮主人翁精神，激發員工的進取心。另外，投資集團在進行文化建設時，應牢牢把握文化主題、核心內容兩個抓手，以愛惜人才、重視人才為主題，結合主營業務舉辦各種類型的實踐活動，賦予單調的工作一定趣味性元素，而且還可以將實踐活動同工作內容進行深度融合，讓人力資源管理工作更具針對性，為集團發展注入不竭動力。

三、結束語

綜上所述，投資集團在經營發展進程中常常是機遇與挑戰并存的，這也意味著對集團的經營管理提出更高要求。人力資源管理作為集團管理的重點環節，主要起到增強員工隊伍穩定性、調動員工工作積極性的作用，還可以在一定程度上推動集團的可持續發展進程。在實際管理階段，投資集團需要深刻認識到當前人力資源管理存在的不足，然后以問題為導向，牢固樹立以人為本的管理理念，準確行為自身在市場經濟中的地位，重視協調各個職能部門的工作目標，通過優化組織結構、優化人員配置、完善激勵機制、打造人才供應鏈、建設企業文化等策略，構建全新的人力資源管理模式，不斷提高管理水平，依托系統科學的管理努力成長為具有行業影響力的集團公司。

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